第 2 讲：项目的评价和选择

1. 第2讲：项目的评价和选择

2. 目录 • 项目的选择 • 项目选择的指标体系 • 项目选择模型的准则 • 项目选择模型的类型 • 项目投资组合管理 • 课后案例：Film Prioritization

3. 例: • 假设你们班级决定在清明节小长假组织一项活动，需要在几项活动中进行选择: • 有哪几项备选活动？ • 如何选择决策 ？

4. 2.1 项目选择 项目选择是组织为了达到一定的目标而对各个项目进行评价，然后选择其中的一个（组）而加以实施的过程。

5. 2.2 项目选择模型的指标体系 • 指标的建立应与公司的总体目标相一致 • 视其对实现目标的贡献大小，各个指标应被赋予一定的权重 • 需要对有关的因素进行估计

6. 4 Rules for Selecting Projects(Meredith & Mantel) • Is the project profitable? Does it have a chance of meeting our return-on-investment hurdle rate? • Do we have, or can we easily acquire, the knowledge and skills to carry out the project successfully? • Does the project involve building competencies that are considered consistent with our strategic plan? • Do we currently have the capacity to carry out the project on its proposed schedule? (Hurdle rate = Opportunity cost of capital)

7. 例: 一个引进新的生产线项目的 指标体系 • 生产因素（如：生产线安装所需时间、达到学习曲线效果所需时间、对能源及设备的需求、与现有技术的一致性…） • 市场因素（如：产品潜在的市场规模、可能的市场占有率、消费者对产品的接受程度…） • 财务因素（赢利能力、对现金流的影响、回收期、盈亏平衡点、投资规模…） • 人员因素（培训要求、劳动力技能要求、可获得性、人员的分布、工作条件的影响…） • 管理因素（对信息系统的影响、企业形象、管理能力、对内外部咨询的要求…） • 其它因素（国家安全标准、环境标准、专利保护、证券市场的反应、对新技术的接受程度…）

8. 2.3 项目选择模型的准则 • 现实性：模型应能反映决策问题的现实情形，模型的变量应与现实相符 • 能解决问题：不能过于简单，应能模拟项目的内部及外部情况，能考虑内、外部因素 • 适应性：模型力求能适应一定的变化范围，并能针对变化自行调整 • 可操作性：易于理解，便于使用 • 成本：数据收集及模型运行的成本应低于项目本身的成本 • 易于计算：有关信息应能方便地存贮在相应的数据库中，最好能使用一些标准的软件包进行计算 • 目标性：模型应能反映企业的目标

9. 力求简单

10. 2.4 项目选择模型的类型 • 定性模型：不经过数量分析，依据一个或几个判据直接作出决策 • 定量模型：通过数量分析作出决策

11. 项目选择判断方法(Meredith & Mantel)

12. 2.4.1 定性分析 • “神圣”性项目（Sacred Cow)：项目是由该组织的高层领导人建议的，被认为是神圣而不可违背的 • 运营的必要性项目(Operating Necessity)：为了保证系统的基本运营而必须实施的项目，如生存的需要 • 竞争必要性项目(Competitive Necessity)：为了保持公司在市场中的竞争地位而作出的必要选择，从长期、战略的角度去考虑，如发展的需要 • 比较利益模型(Comparative Benefit Model)：分类排序，用于当一个组织有很多项目待选，需要从中选出一些子集，而项目之间又很难比较时

13. 比较研究法：Q-Sort • 决策组每位成员在评估时，分到一叠卡片，上面记载着要比较评估的项目 • 在对所有项目讨论后，请评估人对项目分类排队，分成几组（如 5 组） • 再按预定标准对项目进行评估 • 公布评估结果，再讨论 • 根据讨论后的认识，再重新评估 • 到第三论，对项目评估排序达成共识为止 • 方法简单、易懂、便于实施 • 但方法限于对项目的整体评价，对细节缺乏分析，另外，缺乏标准，主观性强，过程不透明，有政治嫌疑

14. Q-sort

15. 2.4.2 评分模型 • 无权重0-1因素模型 • 无权重因素评分模型 • 有权重因素评分模型 • 约束性权重因素评分模型 • Dean & Nishry`s 模型

16. 无权重0-1因素模型 • 挑选一系列有关因素，每个因素有其判断准则 • 根据项目的因素是否满足判断准则打分，满足为1，不满足为0。 • 分类汇总 • 取分数高的项目

17. 检查列表法 • 这种方法常用于做问卷调查，简单有效，通常提出 20个左右问题，根据应答的问题肯定和否定数决定 • 用于产品筛选时，由问题回答的肯定数，决定项目是否采纳 • 列表可以保证重要的想法或因素不会被忽略 • 这种方法实施简单方便，对所有评估项目基于一套标准，具有一致性，也不要求细节性的财务数据输入 • 方法的问题是： 问题的选择有随意性，它代表评估设计人对要重点考虑因素的最佳猜测，有些因素可能比其它因素更重要，但没有给权重，回答也带有较大主观性

18. 无权重0-1因素模型的优缺点 • 优点：考虑了多个因素 • 缺点：所有因素同等重要 未表明项目满足因素的程度

19. 无权重因素评分模型 • 分数的多少反映项目对各个因素的满足程度，例如可采用5分制 • 把项目所得分数相加 • 若分数之和大于某个标准，则选择该项目；否则，不选

20. NAF-reading Not reallyVery much NEW? 1 2 3 4 5 APPEALING? 1 2 3 4 5 FEASIBLE? 1 2 3 4 5 (Mark out accordingly)

21. 无权重因素评分模型的优缺点 • 优点：具体分数的多少反映了项目对各个因素的满足程度 • 缺点：没有反映出各个因素的重要程度 • 如何打分，通过主观评判，但要避免主观偏差

22. 有权重因素评分模型 • 在无权重因素分析的基础上，给每个因素根据相对重要性加上权重

23. 约束性权重因素评分模型 • 为避免模型中包含过多的因素，可以将某些有权重因素转化为约束条件 • 通过转化为约束条件的方式，可以直接剔除掉那些不满足约束条件的项目

24. 约束性权重因素评分模型（续） • 公式应用

25. 权重的确定方法 • Delphi法 • 两两比较法 • 层次分析法AHP • 回归分析 • 权重需要进行归一化处理 • 应避免列举过多的因素，应集中于一些重要因素 • 假设模型中的各因素是相互独立的

26. Dean and Nishry`s 模型 • 在企业现有资源约束条件下，在一系列项目中选择几个得分最高的项目

27. 其中：

28. 评分模型的优点 • 可以考虑多个因素，不但可以包括盈利性指标，也可以对无形因素加以评判 • 模型结构简单，易于理解和使用 • 可以直接反映管理者的政策、意图 • 容易改变，以适应环境及政策的变化 • 可以针对一些因素做简单的敏感性分析

29. 评分模型的缺点 • 所得分数是一种相对的衡量，并不代表项目本身的价值 • 模型是一种线性关系，假设各因素之间相互独立，不考虑各因素之间的相互关系 • 容易产生大量的指标，包含一些不重要的因素 • 由于包含了盈利性指标，这些指标本身的优缺点也包含在内

30. 评分模型的一个实例

31. 2.5 项目投资组合管理 • Which projects? • Resource allocation? • When to expand?

32. 投资组合管理 Portfolio Management • 一个企业常常存在多个项目，在资源有限的情况下，如何保证资源的优化配置 • 组合管理是一个动态决策过程，对项目不断地进行评估、选择、优先定位和调整，重新组合资源分配，使要紧的项目得以加速，不良的项目可以被取消或降低优先级别 • 项目组合管理有些象证券市场中的金融投资组合管理

33. 投资组合管理的几类技术 • 启发式模型或数学模型 在早期的投资组合管理中使用较多，主要从优化收益考虑，但较少结合企业战略，此外是想象的精确，主要基于猜测的数据，难以很精确 • 评分模型 可以照顾各类因素，包括战略，但倾向有利大项目，小而有效的项目可能得不到机会发展 • 可视化或图形技术 直观，可以帮助项目间的平衡决策，但不能优选项目

34. 泡形图Bubble Diagram

35. 泡形图类型和使用情况 图形种类 第一维 第二维 使用比例 风险与回报 收益回报 成功概率 44.4% 新颖性 技术新颖性 市场新颖性 11.1% 可行性和吸引力 技术可行性 市场吸引力 11.1% 优势和吸引力 竞争优势 吸引力 11.1% 成本及耗时 实施成本 实施时间 9.7% 策略及收益 策略重点 收益回报 8.97% 成本及收益 累积回报 累积开发成本 5.5% ** 其中风险回报泡形图是最为流行的

36. 风险回报泡形图Risk-Reward Bubble Diagram

37. 组合管理方法在工业中的应用(Robert Cooper) 采用方法 企业使用比例 作为主要方法 • 财务方法 77.3% 40.4% • 战略方法 64.8% 26.6% • 泡形图/组合图 40.6% 5.3% • 评分模型 37.9% 13.3% • 检查表 20.9% 2.7% • 其它方法 24% • 仅一家企业不用方法， 靠“直觉和经验”

38. 产业调研结果的一些启示(Robert Cooper) • 组合管理能发挥作用 • 组合管理应用好的企业多半是高层管理重视的企业，以及引进一套较规范的组合管理过程和方法 • 没有单一最佳的组合管理方法，应用好的企业多半同时使用多种方法，保证结果的可靠性 • 使用最多的不见得是最佳的，如财务方法用的最多，但用得好的企业反而较少采用，他们偏向战略方法，而应用差的企业大多采用财务方法 • 建议：不要过分依赖财务方法，较推荐的是战略方法，评分模型适合优先排序，泡形图用于平衡

39. Case: Film Prioritization