绩效评价与绩效管理

1. 绩效评价与绩效管理 杨生斌 029-81945503 yangshengbin@nwpu.edu.cn 西北工业大学管理学院 2008.4

3. 绩效 绩效评价 绩效评价工具 绩效评价中的问题 谁来评价 绩效面谈 绩效评价实践 绩效评价的有效性问题 绩效管理 以TQM为基础的绩效评价 绩效管理系统 主要内容

4. 1.什么是绩效？绩效的本质是什么？

5. 绩效 • 绩效：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？ • 工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等一切综合因素通过工作而转化为可量化的部分。 • 绩效是多维的：无形、有形；态度、行为（过程）、结果；德能勤绩廉； • 绩效是动态的：过去、目前、将来 • 绩效具有价值性：体现了员工对组织的贡献大小 • 绩效可以分为：企业绩效、团队绩效和个人绩效 • 绩效的本质：是产出，是转化为市场的价值，不是投入。 • 绩效的形成具有多因性：能力（会不会）、意愿（愿意不愿意）；环境、机会

6. 服务利润链 经营客户 企业可持续性发展 为顾客创造价值 优异的产品与服务 顾客忠诚 顾客满意 服务利润链 企业HRDM系统 HR产品服务的提供 员工需求与个人价值 员工满意 员工生产率与素质 经营人才

7. 价值创造 价值评价 价值分配 企业HR价值链 • 价值定位 • 谁创造了企业的价值 • 价值创造的主导：知识创新者和企业家 • 20/80法则 • 依据战略要求对价值贡献排序 • 基于HR的价值评价 • 潜能评价系统（素质模型） • 行为评价系统（任职资格） • 绩效考核系统（KPI） • 绩效改进系统（经营检讨及中期述职） • 绩效管理循环系统（HRM责任） • 分配机制与形式 • 价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 • 分权机制与分权手册 • 分享报酬体系 • 两金工程（金手铐、金饭碗） • 报酬的内在结构与差异 • 有竞争力的报酬水平 • 核心是组织权力和经济利益分享

8. 激励M 激励M 绩效P 绩效P 环境E 环境E 机会O 机会O 绩效的多因素性 （主观性） 内因 技能S （客观性） 外因 P=F（S；M；E；O） 绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数

9. 人+环境=绩效 • 适合不适合干（个性）？ • 会不会干（技能）？路道 • 愿意不愿意干（意愿）？ • 有没有条件干？ • 干出来没有？

10. 素质冰山模型 行为：外在的显性的行动和表现，如来没来？干没干？如何干的？ 知识与技能：对特定领域的了解和对实践技能的掌握，会不会干？巧干还是笨干？ 价值观与态度：对特定事物的偏好和判断，如是否乐意干？应付还是投入？ 自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同，如自信还是自卑？猥琐还是坦荡？ 个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征，如研究型、艺术型、社交型、经营型、事务型、技能型，喜欢与人打交道还是与物打交道？ 内驱力、动机：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动，如强成就导向或弱成就导向？ 行 为 表象的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 潜在的 个性、品质 内驱力、社会动机 潜 能 素 质

11. 组织关注的因变量 组织变量（dependent variable ）：要解释和预测的关键因素 生产率（productivity）： 缺勤（absenteeism） 流动（turnover） 工作满意度（job satisfaction）

12. 2.什么是绩效评价？企业为什么要进行绩效评价？

13. 案例分析—罗云与老马 • 罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。 • 该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。 • 罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。

14. 罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。 • 老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。 • 不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。

15. 由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。 • 老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。 • 但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。 • 年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较差3-4；最差1-2。 • 罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。

16. 老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。 • 老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。

17. 罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。 • 罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。 • Q问题： • 罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？ • 如果你是罗云你会如何做？ • 如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？ • 如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？

18. A:绩效管理的流程 • 绩效计划：起点—一起讨论绩效周期中的绩效目标，达成一致； • 绩效沟通：绩效期间持续沟通，预防和解决实现绩效过程中可能发生的各种问题； • 绩效考核：确定一定的考核，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效作出评价； • 绩效反馈：告知结果，指出不足，商定绩效改进计划。

19. 罗云的问题 • 绩效计划：没有商定绩效计划，被考核者印象模糊，认为自己把制定计划，编制预算，监控服务员的工作做好就行，以至于在考核中，没有一个对被考核者进行全面评价的依据。 • 绩效沟通：没有看见这个过程，只是个人好恶，使老马不能通过沟通改进自己的行为。 • 绩效考核：全凭自己主观印象和个人好恶考核，不能做到公平、公正、合理。 • 反馈：难以反馈，让人信服。

20. 什么是绩效评价 • 绩效评价：指根据雇员个人的绩效标准，来对其当前以及过去的绩效进行评价。 • 关键词： • 工作标准； • 实际绩效； • 标准比较 • 反馈激励

21. 为什么要对绩效进行评价？ • 提供信息：晋升和工资决策； • 行为审查机会：为上下级共同审查雇员工作行为提供机会，进而共同制定相应的计划，纠正有缺陷的行为，强化良好的行为； • 个性审查机会：为审查个人职业生涯发展计划提供机会，绩效评价是企业职业生涯发展规划的组成部分，了解雇员的优点和弱点； • 管理组织绩效的手段：绩效评价可以帮助企业管理者更好地管理和改善组织的绩效。

22. 绩效评价的步骤 • （1）界定工作：管理人员及其下属对于下属的工作职责和工作标准达成一致； • （2）评价绩效：将下属的实际绩效与事先确定好的标准进行比较，通常要使用某种评价表格； • （3）进行一次或多次的反馈面谈：就下属取得的绩效和进步进行讨论，并且就需要改进之处共同制定行动计划。

23. 如果绩效评价失败了，那一定是因为以上3个步骤（界定工作、评价绩效和提供反馈）之中的某一个步骤出现了问题：如果绩效评价失败了，那一定是因为以上3个步骤（界定工作、评价绩效和提供反馈）之中的某一个步骤出现了问题： • 下属事先并没有被准确告知什么样的绩效属于优良绩效； • 实际评价中所使用的表格和程序存在问题，如一个比较宽容的主管人员对那些实际绩效低于标准的下属也评定为绩效表现很好（老好人、大锅饭、轮流坐庄、政治问题、评价不认真、不客观） ； • 上下级之间争吵或沟通不畅，也会损害绩效反馈面谈的效果。

24. 如何阐明你的绩效期望？ • 阐明你的绩效期望并不容易：职位说明书是按职组写的，不是按每一个职位写的，比较概括。但很多主管懒于为下属设定具体的绩效目标。 • 对绩效目标进行量化：针对你的每一项期望制定一些可以衡量的标准。 • 如对销售经理“亲自销售”活动的要求，用其个人必须单独完成的销售额来衡量； • “保持一支心情舒畅的销售人员队伍”，通过手下的流动率来衡量（假定士气高，其年度流动率会低于10%）； • “不要让客户找高层领导的麻烦”，用“每年找高层管理人员投诉的客户不超过10人次”加以衡量。 • 总之，雇员应能在事先知道上级如何来评价其绩效以及上级的绩效标准是什么。

25. 绩效评价工具与人的关系：不能唯工具论，绩效评价核心是比较，是人与人之间的关系，表面的绩效差异，事实上的人与人之间的差异。绩效评价工具与人的关系：不能唯工具论，绩效评价核心是比较，是人与人之间的关系，表面的绩效差异，事实上的人与人之间的差异。 • 本质：是企业与个人通过岗位进行的一种交换。可以分为短期交换和长期交换。内部交换与市场交换的区别何在？是一种互动过程——人与数据的互动，人与人的互动，过去与未来的互动，人与组织之间的互动 • 不痛不痒的评价与铁面无私的评价 • 绩效评价的收益与绩效评价的副作用（成本）：影响被评价者内心的宁静，得罪人，绩效评价失真等。

26. 投入 产出 转换（过程） 个人素质 个人绩效 个人行为 团队素质 团队绩效 团队合作 组织核心竞争能力 组织绩效 组织行为 绩效矩阵

27. 3.绩效评价有哪些工具？

28. （1）图形等级量表法 （2）交替排序法 （3）配对比较法 （4）强制分布法 （5）关键事件法 （6）描述性表格法 （7）行为锚定等级评价法 （8）目标管理法 （9）基于计算机和网络的绩效评价 （10）主基二元法 （11）平衡计分卡 （12）关键绩效指标法（KPI） （13）任务绩效与周边绩效（心理契约、心理账户、组织公民） （14）BSC

29. （1）图形等级量表法 • 最简单、运用最普遍的绩效评价技术。 • 图形等级量表法列举了一些绩效特征要素（如质量、可靠性等），同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围（从不令人满意到优异）。

30. 工作绩效评价表 员工姓名 职位 部 门 员工编号 绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他 员工到现职时间 最后一次评价时间 正式评价日期时间 说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出 评价等级说明 O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多

31. V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此 G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求 I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进 U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资 N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 1：质量：所完成工作的 精确度、彻底性和接受性

32. 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实或评语 分数 2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率 3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息 4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度 O  100——90 V  90——80 G  80——70 I  70——60 U  60以下 分数 O  100——90 V  90——80 G  80——70 I  70——60 U  60以下 分数 O  100——90 V  90——80 G  80——70 I  70——60 U  60以下

33. 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 分数 5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率 6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度 O  100——90 V  90——80 G  80——70 I  70——60 U  60以下 分数 O  100——90 V  90——80 G  80——70 I  70——60 U  60以下

34. 实例：行政秘书职位的工作绩效评价表 姓名 职位 评价期间 评价者姓名 评价者职位 部门 评价尺度定义 1、未能达到工作要求 2、基本达到工作要求 3、全部达到工作要求 4、很好地达到了工作要求 5、超过了工作要求

35. 工作内容的评价尺度 被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价 评价等级 1 2 3 4 5      A、打字速写 权重：30% 评价等级 1 2 3 4 5      B、 接待 权重：25% 评价等级 1 2 3 4 5      C、计划安排 权重：20% 评价等级 1 2 3 4 5      D、文件与资料管理 权重：15% 评价等级 1 2 3 4 5      E、办公室一般管理 权重：10%

36. 是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的 不是 若不是，请予 以解释 听从指挥并遵守工作规章制度？是的 不是 如果不是，请予以解释 在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的 不是 如果不是，请予以解释 该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的 资格要求？是的 不是 如果不是，请予以解释 请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效 请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平

37. 签名 此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的 结论 评价者姓名 日期 审查者姓名 日期 员工姓名 日期

38. （2）交替排序法 • 根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序，排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人，因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易，因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一。 • 操作方法（最佳、最差；次优，次差）： • （1）将所有需要被评价的下属名单列出来，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去； • （2）在表格上标注出，在被评价的某一项绩效特征上，哪一位雇员应当排在最前面，哪一个应该在最后面； • （3）再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的； • （4）以此类推，直到所有需要被评价的雇员都被排列到表格中为止。

39. （3）配对比较法 • 使得排序变得更为准确，这种方法需要根据每一种绩效评价要素（如工作数量、质量）来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较。 • （1）画一张要素比较表，横向被评价员工，纵向被比较对象（全部罗列），对于每一种评价要素上可能出现的所有雇员配对情况全部罗列出来； • （2）根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇员标注出来（用“+”和“-”表示）； • （3）将每一位雇员得到的“+”号总数加起来。

40. （4）强制分布法 • 类似于在一条曲线上进行等级区分，需要按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上。 • 通用电气绩效最高占20%，一般占70%，较低占10%。 • 太阳微系统公司采用强制分布法对其4.3万名雇员进行绩效评价，把所有雇员划分为很多小组，每个小组30人左右，每个小组大约10%的人会被放到绩效水平最低的等级中，企业提供给这些人90天的绩效改进时间，90天后仍然在10%中，可以选择辞职会被解雇（无解雇费）。

41. （5）关键事件法 • 主管将一位下属在工作中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为（关键事件，产生重要影响的事件）记录下来，然后在每6个月左右，与下属以记录的事件为例，共同讨论工作绩效。 • 优点： • （1）为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实，便于向下属解释自己对他们绩效进行评价的结果； • （2）它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题。这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员在最近一段时间里的绩效表现； • （3）关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷。不过，如果没有一些量化的评价结果，这种方法就难以对雇员进行比较或进行工资决策。

42. 缺点 • 对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义； • 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间； • 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。

43. 负有的职责 目标 关键事件 为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20% 安排工厂的生产计划 充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令 在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小 监督原材料采购和库存控制 上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了 为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏 监督机器的维修保养 不出现因机器故障而造成的停产 实例：对工厂助理管理人员进行工作绩效评价

44. （6）描述性表格法 • 书面绩效评价时，最后都采取描述性语言格式来结束。对雇员所取得的进步与发展进行评价： • （1）针对每一种绩效要素或技能对下属的工作绩效进行评价； • （2）写下关键的绩效事例； • （3）制定一份绩效改善计划。

45. （7）行为锚定等级评价法 • 通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定，将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法（像图形等级评价工具）的优点结合了起来。 • 即：量化等级+对应的关键事件。

46. 步骤： • （1）获取关键事件：要求对某一职位了解的人（职位承担者及主管）对代表该职位上的优良绩效和不良绩效的关键事件进行描述； • （2）开发绩效维度。由上面这些人将这些关键事件合并为几个绩效维度（如5个或10个），并对其中的每一个绩效维度（例如责任感、计划能力、组织能力）加以界定； • （3）重新分配关键事件。再由另外一组同样对职位比较了解的人对原始关键事件进行重新分类。他们会得到已经界定好的工作绩效维度以及所有的关键事件，然后将所有关键事件放入他们认为最适合的绩效维度。若同一关键事件，第二组中有一定比例（通常是50-80%）以上的人将其放入的绩效维度与第一组相同，这一关键事件的最后位置就可以确定在这一绩效维度中。 • （4）对这些关键事件进行评价。在用关键事件来描述行为后，第二组人还要再对这些行为在每一绩效维度方面所代表的有效和无效程度加以评定（7点尺度或9点尺度） • （5）建立最终的绩效评价工具。对于每一个工作绩效维度来说，选择6-7个关键事件作为其行为锚。

47. 实例 • 三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后划分为8种工作绩效评价维度： • 知识和判断能力；责任感；人际关系能力； 经营或接待能力；验货台工作的组织能力； 包装能力；货币交易能力；观察能力。 • 分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9个等级。 • 再用一些具体的关键事件（如针对知识和判断能力，“如果结账员了解商品的价格，那么将能发现商品标签上的错误，并且知道未挂标签商品的价格”等）来明确界定或说明“非常好”（等级9）的工作是什么样。 • 以此类推，对于这一绩效维度的评价尺度上的其他等级，也都运用几种其他的关键事件来建立行为锚。

48. 行为锚定等级评价法的优点： • （1）对工作绩效的计量更为精确； • （2）工作绩效评价标准更为明确； • （3）具有良好的反馈功能； • （4）各种绩效评价要素之间具有较高的独立性；避免在某一维度得分高而导致所有维度得分高。 • （5）具有较好的一致性和较高的信度，即不同评价者对同一个人进行绩效评价时，得出的结论基本相似。

49. （8）目标管理法 • 要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期与雇员共同审查其目标完成情况。 • 要想建立一套实用的目标管理计划，需要与下属一起共同制定目标，并定期向他们提供反馈。 • 不过，目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系。

50. MBO的步骤： • （1）制定组织目标：制定下一年工作计划，确定公司相应的目标； • （2）制定部门目标：各部门负责人在了解到公司目标（如将利润提高20%）后，还要与其上级共同制定本部门的工作目标； • （3）讨论部门目标：就本部门的目标与下属展开讨论（部门全会），并要求雇员初步制定自己个人的工作目标。 • （4）对预期成果的界定（确定个人目标）：部门负责人与他们的下属人员共同制定短期的个人绩效目标。 • （5）工作绩效评估：部门负责人对每一位雇员的实际工作绩效与他们事前商定的雇员个人工作目标进行比较。 • （6）提供反馈：部门负责人与下属雇员一起讨论和评价雇员在目标实现方面所取得的成就。