人力资源管理概论

1. 人力资源管理概论 主 要 内 容 • 第一章 企业核心能力与人力资源管理 • 第二章 战略性人力资源管理系统设计 • 第三章 人力资源战略规划 • 第四章 人力资源基础－职位分析 • 第五章 人力资源的获取与再配置 • 第六章 企业绩效管理体系 • 第七章 薪酬设计与薪酬管理 • 第八章 人力资源培训与开发系统

2. 第一章 企业核心能力与人力资源管理

3. 主要内容 • 第一节企业的核心能力要素与人力资源 • 第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势 • 第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担 • 第四节人力资源管理的历史、现状与未来

4. 第一节 企业的核心能力要素与人力资源

5. 企业生存和发展的核心命题 ——可持续发展—— 竞争优势 • 对内部能力的培养 • 对企业内部资源的系统整合 • 对企业内部能力的持续培养和提升 • 持续的变革与创新 • 对外部机会的把握 • 外部行业的选择与定位 • 对行业竞争要点的把握 • 对外部机会和威胁的正确处理 组织的核心能力 企业的可持续发展、竞争优势与核心能力

6. 什么是企业的核心能力 • 企业的核心能力，是组织中的一种集体学习能力，尤其是关于如何来协调多样化的生产技能以及把众多的技术流一体化的一种组织能力——加里·哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（1990） • 核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品；而联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。 ——加里·哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（1994） • 核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支撑优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则 ——蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano and Shuen，1990)

7. 什么是企业的核心能力 • 核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性——埃里克森和米克尔森(1998) • 麦肯锡公司认为：核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，麦肯锡公司认为，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形,即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变 ——麦肯锡公司 • 国内管理学界的观点：企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力——李悠诚

8. 企业核心能力的四大特征 • 第一，价值性（Valuable）：价值＝收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。 • 第二，独特性(Unique)：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。 • 第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。 • 第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。

9. 本书对企业核心能力的界定 • 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。

10. 企业核心能力的来源——智力资本 • 智力资本，是指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本 ——经济合作与发展组织（OECD） • 组织资本包括： • 部分编码化或者全部编码化的组织共享知识、信息和数据； • 制造流程与方法、分销模式与体系、研发模式体系； • 组织愿景与核心价值观、组织运行机制、典型人物与案例、报酬与激励； • 与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其他利益相关者之间的关系； • 商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户忠诚程度。 • 人力资本包括： • 个人的知识、经验和技能； • 个性品质、态度、可靠性和组织忠诚感等； • 内驱力，如分享信息的渴望，对团队的参与和对组织目标的关注； • 学习力与创造性。

11. 模型 方便 顾客价值/ 结果 安全性 低价格 及时性 飞行频率 与大城市 最佳时间安排 线路选择 高吸引力 低成本 高资本利用率 高生产效率 内部目标 维系成本 无代理 满负荷飞行 更多 班次 利润共享 人员甄选和交叉培训 点对点的短途 飞行 CEO的角色 无餐点 周转快 小型机场 旅客行李检查 只采用波音737机型 公司文化 活动 No Airport Delays 内部维系 关门操作 良好的劳动 关系 无机场 延误 更少的空闲 区域 案例：美国西南航空公司的核心能力

12. 什么是人力资源 • 人力资源作为一种特殊资源的提出：彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其《管理实践》一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。 • 人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。——伊万伯格 Lvan berg • 人力资源是企业内部成员及外部的与企业相关人，即总经理、雇员、合作伙伴和顾客等可提供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动的人力的总和。——内贝尔•埃利斯 Nabil Elias • 人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。——雷西斯•列科Rensis Lakere • 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。——郑绍廉（1995） （以家庭为例）

13. 人力资源的主要特征 • 基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（1997）提出了人力资源所具备的主要特征，具体包括： • 人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性； • 存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性； • 其形成受时代条件的制约； • 在开发过程中具有能动性； • 具有时效性； • 有可再生性； • 智力与知识性。 • 从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征： • 人力资源生成过程的时代性； • 开发对象的能动性； • 使用过程的时效性； • 开发过程的持续性； • 闲置过程的消耗性； • 组织过程的社会性。

14. 人力资源的主要特征 • 从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征： • 高价值创造，高风险投入的资本； • 自我经营、自我扩张的资本； • 经营复杂缓慢，收益难以计量的资本； • 人性化的资本。

15. 什么是人力资源管理——起源 • 人力资源管理概念的提出：人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特·巴克（E. Wight Bakke）于1958年发表了《人力资源功能》。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。具体包括： • 人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”； • 人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施； • 人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率； • 人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系； • 人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO； • 人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能； • 所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。

16. 什么是人力资源管理——主流观点 • 人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。——（美）雷蒙德·A·诺伊《人力资源管理：赢得竞争优势》 • 人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。——（美）舒勒等在《管理人力资源》 • 人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。——（美）加里·德斯勒《人力资源管理》 • 人力资源管理包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。——迈克·比尔 • 人力资源管理是将组织所有人力资源作最适当的确保（acquisition）、开发（development）、维持（maintenance）和使用（utilization），为此所规划、执行和统制之过程。——黄英忠 • 对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。——赵曙明

17. 人力资源如何成为企业核心能力的源泉 • 人力资源的价值有效性 • 人力资源的独特性 • 人力资源的难以模仿性 • 人力资源的组织化特征

18. 经营客户 为顾客创造价值带来利益 优异的产品与服务 企业的可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 企业经营价值链 企业人力资源开发与管理系统 员工需求得到满足与个人价值实现 企业人力资源产品服务的提供 员工满意 员工生产率与素质 经营人才 人力资源的价值有效性 • 人力资源是企业价值创造的主导要素（企业家与知识创新者）； • 从企业经营价值链看人力资源的价值性（下图）。

19. 人力资源的价值有效性 • 人力资源价值性的其他表现 • 推动变革 • 反映消费者需求 • 提供出色的客户服务 • 达成最优质量 • 有助于流程完善 • 发展新的商业机会 • 直接影响效率和生产率 • 最小化产品成本、服务成本、送货成本 创造价值 核心能力

20. 特殊人力资源不能随意从市场上获得 • 无法购买或转让 • 难以模仿或复制 • 员工的知识、技能与能力具有特殊性 • 难以替代 • 只能为某一企业量身定做 • 必须接受有实际工作经验的人的在职培育 • 使本企业与竞争对手具有差异性 独特性 核心能力 人力资源的稀缺性与独特性 • 人力资源的稀缺性分为两种：一种是显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足；另一种是人力资源的隐性稀缺，即由于人力资源某种特性往往呈非均质分布状态，导致企业人力资源的结构性失衡。 • 人力资源的独特性（见下图）：

21. 人力资源的难以模仿性 • 难以模仿性：认同企业的独特文化的，与企业经营管理模式相匹配和融合的，员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。比如： • 施瓦洛斯奇－水晶（切割技术） • 美特斯邦威－推新款的速度

22. 人力资源的组织化特征 • 只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。

23. 第二节 通过人力资源管理形成企业的 核心能力与竞争优势

24. 一、“战略——核心能力——核心人力资本”模型——（美）Snell教授

25. 1模型的主题： • 2模型基本思路与主要内容 • （1）研究背景与基本假设 • （2）研究的出发点——核心能力 • ——价值 • ——独特性 • ——持续学习 • ——可扩展性(Windows 中文版、日文版） • （3）企业核心能力的来源

26. 智力资本 （核心能力整合） TECHNOLOGIES技术 PROCESSES流程 RELATIONSHIPS关系 人员 系统 KNOWLEDGE知识 Systems People 人力资本 社会资本 组织资本 Human Capital Social Capital Organizational Capital 人与系统的整合导致 快速学习的核心能力 核心能力的来源——人与系统的有机整合

27. （4）人力资本的分层分类管理与核心人力资本（4）人力资本的分层分类管理与核心人力资本

28. 唯一性 支撑核心能力的人力资本 独特人才 核心人才 低价值 高价值 辅助性人才 通用人才 普遍性 核心能力与人才的分层分类的关系 • 核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才

29. 针对不同类型的人才采取不同的管理模式

30. （5）以核心能力为导向的战略人力资源管理的整体框架和运行机制（5）以核心能力为导向的战略人力资源管理的整体框架和运行机制

31. 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 人力资源管理实践 ……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德） 核心竞争力 战略能力 变革 更新 整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。 学习与创新 知识创造 知识转化 知识整合 流动 价值性 稀缺性 智力资本 难模仿性 系统 存量 组织化 人力资源 人力资本 社会资本 组织资本 • 模型的框架

32. 二、人力资源管理实践获取竞争优势的模型 ——劳伦斯.S.克雷曼 • 1模型的主题 • 2模型的基本思路与主要内容 • （1）竞争优势 • （2）人力资源管理实践 • （3）人力资源管理对竞争优势产生的直接影响 • （4）人力资源管理对竞争优势产生的间接影响

33. 人力资源管理实践 以雇员为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势 挑选前的实践 人力资源规划 工作分析 挑选中实践 招聘 挑选 能力 动机 工作相关的态度 产出 员工保留 遵守法律 公司形象 成本领先 产品差异 挑选后的实践 培训/开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案 受外部因素影响的实践 工作场所正义、工会、 安全与健康、国际化 二、人力资源管理实践获取竞争优势的模型 ——劳伦斯.S.克雷曼

34. 原任职资格要求 原组织模式 原企业战略 组织结构 素质要求 行为能力 行为方式 业务运作流程 非财务目标 财务目标 • 客户 • 内部经营 • 学习与成长 • 收入 • 利润 • 成本 • 动机 • 个性 • 兴趣 • 知识 • 技能 • 经验 • 工作活动 • 工作规范 • 工作质量 业务运作模式 组织变革 新战略 任职资格要求 提升 组织结构 素质要求 行为能力 行为方式 非财务目标 财务目标 业务运作流程 • 动机 • 个性 • 兴趣 • 知识 • 技能 • 经验 • 工作活动 • 工作规范 • 工作质量 • 客户 • 内部经营 • 学习与成长 • 收入 • 利润 • 成本 业务运作模式 实现企业 战略 企业核心能力的提升 三、基于任职资格提升的战略人力资源管理模型——彭剑锋等

35. 四、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一四、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一 1、惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据进行分析，揭示了在人力资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司（见图）。

36. 人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一（续）人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一（续） • 同时，惠悦公司的研究还表明：五项人力资源管理措施与企业的市值呈正相关：1、整体奖励回报系统；2、有校园氛围、灵活的工作场所；3、人员招聘与保留；4、充分的沟通；5、有重点的HR服务技术。（见下图） • 人力资源管理上一个标准差的改进可以导致公司市值47％的增长。

37. 四、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二四、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二 2、美国康奈尔大学的Patrick M.wright教授对美国公司高层管理者和人力资源经理的调查，得出与组织核心能力和成功关键密切相关的前五位的职能：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计。 人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素

38. 人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二（续）人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二（续） Patrick M.wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用进行了调查，其结果如下： “理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义

39. 四、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据三四、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据三 能够提高竞争优势的16种人力资源管理活动 美国斯坦福大学的教授在其所著的〈经理人员获得的竞争优势〉一书中，列举了经过文献研究和实际调查所获得的能够提高 一家企业的竞争优势的16种人力资源管理实践活动。

40. 第三节 提高竞争优势的人力资源管理的 角色与职责承担

41. 一、人力资源管理在现代企业中的角色定位

42. 美国企业人力资源管理角色的变化 • 雷蒙德.A.诺伊等人的研究表明：在20世纪末的最后5—7年时间里，人力资源部所履行的行政职能，如保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已越来越小，而人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。

43. 现代企业人力资源管理者的角色 • 作者在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。

44. 案例：默克公司HR的职能

45. 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。 直线管理人员 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 人力资源部门 的角色与责任 员工自我开发与管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 二、企业中人力资源管理的职责分担

46. 工作分析与 评价 1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命） 2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表） 3．职务规范（职能与任职资格标准） 4．职务价值评价 人力资源规划 1．根据企业发展战略、目标，预测人力需求 2．对人员供求进行分析 3．编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划 4．人力成本分析和预算 三、人力资源部门的职责 • 人员招聘录用与配置

47. 甄选录用 1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2．选择各类人员甄选工具量表 3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4．内部人才竞聘 5．人力资源管理信息系统 人员配置 1．员工劳动合同管理 2．工作轮换 3．内部人才流动 4．员工调入和调出手续 劳动市场研究 1．外部劳动力市场供给分析 2．员工流动率、流动人员面谈 3．吸纳、留人政策 4．与人才中介的合作 人力资源部门的职责 人员招聘录用与配置

48. 绩效 管理 1．建立员工分层、分类管理体系 2．建立企业职务、职能等级系列 3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标 4．监督协助各层主管实施绩效考核 5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6．绩效考核面谈 7．绩效考核的应用 8．考勤管理 薪资 管理 1．工资调查、确定和调整 2．利润分享、员工持股计划 3．激励、奖励计划 福利 管理 1．国家有关法律 2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3．福利体系与后勤服务体系 人力资源部门的职责 绩效与报酬管理

49. 员工 关系 1．劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 员工沟通与 参与 1．员工合理化建议 2．人事申诉 3．员工满意度调查 4．质量小组、团队 5．企业文化教育 职业 安全与 健康 1．法规 2．事故处理 3．职工安全规划 4．工作环境、健康规划 5．心理健康规划 6．身体健康规划 人力资源部门的职责 员工关系和沟通

50. 培训开发规划 1．目标体系设计 2．规划草案、预算 培训开发组织实施 1．教学方案、教材、师资 2．培训开发基地建设管理 3．培训效果评估 管理者能力开发和评价 1．管理继承人计划 2．管理者任职资格设计考察 3．管理者能力评价、潜能开发 4．管理者培训开发组织实施 变革与职业生涯规划 1．组织变革与员工适应性调查 2．参与组织变革计划制定 3．员工职业生涯设计指导 人力资源部门的职责 培训开发