Rencontre du 27-28 septembre 2000

1. Rencontre du 27-28 septembre 2000 La gestion d’un parc immobilier et la mission de l’organisation Yves Corriveau CSDL Marc Larose CSDL

2. Contenude la présentation Portrait de la Commission scolaire de Laval Mission de l’organisation Les services périphériques Les services en impartition à la CSDL Expérience vécue « Le projet Xerox » La gestion du parc immobilier Un avenir prometteur ...

3. Contenu de la présentation Portrait de la Commission scolaire de Laval Mission de l’organisation Les services périphériques Les services en impartition à la CSDL Expérience vécue « Le projet Xerox » La gestion du parc immobilier Un avenir prometteur ...

4. 44 000 élèves jeunes et adultes • Plus de 100 bâtisses sur un territoire ( île ) d’une superficie de près de 400 km carrés • Près de 5 000 employés • Budget annuel de 280 000 000 $ • Réseau de fibre optique sur tout son territoire (2000-2001) Portrait de la Commission scolaire de Laval

5. Contenu de la présentation Portrait de la Commission scolaire de Laval Mission de l’organisation Les services périphériques Les services en impartition à la CSDL Expérience vécue « Le projet Xerox » La gestion du parc immobilier Un avenir prometteur ...

6. La mission première de l’école est : • d’instruire • de socialiser • de qualifier • de favoriser la réussite scolaire de tous ses élèves (école publique). Mission de l’organisation

7. Contenu de la présentation Portrait de la Commission scolaire de Laval Mission de l’organisation Les services périphériques Les services en impartition à la CSDL Expérience vécue « Le projet Xerox » La gestion du parc immobilier Un avenir prometteur ...

8. Service du transport (transport scolaire) • Service des équipements (confort / sécurité)(Biens meubles et immeubles) • Services de reprographie (documents - papier) • Services informatiques (documents électroniques) • Services alimentaires (nutrition) • Services de garderie (surveillance) Les services périphériques (à l ’élève )

9. Contenu de la présentation Portrait de la Commission scolaire de Laval Mission de l’organisation Les activités périphériques Les services en impartition à la CSDL Expérience vécue « Le projet Xerox » La gestion du parc immobilier Un avenir prometteur ...

10. Transport scolaire • Volume d’affaires de 12 000 000 $ par année • 11 transporteurs avec plus de 300 véhicules • 25 000 élèves transportés soir et matin. • Garderies • Volume d’affaires de 4 000 000 $ par année • 68 administrations autonomes / points de services. • Plus de 7500 bénéficiaires Les services en impartition à la CSDL

11. Cafétérias • Volume d’affaires près de 3 000 000 $ par année • Une entreprise ( Eurest ) / 21 points de services • Clientèle potentielle (15,000 élèves et employés) • Reprographie • Volume d ’affaires de 1 000 000 $ par année. • Une entreprise ( Xerox ) / Plus de 100 points de service • Plus de 45 000 000 de copies par année / 50 000 clients (élèves et employés de la CSDL) Les services en impartition à la CSDL

12. Informatique • Volume d ’affaires de 350 000 $ par année. • Deux entreprises (Société GRICS et COBA) en développement et support des logiciels utilisés à l’administration et à la pédagogie. • Plus de 11 logiciels essentiels à la bonne marche de l ’organisation. • Immeubles ………. Les services en impartition à la CSDL

13. Contenu de la présentation Portrait de la Commission scolaire de Laval Mission de l’organisation Les activités périphériques Les services en impartition à la CSDL Expérience vécue « Le projet Xerox » La gestion du parc immobilier Un avenir prometteur ...

14. Objectifs principaux: • Réduire les coûts d’impression . • Améliorer / consolider le service aux écoles • Utiliser les innovations technologiques du domaine de la reprographie afin de développer de nouveaux services pour les écoles • Recentrer nos forces sur notre mission. Expérience vécue « Le projet Xerox »

15. Les défis • Organiser un appel d’offres et rédiger un contrat de service de 5 ans. (Expertise légale) • Gérer au quotidien les retards dans la mise en place du service (période de rodage) . • Modifier nos pratiques administratives et adapter celles de la firme retenue (aspect humain) . • Le service à la clientèle . • Les formulaires et les processus • Facturation des services . • Instaurer un système de contrôle de la qualité des services rendus . (Comité des usagers) Expérience vécue « Le projet Xerox »

16. Prix d’excellence de la Fédération des commissions scolaires du Québec (1997) / catégorie réalisation. • Le plus important centre de reprographie en milieu scolaire au Canada (plus de 45 000 000 de copies par année). • Projet en développement avec l’ajout de nouveaux partenaires et la mise en place de nouveaux services dans le cadre de la négociation ou de l’appel d’offres du prochain contrat ( 5 ans). Expérience vécue « Le projet Xerox »

17. Contenu de la présentation Portrait de la Commission scolaire de Laval Mission de l’organisation Les activités périphériques Les services en impartition à la CSDL Expérience vécue « Le projet Xerox » La gestion du parc immobilier Un avenir prometteur ...

18. Description du parc immobilier de la CSDL • Description des activités en gestion immobilière • Les éléments déclencheurs • Les objectifs recherchés • Les pièges à éviter • Les outils de travail à privilégier • Le plan d ’investissement et de développement • L’échéancier de réalisation La gestion du parc immobilier

19. La gestion du parc immobilier • Le parc immobilier de la Commission scolaire de Laval est constitué de 116 bâtiments dont l ’âge moyen est d ’environ 32 ans et la superficie de plus de 6,1 millions de pieds carrés . • Si on voulait évaluer l ’ampleur du parc de la CSDL en le comparant avec les grandes entreprises de gestion d ’espaces de bureaux de la région de Montréal , celle-ci se situerait au troisième rang (voir liste ci-après) Description du parc immobilier de la CSDL

20. La gestion du parc immobilier Description du parc immobilier de la CSDL

21. La gestion du parc immobilier • Gestion des biens meubles • Gestion des magasins et entrepôt • Entretien / réparation • Gestion des terrains • Acquisition / aliénation • Entretien / réparation • Amélioration / transformation • Gestion des stationnements Description des activités

22. La gestion du parc immobilier • Gestion des bâtiments • Acquisition / aliénation • Entretien /réparation • Amélioration / transformation • Entretien ménager • Gestion de l ’énergie • Gestion des baux (locateur / locataire) • Gestion des services de soutien • Approvisionnements • Reprographie • Services alimentaires • Sécurité et protection • Buanderie • Transport et messagerie • Téléphonie Description des activités

23. Le départ d’employés occupant des postes clés au sein de l’administration du service des immeubles. • L’obligation de réduire les coûts d’opération de l’organisation. • Une réorganisation s’inscrivant dans la foulée des orientations de la haute direction. • L’insatisfaction grandissante des « clients » à l’intérieur de l’organisation. • L’obligation de développer de nouveaux services en soutien à l’organisation. Les éléments déclencheurs

24. Établir , par le biais d’une entente contractuelle, une relation de confiance permettant à l’organisation de se recentrer sur les activités directement en lien avec sa mission . • Utiliser au maximum l’expertise et l’évolution technologique , développée par les entreprises spécialisées , pour le bénéfice de l’organisation. • Assurer la pérennité du service donné en impartition dans un contexte d ’une perte progressive d’expertise à l’interne. • Assurer à l ’organisation le meilleur rapport qualité / prix pour les services à rendre. Les objectifs recherchés

25. Vouloir provoquer des changements brusques et importants . • Ne pas se soucier de la culture organisationnelle de l ’entreprise . (Aspect humain ) • Être tenté par l ’envie de se départir d’une activité encombrante ou mal en point . • Surestimer la réduction des coûts . • Sous-estimer le travail d’implantation et de suivi des dossiers en impartition. • Dans un contexte de gestion publique, sous-estimer les contraintes générées par l ’obligation de l ’appel d ’offres public . Les pièges à éviter

26. Associer à tout projet d’impartition , un budget d’investissement suffisant pour favoriser une implantation harmonieuse . • S’assurer d’un plan de développement d’une période minimale de 3 ans afin de permettre : • une transition progressive (de faire à faire faire) • l’amortissement des dépenses d ’investissement par le donneur ou « l ’impartiteur ». • Rechercher des entreprises dont la taille est proportionnelle à l ’ampleur du mandat à attribuer. Le plan d’investissement et de développement

27. Inscrire le dossier de l’impartition dans la planification stratégique de l’organisation . • S’associer les partenaires internes de l’organisation. (associations , syndicats, etc…) • Se doter de moyens efficaces pour diffuser la « bonne information ». • Se donner un calendrier de travail réaliste et l’ajuster au besoin. Les outils de travail à privilégier

28. Contenu de la présentation Portrait de la Commission scolaire de Laval Mission de l’organisation Les activités périphériques Expérience vécue « Le projet Xerox » Les autres services en impartition à la CSDL La gestion du parc immobilier Un avenir prometteur ...

29. C’est à Barreyre (1988) que l’on doit le néologisme « impartition » qui réunit deux idées : partage et confiance . Selon cet auteur il y a impartition lorsque le travail est partagé entre partenaires , lorsqu ’on se procure un bien ou un service d ’une source externe à l ’entreprise au lieu de faire soi-même, et lorsque la confiance préside aux rapports entre donneur et receveur d’ordres. • Les changements qui s ’opèrent au niveau de l ’environnement de l ’organisation forcent celle-ci à une adaptation continue. L ’évolution technologique entre autres choses motive les organisations à impartir certaines de leurs activités. Un avenir prometteur ...

30. L ’impartition devient donc un outil stratégique qui permet de modeler l ’organisation de façon à concentrer les forces de celle-ci autour des activités directement en lien avec sa mission. • En résumé seules les activités que l’organisation peut réaliser plus efficacement , plus rapidement, avec plus de fiabilité ou à meilleur coût ,devraient être conservées à l ’interne. • Il en tient donc à vous de déterminer les activités qui seraient souhaitables d ’impartir ainsi que le mode d ’impartition souhaité (en totalité ou en partie). • Source : Impartition: stratégie ou tragédie concurrentielle? Revue Gestion / Hiver 2000 Un avenir prometteur ...

31. Période de questions.

32. Merci ! Bon colloque