ATUALIZAÇÃO EM GESTÃO DE RH NO SERVIÇO PÚBLICO

1. ATUALIZAÇÃO EM GESTÃO DE RH NO SERVIÇO PÚBLICO Prof. MS.Clezio Gontijo Amorim DECCA e ASSESSORIA DE AÇÕES ESTRATÉGICAS

2. MÓDULO I DESENVOLVIMENTO E AVALIAÇÃO DE RH40 HORAS

3. Calendário: 16.03; 18.03; 23.03; 25.03;01.04; 06.04; 08.04; 13.04;15.04.

4. Novos paradigmas “As empresas devem ser vistas como um portfólio de produtos, serviços e competências”. Para isso: • Novos modelos de gestão de pessoas e avaliação de desempenho; • Mudanças na arquitetura organizacional.

5. Modelos de gestão pública no Estado Brasileiro. • Estado Patrimonialista – até décadas de 30. • Extensão do poder do soberano; • Relações de lealdade pessoal; • Clientelismo; • Corrupção e nepotismo; • Ausência de carreiras e critérios de seleção; • Casuísmos de procedimentos.

6. Modelos de gestão pública no Estado Brasileiro. • Modelo de gestão burocrático – • Impessoalidade; • Formalismo; • Divisão do trabalho; • Hierarquia funcional; • Competência técnica baseada em um sistema de mérito;

7. Modelos de gestão pública no Estado Brasileiro. • Modelo gerencialista • É orientada para o cidadão; • É orientada para a obtenção de resultados; • Promove o incentivo à descentralização e inovação; • Controla utilizando o contrato de gestão; • Delega responsabilidade e autoridade ao gestor público, horizontalizando o Estado • Redução do formalismo;

8. Há necessidade de desenvolver as pessoas continuamente

9. ABORDAGEM SISTÊMICA DA GESTÃO DE PESSOAS. • PROVISÃO • QUEM IRÁ TRA- • BALHAR NA OR- • GANIZAÇÃO • PLANEJAMENTO • RECRUTAMENTO • SELEÇÃO • APLICAÇÃO • O QUE AS PES- • SOAS FARÃO NA • ORGANIZAÇÃO • PROGRAMA DE • INTEGRAÇÃO • DESENHO DE • CARGOS • AVALIAÇÃO DE • DESEMPENHO • MANUTENÇÃO • COMO MANTER • AS PESSOAS • TRABALHANDO • NA ORGANIZA- • ÇÃO • REMUNERAÇÃO • BENEFÍCIOS • HIGIENE E SE- • GURANÇA • RELAÇÕES SIN- • DICAIS

10. DESENVOLVIMENTO • COMO PREPARAR E • DESENVOLVER AS • PESSOAS NA ORGA- • NIZAÇÃO • TREINAMENTO • DESENVOLVIMENTO • ORGANIZACIONAL • MONITORIAÇÃO • COMO SABER O • QUE SÃO E QUE • FAZEM AS PESSOAS • SISTEMA DE IN- • FORMAÇÃO • CONTROLES E AU- • DITORIA DE PES- • SOAL

11. Organização - UFMA Pessoas Estrutura Objetivos

12. Estrutura e descrições de cargos • Procura estabelecer as posições de trabalho • Suas atribuições • Responsabilidades • Autoridades • Campo de atuação do cargo • Contribuição esperada • Requisitos de competência profissional e pessoal necessários para o desempenho.

13. Contribui para definir a estrutura de salários e política salarial • Contribui para facilitar a administração do trabalho • Melhor distribuição das atribuições dos subordinados • Melhor utilização de critérios de acompanhamento e avaliação do trabalho

14. Contribui para: • Identificação dos cargos-chaves e críticos • Dimensionamento das linhas de sucessão • Formulação dos planos de sucessão • Suporte no processo de colocação • Elaboração de planos de desenvolvimento e programas de treinamento. • Formulação do processo de avaliação de desempenho.

15. Cargos-Chaves e Cargos Críticos

16. Cargo não pode ficar vago • A capacitação profissional para o seu desempenho é fundamental, não podendo ser improvisada • A capacitação profissional é de natureza criativa e inovadora • Não há disponibilidade no mercado • O cargo é exclusivo da empresa.

17. Perfil profissional

18. O perfil profissional visa definir a capacitação profissional e pessoal, requeridas, ou mesmo determinadas pelas expectativas do negócio, pelas exigências do mercado e pelo tipo de contribuição esperada de cada cargo • O perfil do profissional define a qualificação profissional e pessoal, e não o desempenho

19. Compreende o dimensionamento dos objetivos do cargo • Tipo de contribuição esperada • Identificação das responsabilidades • Conhecimento • Qualificações • Experiências • Habilidades

20. A análise do perfil profissional objetiva: • Apresentar as características profissionais em destaque de cada indivíduo, ou seja, o seu perfil profissional; • Possibilitar a adequação da tarefa certa para as pessoas certas; • Aumentar o desempenho das empresas e colaboradores em função da adequação de atividades; • É causa do desempenho, e não o desempenho propriamente dito. • O perfil profissional existe para complementar a descrição do cargo.

21. Avaliação de desempenho

22. AVALIAÇÃO “Somos o que repetidamente fazemos. Portanto, a excelência não é um feito, mas um hábito”. Aristotéles apud Silva 2005.

23. Conceito de avaliação de desempenho • “Conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio” Dutra, 2002. • Implica: “ identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações” Gómez-Mejia, Balkin e Cardy, 1995.

24. Perspectivas do desempenho: • Desenvolvimento – levar em consideração a escala de complexidade das tarefas realizadas. • Esforço: variável instável. É melhor para as organizações ter pessoas capazes de autodesenvolvimento, do que apenas de demonstrar esforço, visto que depende da motivação de cada um. • Comportamento: o comportamento pode afetar o desenvolvimento e o esforço, influenciando o ambiente em que as pessoas se encontram.

25. Por que fazer a Administração do desempenho? Nortear e mensurar o processo de treina- Mento e desenvolvi- Mento. Alicerçar A ação do gestor Processo de AD Facilitar o feedback Das pessoas. Facilitar o progresso das organizações.

26. Cuidados ao avaliar o desempenho das pessoas. • Ênfases dadas ao processo: o mais importante não é o preenchimento do formulário e sim a avaliação crítica e objetiva do desempenho. • Quanto ao processo: não pode ser visto como um processo injusto. • Quanto aos avaliadores: deve haver uniformidade dos avaliadores quanto à mensuração.

27. Quanto à consistência da avaliação: o processo deve agregar valor aos envolvidos: funcionários e empresa. • Quanto ao avaliador: não deve conter o efeito halo. • Quanto ao avaliador, em relação aos avaliados: não se busca o nivelamento das pessoas. Elas são diferentes. Tomar cuidado para não cair no nivelamento central. • Quanto às formas de implementação: deve estar relacionadas aos objetivos pretendidos pela organização.

28. Finalidade de se fazer a avaliação de desempenho. • Identificar o valor das pessoas para a organização – impacto das pessoas no resultado da empresa. • Desenvolver talentos: quanto identificados os pontos fortes e fracos de uma pessoa as necessidades de treinamento ficam transparentes. • Fornecer informações essenciais: auxilia na gestão de todo o processo. • Tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados. • Abastecer a organização com avaliação periódicas.

29. Vantagens de um processo de avaliação de desempenho. • Possibilita a descoberta de talentos. • Facilita o feedback às pessoas da organização. • Auxilia o direcionamento de esforços da organização. • Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida. • Situa as pessoas na estrutura organizacional. • Incentiva a utilização do coaching.

30. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO É IMPORTANTE PORQUE: • PORQUE A EMPRESA PRECISA SABER SE SEUS OBJETIVOS ESTÃO SENDO ALCANÇADOS; • PARA ASSEGURAR QUE OS DESEMPENHOS INDIVIDUAIS E DA EQUIPE PRODUZAM OS RESULTADOS ESPERADOS; • PARA RECONHECER AS CONTRIBUIÇÕES DOS EMPREGADOS; • PARA PROMOVER O DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES E DA CAPACITAÇÃO DOS EMPREGADOS.

31. Ainda contribui para: • Adequação do indivíduo ao cargo. • Indicar treinamentos. • Promoções. • Incentivo salarial ao bom desempenho. • Melhoria das relações humanas entre superior e subordinados. • Auto-aperfeiçoamento do empregado. • Estímulo à maior produtividade. • Conhecimento dos padrões de desempenho da organização. • Feedback de informação ao próprio indivíduo avaliado.

32. Limitações do processo de avaliação de desempenho. • Serve de justificativa para discussões salariais. • É um processo vulnerável. • Dificuldade de manter as avaliações periódicas. • Se constante, inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano.

33. Necessidades para implantação de um sistema de avaliação de desempenho. • Clareza de objetivo em sintonia com o desempenho. • Determinar o responsável pelo processo. • Haver concordância de quem avaliar e de quem é avaliado.

34. Reflexões • A avaliação como fenômeno natural. • As pessoas são diferentes.

35. Desempenho humano nas organizações. • Como as mudanças impactam o desempenho humano? • Como os trabalhadores conseguem identificar seu papel na organização, antecipando a visão do que é esperado deles e quanto estão contribuindo para gerar resultado? • Como cada trabalhador está assumindo seu papel de facilitador das demandas da clientela?

36. É necessário mudar para avaliar? Pontos falhos na Proposta de mudança Predisposição natural Forma do processo De mudança Resistências às mudanças Insegurança Ameaça Comunicação

37. Desafios para as organizações. “Desenvolver a qualificação e o potencial de seus colaboradores para obter em contrapartida alto desempenho, aceitação de maiores responsabilidades e comprometimento com os resultados desejados. “ Lucena (2004)

38. POR QUE AVALIAR?

39. O QUE AVALIAR? COMO AVALIAR? E O QUE FAZER COM OS RESULTADOS DA AVALIAÇÃO?

40. Dimensões do processo avaliativo. Conhecimento - (Saber fazer) Habilidade ou desempenho Orientado para resultado – (fazer) Atitude – (ser)

41. O desempenho é uma manifestação concreta, objetiva, do que uma pessoa é capaz de fazer. É algo que pode ser definido, acompanhado e mensurado.

42. Alinhamento do desempenho com os objetivos estratégicos. Empresa – Missão Objetivos Gerenciamento Negociando, acompanhando, orientando e avaliando Responsabilidade Da empresa Resultado apresentado Pessoas Desempenho - fazer

43. Visão Sistêmica do processo de gestão de desempenho. Missão e Objetivos Contribuições Dos empregados Resultados apresentados Desempenho humano Requisitos para O desempenho Qualificaçao profissional Negociação dos resultados e do desempenho Ambiente organizacional Estilo gerencial Gestão do Desempenho: acompanhamento Ações Sobre o desempenho Avaliação Dos resultados

44. O QUE AVALIAR OBJETIVAMENTE? Os resultados alcançados, tendo como parâmetros as metas e respectivos indicadores definidos antecipadamente e relacionados com qualidade e produtividade, prazo e custo.

45. Acompanhar o desempenho possibilita: • Saber se o empregado está trabalhando na direção dos resultados esperados; • Aferir a qualidade, o cumprimento de prazos, volume de produção e custos; • Analisar o preparo e a competência do empregado para desempenhar suas funções, assim como identificar suas necessidades de desenvolvimento;

46. Analisar as variáveis do ambiente organizacional que afetam positiva ou negativamente o desempenho; • Dar feedback ao empregado sobre o seu desempenho; • Antecipar-se nas ações necessárias para evitar que o desempenho seja desviado dos resultados esperados.

47. Requisitos que mais afetam o desempenho • Qualificação profissional - dimensiona o tipo de contribuição esperada de cada cargo. • Ambiente organizacional – qual o conjunto de valores, padrões de comportamento e comprometimento na organização, como a sua identidade?

48. Estilo gerencial – a gerência é responsável pela condução do processo de avaliação de desempenho: Negociação do desempenho, acompanhamento do desempenho, as ações dele decorrentes e fase da avaliação. É a forma como o gerente conduz a sua unidade e sua equipe de trabalho. • Ambiente externo.

49. Características do processo de avaliação de desempenho. • Continuidade • Periodicidade • Flexibilidade • Individualidade – avalia-se em relação às metas individuais negociadas com o funcionário.

50. Fases do processo de avaliação do desempenho. 1. negociação do desem- penho 2 – análise da capacita- ção profissional 3- acompanh- amento do desem- penho 4- Avaliação dos resultados 5-Compro- metimento Registros: Reunião com O empregado Reconheci- Mento Correção dos desvios Consequên- cias: Para o setor Para a Empresa Para o empregado Eficácia: Institucio- nalização Interioriza- ção durabilidade Capacitação: Cursos Orientação Treinamento Aconselha- mento Atribuições: O que fazer Por que Quando Recursos