Оптимальная методология управления проектами: Мифы и Легенды

1. Оптимальная методология управления проектами: Мифы и Легенды

2. Кто я? Евгений Новиков Articul Media. Руководитель отдела разработок evn@articul.ru Зона ответственности: • менеджмент и разработка проектов на Битрикс CMS; • формализация процессов бизнес юнита; • управление персоналом.

3. О чем будем говорить • Поиск решений. Что можно использовать? • Почему не получается? Ошибки. • Что же делать? • Этапы разработки методологии. • Зачем нам все это? • Разработать мало, надо внедритьи удержать результат. • Управляем коммуникациями.

4. Рассматриваемые компании • Численность от 10 до 50 человек; • Как минимум, несколько лет существования на рынке; • Уровень зрелости позволяет задуматься об изменениях в компании.

5. Существующие стандарты IPMA, PMI, AIPM, APM, СОВНЕТ, ENAA, GPM, ICB IPMA, PRINCE2, ГОСТ 34, огромное количество национальных стандартов, корпоративные стандарты и нормы…. Основные стандарты PMI IPMA

6. IPMAvs PMI • PMI - попытка представить человеческую деятельность в виде «технической» модели.Процессный подход. • IPMA - это деятельностный подход, т.е. организация деятельности менеджера проектов с целью результативного достижения целей проекта.Навыки + знания + отношение.

7. Красивая легенда: оптимальная методология существует Это всего лишь легенда • Интернет технологии – особая предметная область: особый состав участников проекта, существенные временные и финансовые ограничения, особые требованиями к PM. • Существующие стандарты являются всего лишь сводом указаний, best practice, но не более того. • Ни один документ не может целиком вместить в себя всю сумму знаний.

8. Мифы Типовые заблуждения и ошибки

9. Миф 1: нам этого не надо Характерные для компании формулировки: • нам важен человеческий фактор • формализм убивает креатив На выходе: • планирования нет • сроки и бюджеты текут • решения принимаются хаотично • схема не масштабируема

10. Миф 2: адаптируем под себя Характерные для компании формулировки: • мы взяли все самое лучшее и отбросили ненужное; • мы доработали стандарт под себя. На выходе: • cамопиар; • «внутри» все по старому, потому что кроме слов ничего не изменилось.

11. Миф 3: стандарт = закон Характерные для компании формулировки: • а в PMBoKнаписано, что…. • мы внедрили полный контур управления областями знаний. На выходе: • Менеджеры думают, что если взять 9 женщин, то ребенка можно будет родить за месяц.

12. Ко всему прочему Даже если что-то удалось применить, то зачастую остается проблема внутренних коммуникаций: в компании никто не знает кто что и когда должен делать и делает. Нет комплексного понимания взаимодействия сотрудников и подразделений – коммуникации разрушены.

13. Что же делать? Вариант 1: Ничего Вариант 2: разработать методологию под себя. Пойти “от компании”, а не от стандарта.

14. Не надо бояться Мастера спросили, испытывал ли он когда-нибудь разочарование от того, что его усилия приносят меньше плодов, чем ему хотелось бы. В ответ Мастер рассказал историю об улитке, которая начала взбираться по вишневому дереву холодным, ветреным днём запоздалой весны.Воробьи на соседнем дереве от души потешались, глядя на неё. Затем одни из них подлетел к ней и спросил:— Эй, ты, разве не видишь — на этом дереве нет вишен?Не прерывая своего пути, малютка ответила:— Будут, когда я туда доберусь.

15. Предпосылки разработки собственного решения • Много успешных проектов выполнено с существенными отклонениями от стандартов • Строгое выполнение стандарта не гарантирует успеха

16. С чего начать? Начнем от самой простой единицы – от человека.

17. Уровень компании • Выносим принятие решений в зону креатива; • Формализуем накопленный удачный опыт по разработанным проектам, прописываем бизнес-процессы, роли, реперные точки, пишем регламенты.

18. Формализация и креативность Как добиться чтобы одно другому не мешало, а помогало? Включаем творческую составляющую в процесс формализации

19. Что нужно знать и уметь? • Бизнес-реинжиниринг; • Управление изменениями; Мы работаем с живыми людьми. Об этом всегда надо помнить!

20. Как формализовать? Используем методологию SADT Методология структурного анализа и проектирования (Structured Analysis & Design Technique) IDEF

21. Что это такое? * Диаграмма не имеет никакого отношения к реальной жизни

22. Что это такое? * Диаграмма не имеет никакого отношения к реальной жизни

23. Что надо учитывать • Необходимо рассматривать действия, а не людей; • Нужно рассматривать процесс как он есть, а не как хочется.

24. Что получаем • Роли • Должностные обязанности • Отлаженная технологическая цепочка • Люди под процесс, а не процесс под людей • Понимание работы компании • Планирование • Управляемость • Масштабируемость

25. Удерживаем результат • Нужно выполнять намеченное. • Не забывать по дороге о людях. • Проверять выполнение. • Живем в динамике. Корректируем достигнутое.

26. Мотивация • Люди не любят изменения, разговаривайте с ними, мотивируйте; • Мотивация бывает не толькоматериальная;

27. Как понять эффективность Balanced Scorecard 1.Раскладываем цели и задачи компании на составляющие: • Финансы • Клиенты • Внутренние процессы • Обучение и развитие 2. Прописываем измерители 3. Выделяем ключевые показатели эффективности (KPI)

28. Как понять эффективность 2 КОРРы Критерии Оценки Работы Руководителя • составляется перечень функций, выполняемых работником; • определяются результаты правильного выполнения функций; • определяются критерии, по которым оценивается результат правильного выполнения функции; • определяются критерии оценки квалификации: знания, навыки (знать, уметь); • определяются критерии оценки личных качеств — профессионально-важные качества (личностные качества, необходимые для правильного выполнения функции).

29. Система управления проектами • Не циклимся на софте, добиваемся результата. Что должна уметь: • Постановка задачи; • Отслеживание выполнения задачи; • Привязка к длительности, нормированию, загрузке; • Фиксация трудозатрат; • Аналитика.

30. Ключ к успеху • Внешние и внутренние коммуникации. Ломайте барьеры!

31. Ускоряемся

32. Работаем с механизмом

33. Теперь у нас есть инструмент Что было раньше: • Хаотичность • Неуправляемость • Сбои Появилась методолгия и: • Мы имеем эффективное управлениепроектами на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях

34. Позитивная работа с заказчиком • Прозрачность для заказчика, он понимает как вы работаете; • Соблюдение сроков и планов; • Креативный результат.

35. Когда пора остановиться? • Никогда. Процесс работы над оптимизацией процесса управления проектами продолжается все время существования компании; • Постоянно корректируем курс с учетом изменяющихся внутренних и внешних факторов;

36. Шаг первый пройден. Что дальше? Идя по этому пути, компания учится правильно делать проекты. Следующий шаг: учиться делать правильные проекты… Но об этом в следующий раз….

37. Панацея? Подойдет ли Вам то что я рассказал? Решать Вам! Напомню: Идем “от компании”, а не от стандартов.

38. Зачем я это рассказал? • Мы работаем на этом рынке, а значит участвуем в его формировании; • Поделился опытом; • Рассказал о достижениях.

39. Все! Вопросы Евгений Новиков Articul Media. Руководитель отдела разработок evn@articul.ru