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第十章 領導與信賴

第十章 領導與信賴. 學習目標. 1. 綜述特質論的結論 2. 指出行為論的限制 3. 描述 Fiedler 權變理論模式 4. 描述路徑目標理論 5. 列舉領導者參與模式的權變變項. 學習目標 ( 續 ). 6. 解釋領導風格的性別差異 7. 比較轉化型領導與交易型領導 8. 指出願景型領導應具備的技能 9. 有效的團隊領導者的角色 10. 領導者如何建構信任. 領 導.

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第十章 領導與信賴

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Presentation Transcript

  1. 第十章 領導與信賴 Chapter 10 Robbins

  2. 學習目標 1. 綜述特質論的結論 2. 指出行為論的限制 3. 描述 Fiedler權變理論模式 4. 描述路徑目標理論 5. 列舉領導者參與模式的權變變項

  3. 學習目標 (續) 6. 解釋領導風格的性別差異 7. 比較轉化型領導與交易型領導 8. 指出願景型領導應具備的技能 9. 有效的團隊領導者的角色 10. 領導者如何建構信任

  4. 領 導 領導是「影響團體朝向目標之達成」的能力，影響力的來源可以是正式的，諸如伴隨著組織管理階級職位所附與的領導權力。不具制裁力的領導（Non-sanctioned leadership）是來自正式組織結構之外的影響力。

  5. 特質理論 假設領導者是天生的 區別領導者與非領導者的特徵 領導者具有的、非領導者所沒有的人格特質 符合領導者定義之個人特徵 提供選擇正確的領導人之甄選基礎

  6. 與領導有關的特質 驅力與企圖心 領導與影響他人的慾望 誠實正直 自信 聰明才智 專業知識

  7. 特質不足以解釋領導 忽略情境因素 領導者必須採取對的行動 對的行動因情境而異

  8. 行為理論 假設領導是可以被訓練的 研究特定領導者的行為 具關鍵性的領導行為 可發掘領導者的特定行為 提供領導訓練課程的依據

  9. Ohio 州立大學的研究 找出領導者行為的獨立向度 發展兩大領域的領導行為 主動結構（Initiating structure）界定組織工作、工作關係和工作目標 體恤（Consideration）關切部屬的舒適、福祉、地位和滿足感

  10. Michigan大學的研究 與衡量績效有關之領導者行為特徵 兩個向度 員工導向–強調人際關係 生產導向–強調工作的專門技術或作業層面

  11. 管理柵格 9 8 7 6 5 4 3 2 1 9,9 1,9 High 5,5 員 人 心 關 1,1 9,1 Low 1 2 3 4 5 6 7 8 9 關 心 生 產 Low High 鄉村俱樂部 團隊管理 中庸型 管理不足 任務導向管理

  12. 行為理論的限制 • 沒有指出領導行為與團體績效之一致的關係 • 忽略影響領導成敗之情境因素 • 無法釐清情境因素

  13. 權變理論 • Fiedler 領導模式–領導績效取決於與部屬的互動型態、情境賦予領導者的控制權和影響力之間的適配程度。 • 路徑目標理論–領導者協助部屬達成目標，並確定目標與整體組織相一致。 • 領導者參與模式–調整領導者行為以反映不同的任務結構。

  14. 最不喜歡與之共事者 ─ LPC量表 • 個人的基本風格是攸關領導成敗的基本要素 • 個人基本領導風格被認為是固定不變的 • 關係導向 • 任務導向 • 領導者的風格必須與情境相吻合

  15. Fiedler 的權變領導 任務導向 關係導向 非常不利 非常有利 中等有利 領導部屬關係 任務結構 職權

  16. 圈內人 領導者所信賴的人 佔領導者大部分的時間 較可能得到特權 圈外人 佔領導者較少的時間 分到較少的好處 領導者與部屬的關係基於正式的權威體系 領導部屬交換理論 (LMX) 領導者與一小群部屬建立特殊關係

  17. 情境權變因素 • 任務結構 • 正式威權體系 • 工作團體 領導者行為 • 指導型 • 支持型 • 參與型 • 成就導向型 結 果 • 工作表現 • 滿足感 部屬權變因素 • 內外控 • 經驗 • 能力 路徑目標理論

  18. Vroom 和 Yetton 認為必須調整領導者的行為以反映任務結構。 是一種規範性模式，提供決策時應當遵行的一系列決策法則，以決定因情境之不同，員工參與決策的形式和份量之差異。 五種領導風格，十二種情境變項。 領導者參與模式

  19. 領導者參與模式的權變變項 決策的重要性 部屬對決策的承諾是否重要 領導者是否有足夠的資訊做出決策 問題的結構化程度 獨裁式的決策能否被部屬接受 部屬是否接受組織目標 部屬對不同的解決方案是否存有爭執 部屬是否有足夠的資訊做出好決策 時間是否限制部屬的參與 收集分散各地的部屬意見之花費是否值得 是否需要在短時間內做出決策 是否需要員工參與以發展其決策技能

  20. 女 性 鼓勵參與 分享權力與資訊 提升追隨者的自我價值 偏好圓融、融合的領導方式 依恃個人的魅力、專長、社交接觸和人際技能 男 性 傾向採取指揮、命令與操控的領導風格 仗勢正式職權作為影響他人的基礎 男女的領導方式是否有別 男女領導風格的相似性遠大於歧異性，但是 ...

  21. 交易型 vs. 轉化型的領導 交易型與轉化型的領導者之特徵的差異： • 自信 • 願景 • 堅強的信念 • 特立獨行 • 被視為變革推手

  22. 願景型領導 領導者為組織創造並陳述與未來有關、務實、可信、吸引人的願景，此願景將帶動組織成長並超越現況。如果選擇得宜、施行無當，願景具有強大的推動力，足以動員組織的技能、才幹與資源，把組織領向未來。

  23. 願景型領導 三項特質關係成功與清楚 • 清楚說明願景 • 以行動實踐願景而非僅是口頭宣示 • 將願景延伸到不同的領導情境

  24. 兩個優先 管理團隊外部疆界 促進團隊歷程 四種角色 是對外聯絡員 障礙排除者 衝突管理者 團隊教練 團隊領導者

  25. 信 任 認為他人不會在言語、行動或決策上，以投機的方式佔自己的便宜之正面期待。熟習與風險是與信任有關的兩個構面。

  26. 信賴構面 正 直 能 幹 一 致 坦 率 忠 誠

  27. 三種信任類型 • 基於威攝的信任Deterrence-based • 基於理解的信任Knowledge-based • 基於認同的信任Identification-based

  28. 建立信賴 始終如一 坦率 保守祕密 公平 流露感受 講真話 信守承諾 展現才幹

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