האם סקרים יכולים לאבחן את רוח הארגון?

1. האם סקרים יכולים לאבחן את רוח הארגון?

2. מדידה ארגונית • מדידה ארגונית Measurement, או סקירה ארגונית (Survey), היא פעולה שיטתית, מובנית ורפטטיבית, שנועדה לבירור עמדות בקרב אוכלוסייה מוגדרת – סוג של "מערכת חיישנים" קבועה ואחידה(ארגונים שמודדים יותר מפעם בשנה נוהגים לכנותה "מד דופק"). • סקר ארגוני הוא "כלי עבודה ניהולי" “If you can't measure it, you can't manage it.” Peter Drucker מה שלא ניתן למדוד - לא ניתן לנהל (ומה שלא ניתן לנהל לא ניתן לשפר...)

3. סוגי מדדים 1. מדדים פיננסיים ומדדים לא פיננסיים מדדי תוצאה – כאלה שמבטאים את ה"שורה התחתונה" כגון: מכירות, תזרים מזומנים, רווחיות וכד', לעומת מדדי תהליך - כאלה שמשפיעים על ה"שורה התחתונה" כגון: נאמנות לקוחות, מחוייבות עובדים, איכות הממשקים, משוב על ביצועים, תרבות ארגונית וכד'. במפגש הנוכחי נתמקד במדדים לא פיננסיים 2. אובייקטיביים (מדדים "קשים") וסובייקטיביים (מדדים "רכים") זמן המתנה למענה טלפוני (אובייקטיבי) לעומת תפיסת הלקוח את זמן ההמתנה (ארוך, סביר או איטי). במפגש הנוכחי נתמקד במדדים סובייקטיביים בלבד 3. מדדים חיצוניים ופנימיים נתח שוק, benchmark, שביעות רצון לקוחות חיצוניים לעומת שביעות רצון לקוחות פנימיים, עמדות עובדים 4. כמותניים ואיכותניים מדד כמותני - מתייחס לנתונים שניתן להפעיל עליהם פרוצדורות סטטיסטיות ("שאלות סגורות") מדד איכותני – ("שאלות פתוחות") מספק הרחבה ופירוט מעמיק יותר לשאלות הסגורות. כמו כן מציף נושאים שהשאלון לא התייחס אליהם (נציין, שהתשובות הפתוחות מנותחות ומוצגות בתרשים).

4. סוג סקרים ארגוניים: • סקר עמדות עובדים /סקר אקלים ארגוני • 2. סקר ערכים ותרבות ארגונית • 3. סקר לקוחות פנים / שרות פנימי / ממשקים / קשרי גומלין • 4. סקר לקוחות חיצוניים / סקר איכות השרות • סקרי הערכת עובדים • משוב 360 מעלות (מצליב זויות מבט היקפיות על המנהל – מעובדים, עמיתים, מנהל, עצמי) • Human Sigma(מצליב בין תפיסת נותן השרות, למקבל השרות , לביצועים העסקיים) • 6. סרגל ביצועים מאוזן Balanced Scorecard(מתייחס לשרשרת סיבתית)

5. מטרת המדידה הארגונית • לתמוך ביישום יעדים ארגוניים ואישיים ולעקוב אחר ביצועם (לספק נתונים למערכת היעדים ומדדים - KPI’s) • לבחון את אפקטיביות מאמצי שינוי ושיפור • להכווין ולתעל את כל מרכיבי המערכת הארגונית להתנהגות רצוייה, לפי סטנדרטים (מדדים) ושפה אחידים • לחזק תרבות ניהולית המאופיינת בדפוס קבלת החלטות מבוססת נתונים ועובדות

6. אבחון ארגוני: • נועד לבחון לעומק בעייה, קושי או אי-נחת (לרוב באופן חד פעמי) • מהווה שלב מקדים לכניסה לפרויקט יעוצי (בד"כ היועץ גם מאבחן וגם מתערב) • כלי אבחון: ראיונות אישיים, קבוצות מיקוד, תצפיות, ניתוח מסמכים, או ניתוח סקרים קיימים (שימוש בשאלונים כחלק ממערך אבחוני, נעשה בד"כ בארגונים בהם לא מתקיימים סקרים באופן שוטף) • דורש משאבים וזמן (עלול להיות לא יעיל לביצוע בארגונים גדולים) • קשרי הגומלין בין מדידה/סקירה לאבחון ארגוני: • סקר יכול להוות מרכיב במערך האבחון הארגוני • סקר נועד לזהות אזורי בעייה. על מנת לטפל בבעיה, לעיתים נדרש הליך אבחון עמוק יותר לצורך ירידה לגורמי השורש • ארגונים גדולים מעדיפים להפריד בין הגוף המודד למייעץ: • א. מדידה - - - התערבות - - - מדידת אפקטיביות תוצאות ההתערבות • ב. לאחר המדידה נוטים, בשלב ראשון, ללמוד מארגונים אחרים • ג. משאיר חופש לבחור יועץ מומחה לנושא ספציפי

7. מחקר ארגוני למול מחקר אקדמי מחקר אקדמי נועד "לייצר ידע". לשקף מציאות (ארגונית) באמצעות מודל תיאורטי אשר מניח קשרים בין משתנים. איסוף הנתונים, נועד לאושש או להפריך את המודל התיאורטי. מחקר ארגוני משתמש במודל התיאורטי כמודל מסביר/מארגן בכל שלבי המחקר (מבניית הכלי, דרך ניתוח הנתונים ועד מתן פרשנות לתוצאות). איסוף הנתונים נועד לשקף תמונת מצב בנקודת זמן ולהצביע על מגמות לאורך זמן (כולל מגמות ב- benchmark). החוקר באקדמיה נהנה מ"חופש אקדמי" לחקור את מה שמעניין אותו בעוד שחוקר ארגוני חוקר את מה שמעניין את הארגון.

8. I E A P שלושת המודלים למדידת תרבות ארגונית אינטגרציה - אדיג'ס שיבטיות - קווין מעורבות - דניסון יזמות - אדיג'ס המצאתיות וחדשנות - קווין הסתגלות - דניסון ביצועיזם - אדיג'ס שוק - קווין משימתיות - דניסון אדמיניסטרציה - אדיג'ס היררכיה - קווין עיקביות - דניסון אתרים מומלצים לביקור www.denisonculture.com www.adizes.com

9. 4אנרגיות ארגוניות לפי אדיג'ס גמישות I E ניהול האנשים והצוות ניהול העתיד, הצמיחה והחדשנות Integration Entrepreneurship שיתוף הקשבה ודיאלוג אכפתיות חניכה ולמידה הערכה והכרה שאיפה לצמיחה הסתכלות קדימה חדשנות ושינוי יצירתיות ותעוזה לקיחת סיכונים יזמות יחסי אנוש הצוות מיקוד פנימה מיקוד החוצה ארגון ביצועיזם Productivity Administration השגיות משימתיות פרודוקטיביות יעדים ותוצאות לקוחות ורווחיות ערכים תכנון ובקרה ממשקים מדידה נהלים ושיטתיות ניהול המשימות והלקוחות ניהול התהליכים A P בקרה

10. מודל הערכים הסותרים (עפ"י (Quinn מועדון חברים אנרכיה פרועה תוהו ובוהו (עינוגים ללא מחוייבות) Inventiveness Clan תגובתיותמידית חוסר בגרות ניסיונות מסוכנים מתירנות קיצונית אינדיבידואליזם תועלתני שיתוף לא הולם דיונים עקרים אינטרסנטיות פוליטית אופורטוניזם בוטה חוסר עקרונות מה קורה כאשר אחת האנרגיות פועלת בעוצמה רבה מדי: I E אפטיה ראש קטן מלחמתיות עויינות Market (result-oriented) A P Consistency תהליכיםסטריליים דיוק טריוויאלי מאמץ נצחי תשישות אישית מסגרת כללית מחייבת ללא התחשבות בחריג דוגמטיות עיוורת הנצחת הרגלים מסורת קשוחה מכרה עבדים ביורוקרטיה קפואה קשיחות (מאסר עולם עם עבודת פרך) Quinn & Rohrbaugh, 1983

11. גמישות יציבות (הגדרת ערכים ומערכות פנימיות כבסיס לארגון) הסתגלות (תרגום הדרישות של הסביבה העסקית לכדי עשייה) P E A משימתיות (הגדרת כיוון משמעותי) מעורבות (יצירת איכויות אנושיות שייכות ואחריות) I העצמה יצירת שינוי מיקוד בלקוח צוותיות למידה ארגונית פיתוח יכולות מיקוד פנימי מיקוד חיצוני יציבות המודל של דניסון כיוון וכוונה ערכים גרעיניים מטרות ויעדים הסכמה תיאום ואינטגרטיביות יצירת חזון

12. דרכים למדידת ערכים ותרבות ארגונית • שאלה פתוחה: "כדי להצליח ולהתקדם ב- XXX צריך...." המשיבים מתבקשים להשלים את המשפט. • בחירה מתוך רשימת ערכים/מאפיינים – מצב מצוי למול רצוי • קיבוץ שאלות סקאלה לפי 4 סביבות ארגוניות • שאלות דו-קוטביות

13. 9% 14% I E P A 25% 8% כדי להצליח ולהתקדם ב XXX צריך: 5,603משיבים 10,236 תשובות ללמוד ולהתפתח 4.5% יחסי אנוש 1.5% אכפתי/רגיש/קשוב 1.0% סבלני/סובלני 1.0% לשתף פעולה/ לעבוד בצוות 1.0% להגדיל ראש/ ראיה מערכתית 5.5% יוזם / נועז 3.5% להיות שירותי 2.0% מנהיג/מוביל 1.0% חדשן 1.0% לעבוד בפרך 7.5% להשקיע לעבוד קשה לעבוד הרבה שעות מקצוענות 10.5% מקצוענות, ניסיון 7% להצטיין 3.5% להיות נאמן/ מסור לחברה 2.5% להתמיד 1.5% יעיל ומועיל 1.0% ישר/אמין/הוגן 1.0% לקחת אחריות 1.0% ראש קטן/צייתן 1.0% ביצועים 7.0% לשאוף להישגים/אמביציה 5.0% לעמוד ביעדים/בתוצאות 2.0%

14. 9% 14% I E P 32% 25% A 8% כדילהצליח ולהתקדם ב- XXX צריך (המשך): פוליטיקה ומניפולציה קשרים/פרוטקציה להיות פוליטיקאי להתבלט, לעשות רושם להתחנף מרפקים/כוחנות, לדרוך על אחרים

15. 9% I 14% E P 12% 25% A 32% 8% כדי להצליח ולהתקדם ב- XXX צריך (המשך): p_ _ _ לא תלוי בי מזל / הזדמנות להיות קרוב משפחה של עובד XXX מנהל מגבה/דוחף קדימה וותק/קביעות

16. מדידת תרבות ארגונית באמצעות: מצב מצוי אל מול רצוי (בחירה מתוך רשימה של ערכים/מאפיינים)

17. NICE XXX

18. 8 5 אינטרסים אישיים חברות איכפתיות למידה שיתוף פעולה התפתחות אישית פתיחות כיף לכידות 34% 17% 11% 11% 11% 5% 4% 4% 3% 27% 22% 16% 11% 11% 11% 11% 10% 3% שירותיות חדשנות להוביל ניצול הזדמנויות יוזמה ערמומיות גמישות לשינויים ראש גדול תעוזה I E P A 4 7 1 2 8 6 2 44% 41% 33% 15% 12% 11% 8% 8% 5% ביורוקרטיה פוליטיקה ארגונית איכות יעילות הפקת לקחים תכנון יושרה לקיחת אחריות שקיפות 41% 37% 31% 27% 27% 20% 17% 9% 9% מקצוענות תחרותיות רווחיות לחץ ועומס חשיבה עסקית הישגיות מצוינות מוכוונות לתוצאות מהירות 8 ערכים ותרבות – מצב מצוי pe _ _

19. 15% 25% 13% 14% 20% 1% 34% 27% 10% 27% 22% 16% 11% 11% 11% 11% 10% 3% שירותיות חדשנות להוביל ניצול הזדמנויות יוזמה ערמומיות גמישות לשינויים ראש גדול תעוזה 24% 19% 27% 26% 9% 25% 25% 8% מקצוענות תחרותיות רווחיות לחץ ועומס חשיבה עסקית הישגיות מצוינות מוכוונות לתוצאות מהירות 44% 41% 33% 15% 12% 11% 8% 8% 5% 1% 2% 27% 27% 25% 16% 23% 20% 14% 3 2 6 1 5 4 6 4 7 8 6 8 5 2 2 1 6 6 8 ביורוקרטיה פוליטיקה ארגונית איכות יעילות הפקת לקחים תכנון יושרה לקיחת אחריות שקיפות 41% 37% 31% 27% 27% 20% 17% 9% 9% 39% 16% 15% 1% 26% 14% 27% 7% 11% אינטרסים אישיים חברות אכפתיות למידה שיתוף פעולה התפתחות אישית פתיחות כיף לכידות 10 1% 21% 29% 17% 32% 28% 18% 15% 8% 34% 17% 11% 11% 11% 5% 4% 4% 3% מצב קיים מצב רצוי ערכים E P A I

20. מהירות (קצב) חדשנות ניצול הזדמנויות חברות (יחסים טובים) תכנון לכידות Cohesiveness למידה תעוזה שקיפות (של נתונים ותהליכים) יוזמה מצוינות כיף לקיחת אחריות יעילות הפקת לקחים פתיחות יושרה "ראש גדול" אכפתיות (Caring) שיתוף פעולה גמישות לשינויים התפתחות אישית -45 -30 -15 0 +15 +30 +45 ערכים ותרבות - פער בין מצוי לרצוי +43 +39 +33 +26 +21 +16 +12 +10 +6 +6 +3 +2 +2 +1 ביורוקרטיה פוליטיקה ארגונית אינטרסים אישיים לחץ תחרותיות רווחיות שירותיות ערמומיות הישגיות איכות להוביל מקצוענות מוכוונות לתוצאות חשיבה עסקית -2 -3 -3 -4 -5 -5 -6 -7 -9 -9 -10 -11 -12 -12 -13 -14 -15 -17 -18 -21 -23 -23

21. ערכים ותרבות קיימת - XXXלאורך השנים "אנרגיה לא אפקטיבית" "אנרגיה לא אפקטיבית" "אנרגיה לא אפקטיבית" (37%) (24%) (10%)

22. חברת XXX- מגמה לאורך השנים • מאז שנת 2006 חל שיפור משמעותי ומתמשך בתרבות ובאפקטיביות הארגונית בבזק אנרגיה, שהופנתה בעבר בעיקר פנימה - לאנשים ולתהליכים, מופנית כעת החוצה – ללקוחות, למוצרים, לפתרונות, לתחרות אנרגיה לא אפקטיבית, שהתבטאה בפוליטיקה, מניפולציה, ביורוקרטיה ואינטרסים אישיים, מתועלת כעת לאנרגיה אפקטיבית שמתבטאת ב "מיקוד בלקוח", "שרותיות", "חדשנות", "תחרותיות", "מובילות", "מיקוד במשימה" "ראייה עסקית" ו"רווחיות".

23. מודל הרביעים לשינוי תרבות ארגונית לפי Ken Wilber Organizations don't transform. People do! שינוי בהתנהגותו ובמעשיו של הפרט מתחיל בשינוי בערכיו, באמונותיו ועמדותיו (שינוי תודעה) כאשר מסה קריטית של פרטים משנים את ערכיהם ואמונותיהם באותו כיוון, התנהגותם כקבוצה תשתנה. תרבות ארגונית היא למעשה מפת התודעה של קבוצה מוגדרת Ken Wilber. A Brief History of Everything. New York: Shambhala, 1996; p. 71

24. 7 רמות התפתחות התודעה האירגונית 7 רמות התפתחות התודעה האישית הכוח המניע רמת ההתפתחות רמת ההתפתחות הכוח המניע לשרת את האנושות והיקום שרות service שרות service תרומה לאנושות מיקוד החוצה יכולים להתמודד עם כל האתגרים העומדים בפניהם 4 4 להיות משמעותי בחיי אחרים להשאיר חותם Making a difference להשאיר חותם Making a difference ראיית טובת הכלל בריתות אסטרטגיות ושיתופי פעולה לכידות פנימית Internal Cohesion לכידות פנימית Internal Cohesion לנטוש את צורכי האגו והאג'נדות האישיות ולפתח יכולות לפעול ביחד לטובת הכלל צורך למצוא משמעות לחיינו מעבר ממיקוד בצורכי האישי והאגו לעבר איחוד בין צורכי הפרט לכלל שינוי Transformation למידה, העצמה והתחדשות מתמדת שינוי Transformation ערך עצמי self-esteem ביצועים גבוהים של מערכות ותהליכים ערך עצמי self-esteem לזכות להכרה ולכבוד מקבוצת השווים מיקוד בצורכי האישי והאגו מיקוד פנימה מבוססי סמכות, היררכיה וציות מערכות יחסים Relationship מערכות יחסים Relationship יחסים שתומכים בארגון לפתח מערכות יחסים אוהבות חתירה לרווחיות ולערך לבעלי המניות הישרדות Surviva הישרדות Survival להבטיח קיום וביטחון כלכלי Richard Barrett (2006) "Building a Values-Driven Organization - A Whole System Approach to Cultural Transformation", Elsevier Inc.

25. ערכים אישיים למול ערכים ארגוניים – חברת XXX מיקום הערכים לפי רמות תודעה (אפריורי) ערכים אישיים ערכים ארגוניים ראיית טובת הכלל מיקוד החוצה יכולת להתמודד עם אתגרים 4 חיים מאתגרים ומרגשים למידה והתחדשות מחויבות לארגון יוזמה ותעוזה לקיחת אחריות 4 גמישות ופתיחות לשינויים העצמה והתפתחות העובד מחויבות לעובד חדשנות לקיחת אחריות שינוי Transformation מיקוד בצורכי האישי והאגו מיקוד פנימה מבוססי סמכות, היררכיה וציות

26. מדידת תרבות ארגונית באמצעות: שאלות סקאלה

27. תרבות ארגונית - בחלוקה לרביעים ושלישונים – דוגמא

28. רביעי אדיג'ס - תת קטגוריות 6 6.75 7.5 8.25 9 6 6.75 7.5 8.25 9 I E A P 6 6.75 7.5 8.25 9 6 6.75 7.5 8.25 9 XXX BM כללי BMתקשורת מובילות שיתוף פעולה ועבודת צוות מוכוונות לקוח התפתחות אישית מוכוונות עובד חדשנות ושינוי יעדים ותוצאות תכנון יעילות מוטיבציה ונילהבות תקשורת, תיאום ולמידה ארגונית הישגיות ומצוינות יושרה ושקיפות

29. מדידת תרבות ארגונית באמצעות שאלות דו-קוטביות לפניך צמדי היגדים הנעים על ציר עם שני קצוות. אנא סמן על גבי הציר את הערכתך לגבי מה שמאפיין את התרבות הארגונית הקיימת ב- XXX

30. תרבות ארגונית ב- XXXלפי שאלות דו-קוטביות XXX נתפסת כחברה שמוכוונת החוצה – לצמיחה, לחדשנות, לשינוי ולתכנון קדימה, יותר משהיא ממוקדת פנימה -לתהליכים, לאנשים, למיקסום היעילות. טובת הארגון נתפסת כקודמת לטובת הלקוח

31. סדרי העדיפויות ב- XXXכפי שעולים מתמונת התרבות הארגונית

32. שרשרת שרות-רווחיות שביעות רצון לקוח עובדים "מחוברים" Employee Engagement ערך ללקוח החיצוני איכות השרות הפנימי רווחיות וצמיחה תרבות ארגונית נאמנות לקוח עובדים פרודוקטיביים Source: Harvard Business Review: “Putting the Service-Profit Chain to Work” 2008

33. מדידה מ-3 זוויות מבט והקשר ביניהם (הלקוח החיצוני, הלקוח הפנימי והעובדים) עמדות העובדים כלפי הארגון משפיעות על עמדות הלקוחות כלפי הארגון, אשר בתורן, משפיעות על הביצועים העסקיים הלקוח הולך ונעשה יותר תובעני ופחות סלחן. דורש ביצועים מהירים, זולים ואיכותיים יותר ומצפה לחדשנות מתמדת השרות שמקבל הלקוח החיצוני הוא "פועל יוצא" של השרות שמקבל הלקוח הפנימי התסכול עלול להשליך על אמון העובדים בעצמם, בחברה במוצריה ובשרותיה אולם בשונה מהלקוח החיצוני, שיכולים לבחור, הלקוח הפנימי "שבוי" וספקי השירות הפנימי "מונופוליסטים" שירות פנימי לקוי מקשה על העובדים לבצע את המוטל עליהם ומותיר אותם חסרי אונים, מתוסכלים, כועסים ועייפים

34. סקר שרותי פנים/ממשקים

35. משאבי אנוש לוגיסטיקה רכש ניהול נכסי לקוחות מחשוב וטכנולוגיה פיננסית ביקורת גופים מוערכים חטיבות מטה מעריכים מנהלים מדרג מ' מדור ומעלה משפטית חטיבות הלקוחות יעריכו , בנוסף, את שירותי מטה חטיבותיהם חטיבות הלקוחות יעריכו , בנוסף, את שירותי החטיבות הבאות ניהול סיכונים אסטרטגיה שיווק חטיבה בינלאומית חטיבה עסקית חטיבה פרטית

36. חטיבת משאבי אנוש ולוגיסטיקה חטיבת בטחון בטיחות ואיכות הסביבה יועץ משפטי חטיבת פיתוח עסקי אגף מחשוב ומערכות מידע אגף פיקוח תפעולי אגף הפעלה אגף שירות חטיבת כספים כלכלה ותקשורת אגף שיווק גופים מעריכים ומוערכים חטיבות מטה כלל המנהלים המשתתפים בסקר יעריכו את שרותי חטיבות המטה חטיבות הלקוחות יעריכו , בנוסף, את שירותי מטה חטיבותיהם חטיבות הלקוחות יעריכו , בנוסף, את שירותי החטיבות הבאות חטיבת תשתיות חטיבת צי נייד חטיבת מטענים פיתוח חטיבת נוסעים

37. מבנה שאלון של יחידה נמדדת - דוגמא לכל יחידה נמדדת יגובש שאלון כך, שהפעילויות/השירותים יוצגו בשורות ומדדי שירות (המשותפים כל היחידות) בעמודות. מכאן, שכל אחד מהשירותים ידורג על אוסף מדדים באמצעות בסולם 1-10:  ציין את "מידת חשיבות השירות להצלחתך בתפקיד" לפי המדרג הבא: א. קריטי להצלחתי בתפקיד ב. חשוב להצלחתי בתפקיד ג. חשוב במידה מועטה להצלחתי בתפקיד ד. כלל לא חשוב ה. לא רלוונטי

38. דוגמא למדדי שירות אפשריים

39. תועלות מסקר שירות ללקוח הפנימי: א. מהווה כלי משמעותי בהטמעת תרבות שירות פנימי וחיצוני. ב. מאפשר השוואה (Benchmark) לסטנדרטים של שירות בארגונים אחרים ולסטנדרטים של שירות בפונקציות השונות (כספים, רכש, תפעול, לוגיסטיקה, משאבי אנוש וכד'). ג. הזדמנות למפות את השרותים המרכזיים בכל יחידה ואת לקוחותיה הפנימיים. ד. מאפשר לזהות ממשקים בעייתיים ("צווארי בקבוק") ו"גורמי קושי" בזרימת העבודה, המידע ובשיתוף הפעולה בין היחידות. ה. מאפשר להבין לעומק את "גורמי השורש" לאי-הנחת ולשפרם. גורמי השורש יכולים לנבוע מבעייה בתהליכים, מבעייה ביחסיםוכד' ו. מעודד דיאלוג ותיאום ציפיות בין הממשקים הבעייתיים שזוהו וגיבוש תוכנית פעולה משותפת המותאמת לשני הצדדים מתוך הבנת הצרכים, האילוצים, והתעדוף של כל צד. ז. הסקר הבא יאפשר לבדוק את אפקטיביות מאמצי שיפור השירות, כמו גם לזהות "צווארי בקבוק" חדשים.

40. 5 3 2 6 4 1 9 8 7 6 8.34 8.04 8.12 7.74 7.57 7.44 7.86 7.52 7.38 7.20 7.11 7.14 "ראש גדול" מצויינות מקצועית שביעות רצון כללית מהשרות יחס ואדיבות עמידה בזמנים תחושת שותפות גמישות ממוצעי המדדים

41. מדגם בנצ'מרק ישראלי - n=48,000 משובים, בין השנים 2011-2012 9 8 7 6 8.12 7.67 8.02 7.20 7.75 7.57 7.55 8.25 7.52 7.65 7.86 7.38 7.11 7.36 B B B B B B B ממוצעי המדדים למול ה- benchmark שביעות רצון כללית מהשרות יחס ואדיבות מצויינות מקצועית עמידה בזמנים תחושת שותפות "ראש גדול" גמישות

42. 0.50 0.60 0.70 0.80 0.90 מגלים נכונות להתאים עצמם ולהסתגל לתנאים ומצבים הנוצרים כתוצאה משינויים בצרכים ובדרישות 0.84 0.80 0.75 0.70 0.62 0.55 גמישות תחושת שותפות עמידה בזמנים "ראש גדול" יחס ואדיבות מצוינות מקצועית מחויבים למטרה משותפת תוך דיאלוג, הכרה והבנה לעומק של הצרכים, היכולות המגבלות והרגישויות של כל צד מספקים מוצרים/שירותים במסגרת לוח הזמנים עליו התחייבו נותנים פתרונות כוללניים ולא נקודתיים, תוך חשיבה על צרכים עתידיים. לוקחים אחריות על התהליך והתוצאה מפגינים ידע רחב, נסיון מקצועי, ביצועים באיכות גבוהה, מהווים סמכות מקצועית בתחומם חשיבות המדדים מגלים הבנה, אדיבות, סבלנות, איכפתיות, רגישות ונכונות לסייע, כלפי הגורם מולו הם עובדים

43. "ראש גדול" יחס ואדיבות מצוינות בביצוע גמישות תחושת שותפות עמידה בזמנים טיפולוגיה למיקוד מאמצי שיפור המדדים 8.59 6.59 עוצמות - לשימור סטטוס קוו רמת השירות 7.52 עדיפות שנייה לטיפול חולשות - לטיפול מידי עדיפות שנייה לטיפול 0.50 0.90 0.70 רמת חשיבות

44. ציוני היחידות לפי מדדים ש"ר כללית מהקשר תחושת שותפות ממוצע משוקלל "ראש גדול" עמידה בזמנים מצויינות מקצועית יחס ואדיבות גמישות יחידה n ביקורת פיתוח הנהלה טכנולוגיות משאבי אנוש תפעול ולוגיסטיקה שיווק שירות יעוץ משפטי כספים מערכות מידע 8.26 8.26 8.06 7.89 7.85 7.64 7.58 7.56 7.16 6.96 6.94 8.65 8.62 8.28 8.46 8.32 8.01 7.84 7.94 7.31 7.37 7.83 8.43 8.36 7.97 7.95 7.82 7.67 7.77 7.47 7.13 6.98 6.97 8.22 8.20 8.26 7.74 7.89 7.70 7.60 7.52 6.83 6.61 6.90 8.09 7.84 8.23 7.79 7.77 7.45 7.31 7.39 7.33 6.88 6.52 8.55 8.57 7.94 7.93 7.90 7.80 7.74 7.69 7.21 7.02 6.99 8.27 8.10 8.06 7.74 7.47 7.38 7.43 7.47 7.34 6.81 6.62 8.13 8.24 8.00 7.85 7.84 7.61 7.55 7.54 7.13 6.98 6.92 53 95 86 402 1,234 1,192 341 471 440 763 1,044 7.66 8.12 7.77 7.66 7.58 7.83 7.54 7.69 1,895 xxxxxxxxxx השיקלול מתייחס לתדירות הקשר/השימוש בשירות [4] יומיומי [3] אחת לשבוע [2] אחת לחודש [1] לעיתים רחוקות

45. 8.64 שני בני הזוג זוכים להערכה ירוקה עפ"י הרמזור פער 8.29 אחד מבני הזוג "זוכה" להערכה אדומה עפ"י הרמזור קשרי גומלין 7.24 8.56 7.37 6.67 8.00 5.71 6.59 6.81 8.05 7.65 8.43 7.81 6.57 8.00 6.25 7.71 8.48 7.95 8.43 7.52 7.90 6.65 8.32 7.25 6.29 7.86 7.33 5.29 7.34 10.0 8.14 6.28 8.49 7.56 7.28 8.18 7.90 6.11 7.57 6.70 8.14 7.28 6.67 7.94 8.61 8.62 6.67 5.00 8.90 8.53 8.43 8.37 9.00 6.80 7.28 8.51 7.31 8.35 8.57 8.96 7.29 8.19 8.12 7.64 7.29 7.54 9.57 7.86 8.01 6.34 7.23 6.32 7.70 9.00 7.74 4.57 7.64 8.63 5.93 8.31 7.94 9.86 7.90 6.43 7.14 6.88 7.55 7.14 9.00 6.05 7.92 5.50 6.63 7.15 8.50 8.14 8.44 7.74 8.15 8.88 6.87 6.57 8.27 7.43 8.59 שני בני הזוג "זוכים" ל הערכה אדומה עפ"י הרמזור 7.29 צוואר בקבוק 7.99 9.07 7.69 8.27 7.90 8.92 מטריצת זוגיות מערכות מידע יעוץ משפטי תפעול ולוגיסטיקה משאבי אנוש שיווק טכנולוגיות הנהלה כספים שירות פיתוח ביקורת ביקורת פיתוח הנהלה טכנולוגיות משאבי אנוש תפעול ולוגיסטיקה שיווק שירות יעוץ משפטי כספים מערכות מידע

46. הערכה נותני השרות (הערכה עצמית) 9.5 9.0 8.5 8.0 7.5 7.0 6.5 0.59 0.59 1.04 1.18 1.12 1.28 1.34 1.40 1.74 2.06 2.04 הערכת מקבלי השרות (הפנימי) מקבלי השרות למול נותני השרות (הערכה עצמית) הפער נובע מאי היכולת להשלים עם העובדה, שלאחרים (כמו לנו) יש חולשות, מגבלות ואילוצים. מומלץ לפתח מחוייבות למטרה משותפת, תוך דיאלוג, הכרה והבנה לעומק את הצרכים והאילוצים של כל צד. משאבי אנוש תפעול לוגיסטיקה רכש ייעוץ משפטי מערכות מידע הנהלה טכנולוגיות פיתוח ביקורת שיווק שירות כספים

47. טיב ניהול התהליכים (מסקר עמדות) הערכת עובדים 8.55 א ש"ר מהיחידה (עמדות) 8.74 משאבי אנוש הנדסה ותיפעול 6.75 7.57 7.90 7.05 7.97 7.82 7.12 7.20 6.90 7.80 8.00 7.45 7.58 8.22 7.97 7.60 8.53 8.18 8.03 8.10 7.98 8.26 8.48 8.66 8.52 7.88 7.94 8.11 8.30 8.27 8.44 8.43 7.96 8.26 8.74 8.69 שיווק שירות לקוחות פרטי עסקי שרשרת אספקה תפעול הנדסה כלכלה ובקרה כספים מערכות מידע משאבי אנוש יעוץ משפטי שיווק הערכת עובדים 8.69 8.55 יעוץ משפטי יעוץ משפטי 8.44 שרשרת אספקה שרשרת אספקה 8.30 8.27 8.26 מערכות מידע מערכות מידע תפעול 7.65 7.65 שירות לקוחות שירות לקוחות 8.03 מגזר פרטי מגזר פרטי 8.07 כל כלכלה ובקרה 8.43 מגזר עסקי מגזר עסקי הנדסה 8.11 הנדסה 6.75 7.58 8.18 9.18 ש"ר מהשירות (ממשקים) כספים כספים 8.08 6.75 שיווק 7.58 8.18 9.18 ש"ר מהשירות הפנימי (מסקר ממשקים) הצלבה בין סקר שירות פנימי לסקר עמדות עובדים והערכות ביצועי עובדים הערכת ביצועי עובדים ש"ר מהיחידה (סקר עמדות) ש"ר מהשירות (סקר ממשקים) A – ביצועים מצוינים B - ביצועים טובים C - ביצועים סבירים D – ביצועים חלשים

48. גורמים מקדמים ובולמים שת"פ בין יחידות לפניך רשימת גורמים המקדמים או הבולמים שיתוף פעולה בין יחידות. סמן 2 גורמים אשר לדעתך הם ה"בולמים" ביותר את שיתוף הפעולה בין הצוות שלך לבין צוותים אחרים עימם מתקיימים קשרי עבודה ו- 2 גורמים אשר לדעתך עשויים להיות ה"מקדמים" ביותר (אין לסמן יותר מ- 2 גורמים בכל רשימה)

49. גורמים בולמים/מקדמים שיתוף פעולה בין יחידות

50. תחרותיות ושיתוף פעולה האם יכולים להתקיים ביחד? תחרות ושיתוף פעולה הם שני יסודות מנוגדים, שניהם טבועים בטבע הבסיסי של החברה האנושית, ושניהם חיוניים להמשך ההתפתחותה תחרות - מאתגרת ומהווה מניע למאמץ, לשאפתנות, להשגיות, להשרדות, להתקדמות שיתוף פעולה- פריצות הדרך המשמעותית, מגיעות משילוב בין תחומים ופתרון בעיות מורכבות מצריך שילובים אינטר-דיסציפלינריים לאי-שיתוף פעולה מחירים כלכליים כבדים