Download
slide1 n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
C H A N G E MANAGEMENT PowerPoint Presentation
Download Presentation
C H A N G E MANAGEMENT

C H A N G E MANAGEMENT

316 Views Download Presentation
Download Presentation

C H A N G E MANAGEMENT

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. C H A N G E MANAGEMENT

  2. Bab I SejumlahAlasanMenuntut Kita TerusBerubah TEKNOLOGI : • Mengubahmobilitasmanusia, jangkauan, wawasan, caraberkomunikasi, memimpin, danmengelolaperusahaan. • Kalauiabisadikeloladenganbaikmakaiaakanmemberikankesejahteraan. • Kalautidak, iabisaberubahmenjadiancaman yang menakutkan. Sejumlahalasanmenuntut Kita terusberubah

  3. BANYAK PILIHAN YANG DIBERIKAN OLEH PERUBAHAN : • Berubah. • Mendiamkan. • Melawan. • Ataudiubah. • Banyakorangdanperusahaan yang melakukanperubahandanberhasil. Tetapitaksedikit pula yang gagaldangulungtikar. Menurut “RALF DAHRENDORF” The trouble with change in human affairs is that it is so hard to pin down. It happens all the time. But while it happens it eludes our grasp, and once we feel able to come to grips with it, it has become past history.

  4. PERUBAHAN ADALAH PERTANDA KEHIDUPAN ARIE de GEUS (1997) • Change is the only evidence of life (Evelyn Waugh) - Kehidupan selalu di tandai dengan perubahan - Manusia yang hidup akan selalu berubah • Bahwa sebuah perusahaan pada dasarnya adalah juga sesosok makhluk hidup (a living organism). • Karena ia hidup maka ia dilahirkan, sakit, tua, dan dapat mati seperti makhluk hidup lainnya. • Kalau perawatannya baik maka ia bisa saja berumur panjang.

  5. PERUBAHAN MEMBERIKAN HARAPAN Progress is impossible without change, and those who cannot change their minds cannot change anything (George Bernard Shaw) Dalam menghadapi kehidupan baru itu, siapa pun yang menjanjikan perubahan tentu memberikan harapan. Tetapi tentu saja tak semuanya mampu mengendalikan.

  6. Contoh : Perubahan yang Dialami Dunia Usaha Indonesia

  7. Contoh cara-cara lama dan cara-cara baru dalam berusaha di Indonesia

  8. APAKAH PERUBAHAN SELALU MEMBAWA PEMBARUAN ? All things must change to something new, to something strange (Henry Wadsworth Longfellow) Ada beberapa Faktor yang mempengaruhinya !!!!!!!!! Faktor-faktor yang mengakibatkanperubahantidakmembawahasilseperti yang diharapkanantara lain : 1. Kepemimpinan yang tidak cukup kuat 2. Salah melihat reformasi 3. Sabotase di tengah jalan 4. Komunikasi yang tidak bagus 5. Masyarakat yang tidak cukup mendukung 6. Proses “Buy-In” tidak berjalan

  9. BUKAN YANG TERKUAT MELAINKAN YANG ADAPTIF The key to successful leadership today is influence, not authority (Kenneth Blanchard) CHARLES DARWIN MENGATAKAN “ Bukan yang terkuat yang mampuberumurpanjang, melainkan yang paling adaptif ”. Yaitu, mereka yang selalumenyesuaikandiriterhadapberbagaiperubahan.

  10. Cara makhluk hidup menghadapi perubahan : • Melakukan perubahan secara antisipatif (anticipatory change) • Berjaga-jaga dan melakukan perubahan secara reaktif (reactive change) • 3. Berubah melalui krisis (crisis change)

  11. Menurut Charles Handy (1994), perubahan itu mengikuti kurva S atau “Simoid Kurve”. Sukses Waktu • Kehidupan itu berubah dan diubah, mempengaruhi dan dipengaruhi. • Kadang perubahan yang diciptakan menghasilkan kesenangan dan kesejahteraan; • Tapi kadang kesenangan bisa membuat mereka merasa nyaman dan malas. Pada saat itu posisi mereka diambil alih oleh orang lain, perusahaan lain, atau bangsa lain.

  12. PERUSAHAAN-PERUSAHAAN MELEWATI KURVA “S” To live is to change, and to be perfect is to change often. (John Henry) • Perusahaan juga merupakan makhluk hidup, maka ia pun akan • melewati pasang surut mengikuti pola “kurva S”. • Misal : Astra Internasional, Garuda Indonesia, BNI, BCA, • Gudang Garam, dan Jamu Cap Potret Nyonya Meneer. • Perubahan tersebut terjadi sebagai akibat : • Pertikaian keluarga pemilik, • Meninggalnya pendiri, • Salah urus perusahaan, • Perubahan yang terjadi perlahan-lahan (perubahan daya • beli dan selera konsumen) dan kurang direspons oleh • manajemen dengan bijak.

  13. BANGSA-BANGSA PUN MENELUSURI “KURVA S” Kehabisan tenaga mengancam kehidupan bangsa dan tiap warganya; ia adalah kesakitan selagi mengantuk, kematian selagi tidur (kahlil Gibran) Kehidupan kenegaraan dan kerajaan bangsa-bangsa di dunia juga mengikuti laju gerak “kurva S”. Bangsa-bangsa yang sukses adalah bangsa-bangsa yang adaptif terhadap perubahan dan pemimpin-pemimpinnya selalu siap menghadapi perubahan. BERBAGAI KERAJAAN NUSANTARA MELUNCUR DI ATAS KURVA “S” Generasi yang ganjil ini hidup antara tertidur dan terjaga. Di dalam tangannya, mereka mengenggam tanah masa lalu dan buih-buih masa depan (kahlil Gibran) • Di Indonesia, datang dan perginya kerajaan-kerajaan Nusantara sebenarnya juga melewati proses yang sama, berselancar di atas “kurva S”. • Datangnya kerajaan-kerajaan Hindu, Budha, lalu kerajaan-kerajaan Islam, sampai terbentuknya Negara kesatuan Republik Indonesia, menunjukkan proses itu terjadi secara alamiah. • Ada yang melakukan perubahan dan ada yang tidak mampu beradaptasi dengan perubahan.

  14. Bab 2MelompatkeKurvaKedua • Kebanyakankita, terbutakanmatanyakalameraihsukses. Perubahanbarudilakukansaatsadartelahgagal. • PerjuanganVaughn Bealsdi Harley Davidson (HD) sebagaicontoh, termasukjatuh-bangunnyaperusahaantersebut. Ketikahendakbangkitdanakhirnyasukseskembali, dilakukanperubahansecararadikal yang tidakdikenaldalamperusahaanklasiknamunmerekaterbuktibenar. Keberhasilan HD bukansemata-matahanyaolehfaktorperubahanradikaltersebut, melainkanjugaolehproduk yang dirancangulangdandijagakualitasnya.

  15. Hasilpenelitianmenemukan, saatterbaikuntukmelakukanperubahansesungguhnyabukanlahpadasaatkitasudahmemasukimasakrisis. Perubahan yang terbaikadalahjusteruseharusnyadilakukanpadasaatperusahaansedangmengalamikejayaan. • Bisakahperubahanbergerakdanterjadidengansendirinya? Inilahpertanyaan yang kemudianmuncul. Costa Rica, sebuahnegara yang tadinyaketerbelakang yang hanyahidupdarieksporpisangdankiniberubahmenjadinegara yang sejahtera, diangkatmenjadicontohkasus. • Perubahantidakdatangdengantiba-tiba. Sebuahgelombangbesar yang datangmisalnya, tentuawalnyasudahdidahuluiolah signal-signal. Saatitujuga management seharusnyasudahmerespon. • Secara ideal, perusahaanharusmampuberubahsendiritanpaharusmengalamisebuahprosesperubahan yang diintervensidariluar.

  16. Bab 3 Bentuk-bentuk StrategiPerubahan

  17. Perubahandankehidupan • Tujuanperubahanadalahmempertahankandanmelangsungkankehidupan. • Berubahartinyaberadaptasi, menyesuaikandiri, danmenjadilebihberdayauntukmempertahankandanmeneruskankehidupan. Ada dua Jenis perubahan yaitu: • Pertamaperubahanoperasionalyaituperubahan-perubahankecilumumnyatidakmenimbulkandampak yang yangluarbiasa. • KeduaperubahanStrategisyaituberdampakluasdanmemerlukankoordinasidandukungandari unit terkait.

  18. Macam-macam perubahan Strategis: • PerubahanBudayadannilai-nilaidasarperusahaan. • Perubahanarah/fokuspadabisnis yang sama (dengankonsumenberbedaataumengeluarkanprodukbaru) • Perubahancarakerja agar (lebihefisiensi/meningkatkanpenghasilandll) PerubahanRadikal, danPerubahan Incremental • PerubahanIncrementaladalahperubahansecarakontinyuuntukmemeliharakeseimbanagnumumorganisasi.Biasanyaterbataspadasalahsatubagiandancenderungberupaperubahanoperasional. • PerubahanRadikaladalahmerubahreferensi, arah, dankebijakanorganisasidancenderungmelakukanperubahanstrategis.

  19. Perubahan Kasmatik dan Mosaik • Perubahan Mosaik adalah perubahan yang berasal dari tempat yang berbeda atau waktu yang berbeda (Menganalisa berdasarkan data/fakta yang telah terjadi). • Perubahan Kasmatik adalah perubahan yang berasal dari analisis kajian-kajian yang dirangkum menjadi satu yang menggambarkan arah perubahan yang harus dilakukan. Pembaharuan Perusahaan Platt (2001) membedakan perubahan strategis suatu perusahaan kedalam tiga katagori, yaitu: 1.Transformasi Manajemen. 2. Manajemen Turn around 3. Manajemen kritis

  20. TRANSFORMASI MANAJEMEN • Dilakukanperusahaan- perusahaan yang sehatatauperusahaan yang mulaimenagkap signal-signal yang kurangmenggembirakan. • Tujuannyauntukmencegah agar jangansampaimengalamikemunduran. MANAJEMEN TURNAROUND • Dilakukanjikaperusahaansudahmulaimenghadapipersoalan-persoalan yang agakpelikdanmelibatkanpihak-pihak yang lebihluas. • Padatahapiniperusahaanmasihmempunyaisumberdaya /asetdanwaktuuntukmelakukanperubahan.

  21. MANAJEMEN KRITIS • Dilakukankalauperusahaansudahmemasukimasakrisisyaitusaatperusahaanmulaikehabisandana(cashflow)danenergi (reputasi,motivasi). • Langkah yang diambiladalahlangkahpenyelamatanstrategi(stop the bleeding)/hentikanpendarahandapatberupacas flow (danasegar). Kombinasi Strategi dilakukan karena: • Ada pekerjaan-pekerjaan sama yang harus dilakukan pada dua atau tiga situasi yang berbeda. • Manajemen perlu mengupayakan prinsip going concern yang tercermin dalam: Biaya produksi,kwalitas barang, revenue, citra perusahaan dan kualitas SDM.

  22. PerubahanAntisipatif, reaktif, dankrisismenurutBlack & Gregersen • PerubahanAntisipatifadalahmengantisipasisebelumsegalasesuatuterjadi. • PerubahanReaktifadalahmemberikanreaksiterhadapsetiapkejadiandanmeresponsetiaphal yang baruterjadi. • PerubahanKrisisadalahperubahan yang membuatorangmelakukanperubahan yang mendasardanmemerlukanbanyakbiayadanenergi yang besar.

  23. Perubahan Robby Djohandan Abdul Ganipadaperusahanan Garuda Indonesia • Juni - November 1998 Robby Djohanmenjabat CEO Garuda laluditeruskanoleh Abdul Gani • Latarbelakanghidupnyadariduniaperbankandanperhotelan. • Masalahdalam Perusahaan Penerbangan Garuda a.l : Masalahkeuangan. Keadaanwaktuituutanggaruda 1,2 M dolar, jauhlebihbesardari total asetnya). MasalahManajemen. Karyawannyaada 13.000 orangdan yang efektif hanya 6.000 orangsaja. MasalahOperasional. Rutebanyak yang tidakefektif (sepipenumpang).

  24. Langkah yang dilakukan: • PembenahanmanajemendenganmembentuksatumanajemenyaituDireksi. • Keberanianuntukmenghadapikreditur. • Melakukanrestrukturisasi yang menganutkonsepkonsepsional, sistematis, bertahapdankonsisten, denganmembuang yang jelek-jelekdenganmelakukanperubahan- perubahan yang mendasar; yaitumerubahkepemimpinan, prosesmanajemendanoperasional, pemasarandansebagainyadiubahsecarabersamaan. KESIMPULAN • Perubahanstrategisharusterlihatkasatmatadalamperubahanoperasionalnya. • Perubahanstartegismembutuhkankonsepdanseni yang kuatdanharusdilakukansecarabertahap. • Perubahan yang sifatnyamendasardanperubahan yang sekedartampakdariluarsama-samadibutuhkandantidakdapatdipisahkan.

  25. Bab 4 Teori-teori PerubahanKorporat

  26. TEORI-TEORI PERUBAHAN & KORPORAT Teori/ mental model : • Teori Force – Field dari Kurt Lewin (1951) • TeoriMotivasidariBeckhard & Harris • TeoriProsesPerubahanManajerial (GM-Led Process Model) dari Beer et.al. (1990) • Teori-teori OD (Organization Development) dalamPerubahan • TeoriPerubahan Alfa, Beta, dan Gamma • TeoriContigencydalamManajemenPerubahandalariTannenbaum & Schmidt (1973) • TeoriKerjaSama • Teori-teoriuntukmengatasiresistensidalamPerubahan • Model Accounting – Turnaround dari Harlan D.Plantt (1998)

  27. Teori Force Field dari Kurt Lewin (1951) • Kurt Lewin, bapak Manajemen Perubahan. • Studi mengenai manajemen perubahan secara ilmiah (action research/field study). • Disebut sebagai model force field, konsepnya diklasifikasikan sebagai power model karena mengedepankan kekuatan2 penekanan. • Perubahan terjadi karena adanya tekanan terhadap organisasi, individu atau kelompok. • Mengapa organisasi/individu/kelompok berubah ? • Kekuatan tekanan (driving forces) akan berhadapan dengan keengganan (resistences) untuk berubah. • Perubahan itu sendiri dapat terjadi dengan memperkuat “driving forces” atau melemahkan “resistence to change”. • Langkah2 mengelola perubahan: • Unfreezing • proses penyadaran ttg perlu/adanya kebutuhan untuk berubah. • Changing • langkah berupa tindakan, baik memperkuat “driving forces” maupun memperlemah “resistences”. • Refreezing • Membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang baru (a new dynamic aquibrium).

  28. Langkah2 mengelolaperubahan: • Unfreezing Prosespenyadarantentangperlu/adanyakebutuhan untukberubah. • Changing Langkahberupatindakan, baikmemperkuat “driving forces” maupunmemperlemah “resistences”. • Refreezing Membawakembaliorganisasikepadakeseimbangan yang baru (a new dynamic aquibrium).

  29. TeorimotivasidariBeckhard & Harris Syarat: • Manfaat - Biaya • Manfaat yang diperolehlebihbesardaripadabiayaperubahan • Ketidakpuasan • Adanyaketidakpuasan yang menonjolterhadapkeadaansekarang. • PersepsiHariEsok • Manusiadalamsuatuorganisasimelihathariesok yang dipersepsikanlebihbaik • Cara yang praktis • Adacarapraktis yang dapatditempuhuntukkeluardarisituasisekarang • A = Ketidakpuasan • B = PersepsiHariEsok • C = Adacara yang praktis • D = Biayauntukmelakukan perubahan A B C > D

  30. TeoriProsesPerubahanManajerialdari Beer et.al. (1990) Perludilakukanhal-halsbb : • Mobilisasienergipada stakeholders untukmendukungperubahan. • Mengembangkanvisisertastrategiuntukmengelola & menghasilkandayasaing yang positif. • Mengupayakankonsensusterhadapvisibaru agar diterimasebagkebenaran & dikerjakantanpapertentangan. • Memperluasrevitalisasiseluruhdepartemenorganisasi & tidakbolehmengesankanproyekinisbg “pesanan” dariatas. Namuntetapmenjagakonsistensipadatingkatorganisasi. • Mengakomodasiperubahanmelalui kebijakan2 strategi yang diformalisasikan, struktur, system, dsb. • Memonitorkegiatansertaselalumemberikanresponterhadapumpanbalik & masalah2 yang direncanakanakanmuncul. • Model inisangatpragmatis & logis, dalamprakteknya • akanlebihbanyakpendekatanygcenderungotoriterdaripadapartisipasif (lihatbab 12).

  31. Teori-teori OD (Organization Development) dalamPerubahan A. Pendekatan Manusia – Proses  Proses Organisasi (komunikasi, pengambilan keputusan, pemecahan masalah) B. Pendekatan Teknologi – Struktur  Struktur Organisasi (job design, task method, design organisasi) Pemenuhan Kebutuhan Manusia A B Penyelesaian Tugas

  32. TeoriPerubahanAlfa, Beta & Gamma • MerupakanperkembangandariTeori OD. • DianjurkanolehGolenbiewski, Billingsley & Yeager (1976). • Salahsatubentukintervensi yang dilakukandalam OD adalah Tim Building (lihatBab 12) Tujuannyamerekatkan nilai2 sebuahorganisasi, khususnya trust & commitment. • Perubahan ALFA • perubahankepercayaan yang terjadiantarasuatudimensiwaktu yang stabilsebelum & setelah team building dilakukan. • Perubahan BETA • perubahan yang terjadidalamcaramenilaikepercayaan. • Perubahan GAMMA • perubahan yang terjadikarenamanusia/kelompokmelihatadanyafaktor/variabel lain yang lebihpentingdarisekedarditeliti.

  33. TeoriContigencydalamManajemenPerubahanTannenbaum & Schmidt (1973) • Tingkat keberhasilanpengambilankeputusansangatditentukanolehsejumlahgaya yang dianutdalammengelolaperubahan • Gaya kepemimpinanatokratiksampaipartisipatif • Tingkat keberhasilanmasing-masinggayakepemimpinanberkaitaneratdengansejumlahkemungkinansbb : • Seberapapentingdiperlukankomitmenkaryawandalampengambilankeputusan • Apakahkaryawanmauterlibatdalamtujuanperubahan • Apakahmanajermemilikiinformasi yang cukup • Kompetensikaryawanuntukmengambilkeputusan • Apakahkaryawanmaumenurutikeputusan yang diambil • Waktu yang tersediauntukmengambilkeputusan

  34. TeoriKerjaSama PenjelasanMengapaBekerjasama • Motivasimemperoleh rewards, khawatirmendapathukuman. • Motivasikesetiaanterhadapprofesi, pekerjaanatauperusahaan. • Motivasi moral. • Motivasimenjalankankeahlian. • Motivasikarenasesuaidengansikaphidup. • Motivasikepatuhanterhadapkekuasaan.

  35. Teori2mengatasiresistensidalamPerubahan Kotter & Schlesinger (1979) mengenalkan6 strategi mengatasiresistensi. • Komunikasi • informasittgperubahan • alasanlogis/rasional • edukasimanfaat • Perdebatan • Partisipasi • libatkankelompok yang merasadirugikan • partisipasikandalammengambilkeputusan • perolehkomitmendarikelompok yang lebihluas • Fasilitas • explore area yang resisten • rujukuntukbergabung • fasilitasiperubsikapdanperilaku

  36. 4. Negosiasi • secara formal / informal • gunakanarbitrase (pihak ke-3) • 5. Manipulasi • Gunakankekuasaanuntukmemanipulasikepatuhan • Kombinasikanancamandenganimbalan • 6. Paksaan • Paksasecaraexplisit / implisit • Ancamakanmencabutimbalan • Berisuratteguranuntukmenghentikankontrak

  37. Teori2mengatasiresistensidalamPerubahan Model Accounting Turnaround dari Harlan D.Platt (1998) Beberapafaktor yang membuatseseorangdapatdimanipulasi : • Adanyaprakondisiyang sudahdisosialisasikanpadakelompok yang akandiubahuntukmenerima norma2 otoritas, danbilamematuhinyaakandiberikanimbalanatauhukumanbilasebaliknya. • Adanyapersepsi yang kuatthdfigurotoritas. • Adanyafaktorpengikat : Setujuuntukberpartisipasi. • Untukdiubahsemuakorporatharusmemenuhisyarat al. dukunganstakeholder,masihadacorebusinessygmampumendatangkancashflow,teammanajemenyg solid & sumber2 pembiayaan. • Perubahan (turn around) dilakukanolehperusahaan yang sedangmengalamikerugianberkepanjanganatausalahurus. Didahuluidengananalisa lap.keu, turnaround dilakukanhanyajikanilaiperusahaan > nilailikuidasinya. • 3 (tiga) kelompokstrategiperubahanmenurutkondisi yang berbeda-bedapadaperusahaanygsedangmenurun : • Transformasikorporat • Turnaround • Manajemenkrisis • Strategic turnaround dan operating turnaround

  38. Bab 5 Melihat, Bergerakdan MenyelesaikanPerubahan

  39. The first beginnings of things cannot be distinguished by the eye. Lucretius Perubahan menuntut tiga hal sekaligus : Melihat, Bergerak dan Menyelesaikan sampai tuntas Bagan 5.1 Persoalan dalam Perubahan MELIHAT BERGERAK MENYELESAIKAN X X GAGAL Menyelesaikan GAGAL Bergerak GAGAL Melihat X

  40. People seldom see the halting and painful steps by which the most significant success is achieved Anne Sullivan • Tidak Ada Cahaya Sama Sekali tidak ada energi untuk melihat dan bergerak, hidup dalam kegelapan, bergerak acak, tak ada arah yang jelas, tak melihat keindahan • Terlalu Banyak Cahaya cahaya keberhasilan akan membentuk a mental map (peta kognitif) sehingga dianggap segala- galanya dan membutakan sebuah keberhasilan baru di depan mata • Peta yang Salah peta yang dipakaiolehorang yang kurangpengalaman, pemula yang kurangpengetahuanatau yang dibutpesainguntukmenyesatkan • MelihatdalamTerowongan membiarkandiriterperangkapdalamterowongandenganmempersempit area yang dimasukinyadanmemantaupersaingansebatasapa yang bisaialihatsecarateknis

  41. MEMBANTU/MENGAJAK ORANG LAIN MELIHAT If you see in any given situation only what everybody else can see, you can be said to be so much a representative if your culture treat you as victim of it. S.I. Hayakawa Black & Gregersen (2002) menemukan tiga cara yang dapat dipakai untuk mengajak orang melihat • Ciptakan Kontras yang Tajam • Ciptakan konfrontasi yang efektif • Gabungkan Keduanya Beberapa Cara untuk Menunjukkan Kontras • Fokus. Fokuskan dua perbedaan secara mencolok, jangan lebih; • Hindari Penyajian yang Komples. Penyajian yang kompleks hanya membuat orang bingung dan sulit menangkap esensi sebuah pesan; • Piknik. Dengan piknik akan menimbulkan gambaran yang kontras antara “kita” dan “mereka”; • Pengalaman. • 5. Pareto. Dengan menunjukkan satu atau dua penyebab dapat memperbaiki sesuatu secara bertahap

  42. Bagan 5.2Menggabungkan Contras & Confrontation Terobosan Parade Tinggi KONTRAS Tong Sampah Sepatu Tua Rendah Rendah Tinggi KONFRONTASI

  43. MengajakOrangBergerakA journey of a thousand miles must begin with a single stepLao-Tze Alasanengganbergerak: Hitung-hitunganResiko TidakadaKejelasan TidakAdaDukungan Blue Print Strategi, tujuansasaran yang jelas; peralatan/dayadukungmemadai; imbalan yang memadaisebagaiinsentif MengajakOrangMenyelesaikanPerubahanBekerjamirippermainankarturemi. AndakanmenangkalaupunyaKartu As : KerjaKerAs, KerjaCerdAs, KerjaIkhlAs, danKerjaTuntAsSumilan, MandorKawat • AlasantidakmenyelsaikanPerubahan: • Keletihan; • KehilanganKepercayaan. • Alasanmengalamikeletihandalamperubahan: • PerubahanTerlalutegang/serius; • Terlaluseringberubah; • Perjalanan yang panjang; • KurangDukungan; • Rutinitas.

  44. MACAM-MACAM JENIS RESIKO Financial Risk Risiko berupa keuntungan/kerugian material/imaterial Risiko berupa tekanan-tekanan dan imbalan psikologis seperti rasa aman, kebanggan, dsb Psychological Risk Risiko-risiko sosial seperti penerimaan orang-orang lain, teman, keluarga dan masyarakat Social Risk Risiko-risiko ganguan fisik seperti pemukulan-pemukulan, gangguan keamanan diri, dsb. Physical Risk Risiko-risiko terhadap penampilan, seperti menjadi tampak buruk, kacau, dsb. Performance Risk Risiko waktu berupa hilangnya atau banyaknya waktu yang perlu dicurahkan untuk mempersiapkan dan mendorong perubahan Time Risk

  45. Martin Luther KingMelihatKontras (I) • Marthin Luther King “melihat “ diskriminasisebagaisesuatu yang harusdiubah, sementarajutaanorangkulithitamlainnyamendiamkansajaselamabertahun-tahun. • King merasakankeinginanuntukmengubahitukarena ayah ibunyaselalumenanamkanpersamaanhak. • Dengansangatelegan, King telahmemperjuangkanpersamaanhakdalamhukumsecaraadil Martin Luther KingMemimpinGerakanPerubahan (II) • Marthin Luther King selalu mengingatkan pentingnya menjaga agar gerakan ini berlangsung damai, anti kekerasan dan mereka selalu mencintai musuh-musuh mereka • Banyak orang bisa memulai perubahan, tapi tak banyak uyang bisa menyelesaikannya. • Marthin Luther King menyelesaikan perubahan dengan pengorbanan dan cinta serta kesungguhan yang tak kenal batas

  46. Martin Luther KingMenyelesaikanPerubahan ( III ) • Melakukanperubahansungguhberesikodanmembutuhkanbanyakperubahan, yang akanberhadapandengan anti perubahan yang bukancumaterusikkenyamanannya, tetapijugatergangguhargadirinya. • King menyelesaikangagasan-gagasanperubahannyaberupapenghapusansegregasidandiskriminasirasial, sertapemulihanhak-haksipilwarga. • Pengikutnyatelahmelihatkontrasdankonfrontasi. • King sadarbetulbahwadalamaksiperubahanadadayagravitasi yang sangatkuatuntukmenariknyakebawah. • TidakheranbilaharikelahirannyadiperingatisebagaiharibersejarahdiAmerikadansetiananak-anaksekolahdasarmembacasejarahhidupnya

  47. Bab 6 Seeing is believing atau believing is seeing

  48. Kepercayaan (believing) • Prinsip-prinsipkeimananadalahmenekankanpecaya (believe) untukmampu “melihat” perubahan • Perubahan, dalam banyak hal tidak dapat dilihat dengan kasat mata • Disisi lain manusiamembutuhkansesuatu yang konkrit, ”Seeing is believing” Hubungan antara Melihat dan Percaya Saya perlu melihat sebelum percaya Percaya Melihat KarenaSayapercayamakasayaakanmelihat

  49. Believing = Committing Mana yang lebihpenting: Komitmenmengikutikeberhasilanperubahanataukomitmen yang mendorongkeberhasilanperubahan? • Kita semuabisaberhasilkalausemuaorangkomit • Komitmenmendorongkepercayaandansemangtkerja • Tanpaadakomitmentidakmungkinadapergerakanmenujuperbaikan • Kerjakeras, jujur, danuletadalahpelaksanaandarikomitmen Duajenismasyarakatberkaitandengankomitmen: • Masyarakat Altruistik, yaitu masyarakat yang mau berkorban dan percaya bahwa orang lain juga mau berkorban untuk mencapai perubahan (Komitmen mendorong perubahan) • Masyarakat cenderung Selfish, yaitu masyarakat yang mengedepankan tuntutan dan curiga. Mereka membutuhkan “reward” di muka, berupa bukti yang dapat mereka lihat, sebelum memberikan komitmen.

  50. Mulailahdarihal KECIL yang memberikandampak BESAR • Tanda-tandakeberhasilanperubahanadalahPandangantentangkomitmen,jugakepercayaan lain. • Old Belief (pandanganataukepercayaan lama) adalahnilai-nilaiataukepercayaan/pandangan yang berlakudalamsuatukomunitas.Dianggapbenarwalaupunmenghambatuntukmemunculkanperubahan. • New Belief (Pandangan, ataukepercayaanbaru). Old Belief dan New Belief dalam menciptakan perubahan • Keadaan yang normal. Pandangan lama menyatakan yang normal adalah yang stabil, tapi era ini yang dimaksud normal bukanlah melulu stabil melainkan suasana yang berubah. • Resistensi Terhadap perubahan. Resistensi sebagai sesuatu yang berbeda, dan harus dilihat sebagai a wake up call. • Waktu untuk berubah.Pandangan lama mengatakan kita harus menunggu sampai perubahan tampak di depan mata selain itu perubahan harus dilakukan sesuai rencana. • Gerakan Perubahan. Pada pemerintahan yang kuat, independent variables cenderung terkendali sehingga arah perubahan bergerak secara linear. Sebaliknya pada pemerintahan yang tidak kuat bergerak secara sirkuler.