percep o e tomada de decis es individual l.
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PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL

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PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL - PowerPoint PPT Presentation


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PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL. Prof. Dr. Luiz Renato Ignarra. PERCEPÇÃO . É o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido a seu ambiente.

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Presentation Transcript
percep o
PERCEPÇÃO
  • É o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido a seu ambiente.
  • O que uma pessoa percebe pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva
  • O mundo importante para o comportamento é o mundo na forma como ele é percebido.
percep o3
PERCEPÇÃO
  • Como explicar o fato de duas pessoas olharem para uma mesma coisa e cada uma a perceber de uma forma diferente.
  • Fatores que podem moldar ou distorcer a percepção: observador, alvo da percepção, contexto da situação.
  • Em relação ao observador suas atitudes pessoais são fatores influenciadores: atitudes, motivações, interesses, experiências passadas e expectativas
percep o de acordo com o observador
PERCEPÇÃO DE ACORDO COM O OBSERVADOR
  • Se esperamos que os policiais sejam autoritários vamos percebê-los dessa forma independentemente de eles terem esses traços.
  • Características do alvo também influenciam a percepção: pessoas mais barulhentas ou mais bonitas são mais percebidas.
  • O momento em que um objeto ou evento é observado pode influenciar a atenção. Uma jovem em traje de festa e fortemente maquiada será percebida de forma diferente em uma boate e em uma sala de aula.
diferen as de percep o
DIFERENÇAS DE PERCEPÇÃO
  • Nossas percepções sobre pessoas e coisas são diferentes. Os objetos inanimados estão sujeitos às leis da natureza, mas não têm crenças, motivações ou intenções. As pessoas têm.
  • Quando observamos as pessoas, tentamos encontrar explicações quanto ao motivo de seu comportamento
teoria da atribui o
TEORIA DA ATRIBUIÇÃO
  • A teoria da atribuição foi proposta para explicar porque julgamos as pessoas deferentemente conforme o sentido que atribuímos a um determinado comportamento.
  • Causas internas (sobre o controle dos indivíduos) ou externas (resultantes de estímulo de fora)
  • Se um funcionário chegou atrasado podemos considerar que ele ficou na farra (causas internas) ou que ficou preso no congestionamento (causas externas)
diferencia o
DIFERENCIAÇÃO
  • Se uma pessoa nunca chega atrasado e chega dessa vez será julgado como uma causa externa
  • Consenso – se todos os colegas também chegaram atrasado – causas externas. Se só ele chegou atrasado – causas internas (mesmo que tenha ficado no congestionamento)
  • Coerências – chegar 10 minutos atrasado não é um comportamento visto da mesma maneira por quem nunca atrasa e por quem sempre atrasa
teoria da atribui o9
TEORIA DA ATRIBUIÇÃO
  • Costumamos subestimar a influência de fatores externos e superestimar a influência de fatores internos ou pessoais. Chamamos a isso de erro fundamental de atribuição.
  • Há tendência dos indivíduos de atribuir o próprio sucesso a fatores internos como a capacidade e esforço e de colocar a culpa dos fracassos em fatores externos, como falta de sorte. Chamamos a isso de viés de auto conveniência.
situa es frequentes no julgamento de outras pessoas
SITUAÇÕES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE OUTRAS PESSOAS
  • Percepção Seletiva: um objeto que sobressaia tem mais probabilidade de ser percebido. Prestamos mais atenção em carros iguais aos nossos. Um funcionário recebe advertência por coisas que em outras pessoas passariam desapercebidas. Escolhemos o que perceber com base nos nossos interesses, experiências passadas e atitudes.
situa es frequentes no julgamento de outras pessoas11
SITUAÇÕES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE OUTRAS PESSOAS
  • Percepção Seletiva:Como não podemos assimilar tudo o que observamos, nós percebemos um pouco de cada vez. Este pouco não é escolhido aleatoriamente. É escolhido seletivamente, de acordo com nossos interesses, experiências passadas e atributos.
situa es frequentes no julgamento de outras pessoas12
SITUAÇÕES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE OUTRAS PESSOAS
  • Efeito de Halo: Quando construimos uma impressão geral de alguém com base em uma única característica – como sua inteligência, sociabilidade ou aparência
situa es frequentes no julgamento de outras pessoas13
SITUAÇÕES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE OUTRAS PESSOAS
  • Efeito de Contraste: Não avaliamos as pessoas isoladamente. Nossa reação a uma pessoa é sempre influenciada pelas outras pessoas que encontramos recentemente. Numa entrevista de emprego uma pessoa pode ser beneficiada se o entrevistado anterior for medíocre ou prejudicado se o anterior for brilhante
situa es frequentes no julgamento de outras pessoas14
SITUAÇÕES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE OUTRAS PESSOAS
  • Projeção: Tendência de atribuir nossas próprias características aos outros. Há uma tendência de ver as pessoas de forma mais homogênea do que elas realmente são.
  • Estereotipagem: Quando julgamos alguém com base em nossa percepção do grupo do qual essa pessoa faz parte estamos usando uma simplificação chamada de estereotipagem.
aplica es espec ficas nas organiza es
APLICAÇÕES ESPECÍFICAS NAS ORGANIZAÇÕES
  • Entrevista de Seleção: O elemento principal para definir quem entra ou é rejeitado em uma organização é a entrevista de seleção de candidatos. As evidências indicam que os entrevistadores fazem julgamentos de percepção frequentemente errôneos. Entrevistadores diferentes vêem coisas diferentes em um mesmo candidato.
  • Os entrevistadores costumam criar impressões antecipadas que se tornam rapidamente resistentes.
aplica es espec ficas nas organiza es16
APLICAÇÕES ESPECÍFICAS NAS ORGANIZAÇÕES
  • Entrevista de Seleção: Se uma alguma informação negativa surge no início da entrevista, ela tende a ter um peso maior do que se ela surgisse mais para o final. Estudos indicam que a maioria das decisões dos entrevistadores pouco muda depois dos primeiros quatro ou cinco minutos. Um bom candidato é caracterizado, provavelmente, mais pela ausência de características desfavoráveis do que pela presença de características favoráveis.
aplica es espec ficas nas organiza es17
APLICAÇÕES ESPECÍFICAS NAS ORGANIZAÇÕES
  • Expectativas para o desempenho: Existe uma quantidade razoável de evidências que demonstram que as pessoas sempre tendem validar suas percepções da realidade, mesmo quando essas percepções estão erradas. Os termos profecia auto-realizadora, ou efeito Pigmaleão, foram cunhadas para caracterizar o fato de que as expectativas das pessoas determinam o seu comportamento. Em outras palavras, se um executivo espera grande desempenho de sua equipe de trabalho, provavelmente eles não o decepcionarão.
aplica es espec ficas nas organiza es18
APLICAÇÕES ESPECÍFICAS NAS ORGANIZAÇÕES
  • Generalização do Perfil Étnico: É uma forma de estereotipagem em que um grupo de pessoas é tomado como um só. Na Inglaterra os irlandeses são vistos como terroristas, assim como os mulçumanos nos EUA. Essa estereotipagem prejudica a escolha de funcionários no processo de seleção e seu desempenho é sempre questionado
aplica es espec ficas nas organiza es19
APLICAÇÕES ESPECÍFICAS NAS ORGANIZAÇÕES
  • Avaliação do Desempenho: Todo processo de avaliação dos funcionários depende muito do processo de percepção. O futuro de um funcionário está muito ligado à sua avaliação – promoções, aumentos de salários e a permanência no cargo são algumas das consequências mais evidentes. Embora a avaliação possa ser objetiva – metas de vendas atingidas, por exemplo, muitas funções são avaliadas de forma subjetiva. As medidas subjetivas, são muito pessoais e influenciam o julgamento.
rela o entre a percep o e a tomada de decis es individual
RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL
  • Nas organizações os indivíduos tomam decisões, isto é, escolhem entre duas ou mais alternativas. Os altos executivos determinam as metas da organização. Os executivos de nível médio e inferior determinam o cronograma da produção, selecionam novos funcionários e decidem como financiar os aumentos salariais. Os funcionários também tomam decisões que afetam seu trabalho e a organização.
rela o entre a percep o e a tomada de decis es individual21
RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL
  • As mais óbvias são as de ir ou não ao trabalho, quanto esforço despender nas atividades e cumprir ou não o que foi determinado pelo chefe imediato.
  • As empresas estão cada vez mais delegando um poder de decisão historicamente reservado aos executivos.
  • A forma como as pessoas tomam as decisões e a qualidade de suas escolhas dependem muito de suas percepções.
rela o entre a percep o e a tomada de decis es individual22
RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL
  • A tomada de decisões ocorre em reação a um problema. Existe uma discrepância entre o estado atual das coisas e o estado desejável que exige uma consideração sobre cursos de ação alternativos.
  • O que é problema para uma pessoa pode ser um estado satisfatório para outra. Dessa forma, o conhecimento sobre a existência de um problema e sobre a necessidade de uma decisão depende da pessoa.
rela o entre a percep o e a tomada de decis es individual23
RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL
  • Todas as decisões requerem uma interpretação e avaliação de informações. Os dados costumam vir de diversas fontes e precisam ser selecionadas, processadas e interpretadas. Quais são os dados importantes para a tomada de uma decisão? A resposta fica por conta da percepção de quem toma a decisão. Frequentemente surgem distorções de percepção que podem potencialmente gerar vieses nas análises e nas conclusões.
como as decis es devem ser tomadas
COMO AS DECISÕES DEVEM SER TOMADAS?
  • 1. Definir o problema
  • 2. Identificar os critérios para a decisão
  • 3. Atribuir pesos específicos e cada um desses critérios
  • 4. Desenvolver alternativas
  • 5. Avaliar as alternativas
  • 6. Escolher a melhor alternativa
passos da tomada de decis o
PASSOS DA TOMADA DE DECISÃO
  • Definição do Problema: Muitas decisões mal tomadas têm origem na não-identificação do problema ou em sua definição equivocada.
  • Identificação dos critérios de decisão: Definição do que é importante para decidir. É aqui que entram no processo interesses, valores e outras preferências pessoais do tomador de decisões
passos da tomada de decis o26
PASSOS DA TOMADA DE DECISÃO
  • Peso dos Critérios Identificados: Raramente todos os critérios identificados têm importância igual.
  • Definição das alternativas possíveis: Apenas uma lista de alternativas sem uma avaliação
  • Avaliação das alternativas: Avaliação crítica de cada uma das alternativas com a indicação de pontos fortes e fracos.
passos da tomada de decis o27
PASSOS DA TOMADA DE DECISÃO
  • Cálculo da Decisão Otima: É feito avaliando-se cada alternativa em relação aos critérios ponderados e selecionando-se aquela que tiver pontuação maior.
premissas do modelo
PREMISSAS DO MODELO
  • 1. Clareza do Problema – O problema está claro sem ambiguidades
  • 2. Conhecimento das Opções – É pressuposto que o tomador de decisões pode identificar todos os critérios relevantes e listar todas as alternativas viáveis e que esteja ciente de todas as consequências possíveis para cada alternativa.
  • Clareza das preferências – A racionalidade assume que os critérios e alternativas devem poder ser classificadas e ponderadas para refletir a sua importância.
premissas do modelo29
PREMISSAS DO MODELO
  • 4. Preferências Constantes – Pressupõe-se que os critérios específicos de decisão são constantes e que os pesos atribuídos a eles são estáveis no decorrer do tempo.
  • 5. Ausência de Limitação de Tempo ou Custos – O tomador de decisões racional pode obter todas as informações sobre critérios e alternativas porque pressupõe não haver limitações de tempo ou custos.
  • 6. Retorno Máximo – O tomador de decisões racional irá escolher a alternativa que resulte no máximo valor percebido.
melhorando a criatividade na tomada de decis es
MELHORANDO A CRIATIVIDADE NA TOMADA DE DECISÕES
  • O tomador de decisões precisa ter criatividade, ou seja, habilidade de gerar idéias novas e úteis. Essas idéias devem ser diferentes daquilo que já foi feito e apropriadas para o problema ou oportunidade presente. O valor mais óbvio da criatividade está em ajudar o tomador de decisões a identificar todas as alternativas viáveis
potencial criativo
POTENCIAL CRIATIVO
  • A maioria das pessoas possui um potencial criativo que pode ser usado quando elas se confrontam com a necessidade de solucionar um problema. Mas para que esse potencial se manifeste totalmente, elas precisam sair das rotas psicológicas pré-traçadas que geralmente as prendem e aprender a pensar sobre o problema de maneiras diferentes.
modelo de criatividade de tr s componentes
MODELO DE CRIATIVIDADE DE TRÊS COMPONENTES
  • A criatividade requer, essencialmente, perícia, pensamento criativo e motivação intrínsica pela tarefa.
  • Não se pode esperar que uma pessoa sem nenhum conhecimento de programação seja um engenheiro de software muito criativo. O potencial criativo fica potencializado, quando a pessoa tem as habilidades, conhecimentos e domínios dos assuntos relativos à sua área de atuação.
modelo de criatividade de tr s componentes33
MODELO DE CRIATIVIDADE DE TRÊS COMPONENTES
  • O segundo componente é o pensamento criativo. Ele engloba características de personalidade associadas à criatividade e à habilidade de usar analogias, bem como talento de ver o que é familiar sob uma nova perspectiva. Estão associados ao desenvolvimento de idéias criativas: inteligência, independência, autoconfiança, propensão a correr riscos, centro de controle interno, tolerância à ambiguidade e perseverança.
modelo de criatividade de tr s componentes34
MODELO DE CRIATIVIDADE DE TRÊS COMPONENTES
  • O componente final é a motivação. Se traduz pelo desejo de trabalhar em alguma coisa por ela ser interessante, envolvente, excitante, gratificante ou pessoalmente desafiadora. Por isso as pessoas criativas adoram seu trabalho.
  • O ambiente do trabalho também contribui. Quando há um encorajamento às idéias a criatividade flui melhor.
como as decis es s o tomadas nas organiza es
COMO AS DECISÕES SÃO TOMADAS NAS ORGANIZAÇÕES
  • Boa parte das decisões no mundo real não segue o modelo racional. As pessoas se contentam em encontrar uma solução aceitável ou razoável para o seu problema em vez de buscar a alternativa ótima. As escolhas costumam ficar na área dos sintomas do problema e na proximidade da alternativa óbvia. A maioria das decisões é tomada mais por meio de julgamentos subjetivos do que por um modelo estabelecido de prescrições.
limita o da racionalidade
LIMITAÇÃO DA RACIONALIDADE
  • Quando enfrentamos um problema complexo, tendemos a reagir reduzindo-o a um nível em que ele pode ser compreendido mais facilmente. Isso acontece porque a nossa capacidade limitada de processamento de informações torna impossível assimilar e compreender todos os dados necessários para a otimização. Então as pessoas se satisfazem, isto é, buscam soluções que sejam suficientes e satisfatórias.
limita o da racionalidade37
LIMITAÇÃO DA RACIONALIDADE
  • Como a capacidade da mente humana para formular e solucionar problemas complexos é menor do que a exigida por uma racionalidade total, as pessoas operam dentro de uma limitação de racionalidade. Elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais dos problemas, sem capturar toda a sua complexidade. Podem, então, agir racionalmente dentro dos limites desse modelo simplificado.
limita o da racionalidade38
LIMITAÇÃO DA RACIONALIDADE
  • Identificado um problema começa a busca por critérios e alternativas de solução. A lista de critérios é enorme. O tomador de decisão vai identificar, então, uma lista com as escolhas mais notáveis. Essas são as escolhas mais fáceis de se encontrar e elas tendem a ter bastante visibilidade. Em muitos casos, vão representar critérios familiares e soluções previamente testadas. A solução final vai representar uma escolha satisfatória, não a ideal.
limita o da racionalidade39
LIMITAÇÃO DA RACIONALIDADE
  • Uma limitação se relaciona à ordem em que as alternativas são consideradas. Todas as alternativas deveriam ser avaliadas. Na verdade pressupondo que o problema possui mais de uma solução potencial, a escolha satisfatória será a primeira alternativa aceitável que o tomador de decisões encontrar. As soluções com maior probabilidade de serem escolhidas são as mais próximas do status quo.
erros mais comuns
ERROS MAIS COMUNS
  • Excesso de Confiança
  • Os indivíduos que têm habilidades intelectuais e interpessoais mais fracas. Assim, quando um funcionário aprende uma coisa a probabilidade de demonstrar excesso de confiança é menor. Também há maior probabilidade de que o excesso de confiança surja quando os membros da organização tratam de problemas fora de área que dominam.
vi s de ancoragem
VIÉS DE ANCORAGEM
  • Tendência de nos fixarmos em uma informação como ponto de partida. Uma vez fixado esse ponto, temos dificuldade de ajuste diante de informações posteriores. Em nossa mente há um peso descomunal em relação às primeiras informações. As âncoras são muito utilizadas por profissionais como publicitários, executivos, políticos, corretores de imóveis, advogados.
vi s de confirma o
VIÉS DE CONFIRMAÇÃO
  • Buscamos informações que corroborem nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as contestam. Tendemos a aceitar prontamente as informações que confirmam nossos pontos de vista pré-concebidos e somos críticos ou céticos com aquelas que contrariam esses pontos de vista. Damos mais valor para as informações corroborativas e desprezamos as informações contraditórias
vi s de disponibilidade
VIÉS DE DISPONIBILIDADE
  • Tendência das pessoas julgarem as coisas com base nas informações mais disponíveis para elas. Eventos que despertam nossas emoções, que são particularmente vividos ou que ocorreram mais recentemente tendem a estar mais disponíveis em nossa memória. Os executivos quando fazem avaliações anuais costumam dar mais peso aos comportamentos mais recentes de seus funcionários do que àqueles de vários meses atrás.
vi s da representatividade
VIÉS DA REPRESENTATIVIDADE
  • Avaliamos a chance de um acontecimento tentando ajustá-la a uma categoria pré-existente
  • Se três candidatos de uma mesma universidade forem mal em uma entrevista a tendência é de avaliarmos que todos os candidatos daquela universidade também irão mal. Os meninos negros têm mais chance de serem advogados ou médicos mas consideram que têm mais chance de vencerem na vida se forem jogadores.
escalada do comprometimento
ESCALADA DO COMPROMETIMENTO
  • A escalada do comprometimento é o apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que ela foi um erro. As pessoas aumentam seu comprometimento com cursos de ação malsucedidos quando se vêem como responsáveis pelo fracasso. Elas dobram seus esforços para recuperar o prejuízo na tentativa de demonstrar que sua decisão inicial não estava errada e para não ter de admitir que cometeram um engano.
erro de aleatoriedade
ERRO DE ALEATORIEDADE
  • O processo de tomada de decisões fica prejudicado quando tentamos captar sentido em eventos aleatórios. O principal prejuízo ocorre quando transformamos padrões imaginários em superstições.
vi s de compreens o tardia
VIÉS DE COMPREENSÃO TARDIA
  • É a tendência que temos de achar que sabíamos antecipadamente o resultado de um evento depois de ele ter ocorrido. Quando algo acontece e temos uma informação precisa de seu resultado, parece-nos muito mais claro que esse resultado era óbvio. Aparentemente não somos capazes de lembrar com precisão o que pensávamos que ia acontecer em relação a um evento antes de conhecer seus reais resultados. Esse viés reduz a nossa capacidade de aprender com o passado.
intui o
INTUIÇÃO
  • A tomada de decisão intuitiva é um processo gerado pelas experiências vividas. Esse processo funciona como complementar ao processo racional. A intuição é utilizada quando: 1) existe um alto nível de incerteza; 2) há poucos precedentes em que se basear; 3) variáveis menos previsíveis cientificamente; 4) fatos limitados; 5) fatos não indicam o caminho a seguir; 6) os dados analíticos não são muito úteis; 7) há muitas alternativas com boa justificativa; 8) quando há pouco tempo e muita pressão para a decisão.
diferen as individuais
DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
  • A tomada de decisões caracteriza-se pela limitação da racionalidade, pelos erros e vieses humanamente comuns e pelo uso da intuição. Além disso, há diferenças individuais que resultam em desvios do modelo racional: estilos de decisão e sexo.
estilos de decis o
ESTILOS DE DECISÃO

Alta

Analítico

Conceitual

Tolerância a ambiguidcade

Diretivo

Comportamental

Baixa

Racional

Intuitivo

Maneira de Pensar

estilos de decis o51
ESTILOS DE DECISÃO
  • As pessoas diferem em relação a duas dimensões: a maneira de pensar (racionais e lógicas ou intuitivas e criativas) e a tolerância a ambiguidade (algumas pessoas têm necessidade de estruturar as informações de maneira a minimizar a ambiguidade, enquanto outras são capazes de processar muitos pensamentos ao mesmo tempo).
  • Os diretivos têm pouca tolerância à ambiguidade e buscam a racionalidade. Toma decisões rápidas e voltadas para o curto prazo.
estilos de decis o52
ESTILOS DE DECISÃO
  • Os analíticos tem uma tolerância muito maior à ambiguidade. Isso leva ao desejo de mias informações e à consideração de um número maior de alternativas. É um tomador de decisões cuidadoso e se adapta às novas situações.
  • Os conceituais têm uma visão bastante ampla das coisas, utilizando dados de várias fontes, e a considerar um grande número de alternativas. Têm enfoque no longo prazo e são bons para encontrar soluções criativas.
estilos de decis o53
ESTILOS DE DECISÃO
  • Os comportamentais se preocupam com as pessoas da organização e com desenvolvimento do seu pessoal. Preocupam-se com as realizações de seus subordinados e são receptivos a sugestões dos outros. Eles são focados no curto prazo e desprezam o uso de dados para a tomada de decisões. Este tipo de executivo procura evitar conflitos e busca a aceitação.
slide54
SEXO
  • As mulheres refletem muito mais antes de tomar uma decisão. Isso pode levar a uma consideração mais cuidadosa dos problemas e das escolhas. Contudo, também pode dificultar a resolução dos problemas e levar ao arrependimento pelas escolhas feitas e à depressão.
limites organizacionais
LIMITES ORGANIZACIONAIS
  • A própria organização apresenta limites para as decisões. Os executivos, por exemplo, tomam as suas decisões levando em conta os sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas da empresa para atender às normas formais e para se adequar aos limites de tempo impostos pela organização. Decisões tomadas anteriormente também funcionam como limites para as novas escolhas.
limites organizacionais56
LIMITES ORGANIZACIONAIS
  • O modo de os executivos tomarem decisões é fortemente influenciado pelos critérios através dos quais eles são avaliados. Se o dirigente de uma divisão acredita que as unidades de produção sob sua responsabilidade operam melhor quando ele não tem nenhuma notícia negativa, não é de se surpreender que os gerentes a ele subordinados gastem boa parte de seu tempo assegurando que nenhuma informação negativa chegue aos ouvidos do chefe.
limites organizacionais57
LIMITES ORGANIZACIONAIS
  • Sistemas de recompensa – o sistema de recompensa da organização influencia os tomadores de decisão ao lhes sugerir quais escolhas são preferíveis em termos de resultados pessoais.
  • Regulamentações formais: programando as decisões, as organizações podem conduzir as pessoas a altos níveis de desempenho sem precisar de anos de experiência que seriam necessários sem os regulamentos. Isto
limites organizacionais58
LIMITES ORGANIZACIONAIS
  • Limites de tempo impostos pelo sistema: As organizações impõem prazos para as decisões. Muitas decisões precisam ser tomadas rapidamente para manter4 a competitividade e a satisfação dos clientes.
  • Precedentes históricos: as escolhas que fazemos hoje são em grande parte resultado das escolhas que fizemos há anos.
tica no processo decis rio
ÉTICA NO PROCESSO DECISÓRIO
  • Três critérios diferentes para fazer ums escolha ética:

a) Utilitarismo – as decisões são tomadas apenas em função de seus resultados ou consequências. Visão dominante no mundo dos negócios e é coerente com os objetivos como eficiência, produtividade e alta lucratividade

tica no processo decis rio60
ÉTICA NO PROCESSO DECISÓRIO
  • O outro critério ético tem foco nos direitos. Ele leva os indivíduos a tomar decisões coerentes com os direitos e liberdades fundamentais dos cidadãos, de acordo com o que prescrevem documentos como a constituição de um país. Significa tomar decisões que respeitem esses direitos fundamentais, como o direito à privacidade e à livre expressão.
tica no processo decis rio61
ÉTICA NO PROCESSO DECISÓRIO
  • O terceiro critério é o da justiça – exige que os indivíduos estabeleçam e apóiem regras justas e imparciais de maneira que existam uma distribuição equitativa de custos e benefícios
  • O que pode ser ético em um país pode não ser visto com ético em outro país.