安隆弊案

2. 安隆弊案 指導老師:盧寶泰 組長:李婉蓉4960s114 組員:蘇雅琳4960s094 馬繼淳4971s001 蔡靜怡4971s007

3. 目錄Directory • 美國安隆公司簡介 • 安隆公司的組織文化 • 安隆案始末 • 安隆的欺騙手法 • 安隆破產 • 安達信與安隆的關係 • 投資銀行與安隆 • 共犯結構-圖一 • 替安隆訂定出相應之規範 • 結論

4. 美國安隆公司簡介 安隆公司的開創人雷伊(Ken Lay)，在 1984 年成為休士頓天然氣公司(安隆公司前身)執行長，其一上任就面臨一個棘手的問題，公司要面對其他大型公司的併吞。他藉由收購其他兩家公司(Florida Gas, Transwestern Pipeline)增大公司規模而解決這個問題，進一步再與另外一家公司(InterNorth, Nebraska)合併，並在1985年將公司改名為安隆。 安隆公司初期是一家典型天然氣運送公司，擁有自己的管路來輸送天然氣。 當時由於油價大幅滑落，造成消費者轉去消費汽油，使安隆公司必須承擔先前與天然氣供應商所訂定的相對高價合約，使債務暴增。面對這種困境，安隆設立了「天然氣銀行」(gas bank)，並於1990 年聘請史基林 (Jeffrey Skilling) 為領導人。

5. 安隆公司的組織文化 營業員文化 安隆公司最特別、而且最具爭議性的組織設計，就是它用以評估員工績效獎金與升遷的系統。自從1990 年起，安隆的管理階層便成立了一個委員會來評估員工的績效，稱為「績效評估委員會」(Performance Review Committee，簡稱PRC)。 發起者想要簽下一個為期八年的能源合約時，他們將得倚賴營業員所提供的預測，來評估未來五年，甚至六、七年後的電力價格。發起者經常抱怨，營業員會在長期合約簽訂前夕變更價格的預測，或是刻意調整他們的預測，犧牲發起者的績效來達成他們自己的業績。大家爭相搶奪公司利潤的功勞，以獲得更高的績效獎金，讓發起者越來越不喜歡簽訂長期的合約。因此，公司的利潤就需要仰賴短期的營業交易，而非長期的合約。

6. 視員工為工具 史基林認為在1990 年代，傳統的資本投資（如工廠與管線）再也無法讓公司獲得良好的報酬，他說：「你必須要加入智慧與人才，才能賺到更多的錢。」而為了要在公司的人力資源庫當中找出最好的人才，「你就必須要淘汰掉無能的人。」根據史基林的說法，PRC 的目的就是「卓越的表現」，就像高報酬的投資一樣。「在資金不是問題的產業裡，高級人才與平庸人才的差別，並不在僅僅50％的差別——而是要有200 倍、300 倍的差別。」史基林說：「頂尖的一流人才，可以分析事理、執行企畫，可以比無能的人達到200 倍的績效。績效能力有著非常大的差別。」難怪公司會如此重視員工的績效排名。 在1999 年時，有78％的員工是白種人，但是只有71％的新員工是白種人。除此之外，員工中有33％為女性，但新進員工則有38％為女性。這種多元化的特性也是強調績效的產物之一，安隆只在意員工的績效，而不在乎員工是否為白種人，也不在乎是否有鼻環、染綠頭髮或是同性戀。

7. 輪調過於頻繁 安隆重視彈性與適應能力。因為公司每隔一陣子就會進行組織重整，所以員工的輪調也很頻繁，導致人員對每個商業領域都瞭解的不夠深入，並進而更加深了整個企業只注重炒短線的傾向。這種短視近利的心態瀰漫著整個企業組織，造成安隆缺乏長期策略性規劃的現象。 短視近利 整個而言，我們了解安隆公司雇用聰明、有企圖心的人，賦予他們自主權和責任，讓他們在競爭的環境當中自由表現，然後評估他們的績效。沒有辦法提供獲利，或是不具策略性功能的員工，則被視為可犧牲的。但是這種文化創造出了充滿壓力的工作環境，讓某些員工想要在這邊賺到錢，然後在失去身價前跳槽到別的公司。於是這又進一步強化了安隆只重視短期效益的傾向。

8. 安隆案始末 1985/7 Houston Natural Gas (休士頓天然氣)與內布拉斯加州奧瑪哈的InterNorth進行合併，組成安隆公司(Enron)，擁有37500英里的天然氣供應 管線。    1989 安隆開始以期貨方式交易天然氣，為北美和英國最大的 天然氣公司。    1990/6 史基林（曾任職麥肯錫公司顧問）加入安隆。    1991/6/11 安隆向美國證管會(SEC)申請准 mark-to-market的 會計原則。    1992/1/30 美國證管會同意安隆採mark-to-market的會計原則。傑夫史金林/總經理兼執行長1999/5/24 安隆西岸交易中心負責人貝登(Belden) 過量預訂電路線的招數，使電價上漲，一舉從加州撈了700萬美金。1999/6/28 安隆董事會豁免財務長法斯陶(Andrew Fastow)之業務倫理（競業之禁止），使他可以成為有限合夥組織LJM1之總經理，與安隆進行交易替安隆吸收資金。LJM1成為安隆操作損益的主要工具之一，讓投資人誤認為安隆的營運良好。   

9. 2000/5/5 安隆在加州能源市場進行一場削錢的把戲，安隆交易員在給同事的電子郵件中，以「死星」(Death Star)「使之不足」“get shorty”稱該把戲。    2000/5/12 貝登在給總公司的電子郵件中，稱上述策略奏效，加州電力的價格繼續 上漲（後達50％）。    2000/8/23 安隆股價創下歷史最高價格，每股90美元，市價達到＄700億；聯邦能源管理委員會下令調查使加州電價上漲的手法。    2000/12/13 安隆宣佈總經理兼營運長史基林接任執行長，雷伊 繼續擔任董事長。    2000/12 安隆採用mark-to-market的會計原則，宣佈寬頻業務獲 利5,300萬美元。實際上，當這項業務後來結束生意時，連一分 錢也沒有賺到。     2001/2/5-14  安達信會計師事務所討論是否要繼續簽證安隆。 他們稱mark-to-market之會計原則，為「智慧型賭博」 (intelligent gambling)。    肯恩雷/董事長 Ken Lay 2001/4/17 史基林在當季法說會上語出驚人，稱提問的分析師是「混蛋」。    2001/6 聯邦能源管理委員會終於取消部分撤銷管制規定，訂出對西岸各州能源的價格之上限。加州能源危機結束。       

10. 2001/12/2 安隆申請破產保護。    2002/1/9 美國司法部開始調查安隆之刑責。    2002/8/31 安達信會計師事務所之美國營業執照停止五年，85,000 員工因此失業，＄90億年收入化為烏有。    2002/10/31 法斯陶以78項罪名被提起公訴。    2004/1/14 法斯陶夫婦認罪。    2004/2/19 史基林表示自己無罪．35項起訴之罪名。     2006/5/25 德州休士頓聯邦法庭做出判決：史基林被控二十八項詐欺與共謀犯罪，其中十九項獲判有罪，最高面臨一百八十五年有期 徒刑。 雷伊被控六項詐欺與共謀犯罪，與另一案中的 聯邦銀行詐欺罪名都獲判有罪，最高可能面臨 一百六十五年有期徒刑。  安迪法斯陶/財務長 Andy Fastow

11. 安隆的欺騙手法 費斯扥所採取的手段： (1).借用「特殊用途項目」 (special purpose entities SPE ) 這個在業界備受爭議的會計科目來解決這個問題，特殊用途項目作為一種融資工具，最大的好處就是允許公司接近資本市場或增加槓桿而不必把負債列入資產負債表。 (2).以市價認定資產價值，事實上，在會計學中對於如何認定資產價值及認列資產的利得或損失一直存有爭議，也就是會計師對於要用一保守的數字或是一精確的數字來報導資產價值常常出現疑慮。在傳統的操作上對資產價值的認定是以穩健原則(Conservatism)為基礎，在這原則下資產的價值是以當初買進的價格為其資產價值(歷史成本 historical costprinciple)，只有當資產的價值發生下跌及或是當資產被賣出而產生溢價時才會進一步作一認列與更正的動作。例如商品以$10 購入，在未出售前市價以上漲至$15，會計上仍以$10 評價，直到出售時才認列新的價值。

12. 安隆破產 但是這兩個做法並不能真正解決現金流量不足的問題，充其量只是延後了這個問題的發生並使安隆面臨利息費用支出日益龐大的窘境。加上2001 年初，能源價格大幅下滑，公司的交易獲利大為減少，及公司從事利率方面的衍生性金融商品交易大幅虧損與國際經濟不景氣影響，網路及其他國外投資出現鉅額虧損，使財務問題加速惡化。 2001 年8 月中旬，安隆執行長史基林突然以個人理由辭職。10 月下旬證管會開始調查安隆公司對外投資的會計實務，公司股價一日之間暴跌20﹪。幾天之後，財務長費斯多被解僱。 在2000 年安隆股價最高為每股90 元，總市值達700 億美元，自2001 年12月以來股價連續一個月低於1 美元，市 值不及二億美元。安隆大勢已去，於12 月2 日向法院聲請破產 保護，成為美國有史以來最大的破產案。

13. 安達信與安隆的關係 • 事實上安隆可謂安達信會計事務所的衣食父母，安隆為安達信全美國的第二大客戶，安達信也為安隆提供相關「以市價為基準」的會計方法與「特殊用途項目」的諮詢，早在1990 年初安達信便與安隆高層熱烈討論如何使用這些方法，來幫助安隆創造出漂亮的營收報告。 • 由於特殊用途項目的會計方法非常複雜，再加上安隆不斷增加其子公司(約1500 家子公司)，來隱藏負債，到了90 年代後期，安達信已經無法應付如此繁瑣複雜的交易，但是安達信仍然對此問題仍沒有提出解決的方法。 • 據調查顯示，安達信與安隆的關係非比尋常，除了上述的情況還包括：安達信員工經常出入安隆公司的重要聚會，包括聚餐、舞會、及其他安隆所贊助之活動。安達信多名前員工，也任職安隆公司的一些重要職位，同時安達信僱用了超過40 位前安隆公司員工然擔任安隆公司內審的職務。

14. 投資銀行與安隆 美國證管會發現給予安隆公司數以百萬美元計貸款助它隱瞞真正財政狀況的大投資銀行﹐有時是知道安隆利用假帳來取得貸款的。參議院政府事務委員會的兩黨調查小組委員會審閱了一百萬頁文件﹐傳問了數十名安隆公司和貸款給它的華爾街投資銀行──花旗銀行及ＪＰ摩根大通銀行的證人。 委員會發現銀行積極協助安隆隱瞞財務狀況﹐換取安隆的其他交易優惠和大筆費用。據調查，安隆於1999 年跟美國最大銀行花旗銀行達成秘密口頭協議﹐隱瞞安隆一筆數達一億二千五百萬美元代號 「羅斯福」的假帳。銀行家之間的來往電郵顯示他 們擔心協議會泄露。假如沒有這項交易﹐安隆2000 年的債務便會是一百四十億美元而非公司財務報告 中所稱的一百億美元﹐其流動資金便只得十七億美 元﹐不是財務報告中所稱的三十二億美元。

15. 在整個弊案中，可以看到一個共犯結構，結構的成員包括了安隆公司、安達信會計事務所與投資銀行。他們的因果關係是這樣的(見下圖)：在整個弊案中，可以看到一個共犯結構，結構的成員包括了安隆公司、安達信會計事務所與投資銀行。他們的因果關係是這樣的(見下圖)： 安隆公司高層為了獲得更高酬勞，吸引投資大眾買其股票，以高額之諮詢費用誘使安達信會計事務所為其作假帳或藉用會計規則的不一致性，對投資大眾與投資銀行提供不實之資訊，初期投資銀行也被安達信會計事務所誤導投資安隆公司(在這個情形下投資銀行也是受害者)，後期投資銀行發現安隆公司財務出現狀況但為了減少龐大資金損失，便誤導投資民眾買進安隆公司股票，使投資大眾損失了巨額資金。 共犯結構

17. 用安隆組織文化，替安隆訂定出 相應之規範： 1. 對公司長短期之發展目標與經營方式、理念予以評估、確立，當目標與理念確立後，必須嚴格審視是否遵照這些目標與理念經營。 2. 對公司高階管理人員之選拔、評估、及替換嚴格把關。 3. 嚴格審視公司的營運規劃，當公司之營運規劃與公司發展目標及理念相衝突時，董事會應即刻提醒提醒執行長，對公司發展目標與營運策略作出適當調整。 4. 應對公司財報、經營活動作嚴格之監督。 5.當公司營運發生變動會對員工生計發生重大影響時，安隆公司管理階層應以合理方式通知其員工代表，並在合理情況下通知相關政府機關。

18. 6.安隆管理階層應確保股東、員工、包商，受到法律及公司章程之尊重與保障，當他們的權利受到侵害時，能獲得補償。及建立有效之溝通管道，特別是當公司有重大決策、制度轉變時，必須知會這些涉利者，使其能對這些轉變有所了解。6.安隆管理階層應確保股東、員工、包商，受到法律及公司章程之尊重與保障，當他們的權利受到侵害時，能獲得補償。及建立有效之溝通管道，特別是當公司有重大決策、制度轉變時，必須知會這些涉利者，使其能對這些轉變有所了解。 7.對公司之重大訊息披露與交流與以監督。 8.安隆公司管理階層應以適當方式宣導公司政策，以提升員工對公司政策之認知與遵守。 9.安隆管理階層應鼓勵員工針對違反法律、公司指導綱領、或公司政策實務之行為，循適當方式向高層或是有關當局反應。 10.安隆董事會及管理階層應確保公司章程與政策不違反人權包括了：財產擁有、無差別對待、言論與結社自由的權利。

19. 結論: 組織成員之態度，對環境之敏感性應抱持一種積極性之態度，與外界環境應做廣泛性接觸，當遇有任何問題時應知會有關之部門，這些訊息不只是提供給重要之專業幕僚，更應使其成為主要主管人員的計畫前提。 組織內部必須努力創造出一個讓員工能暢所欲言的環境，各級員工實際在線上運作的經驗，使他們比主管更能清楚看到問題的另一面；如果組織高層無法獲得這些員工之反應，絕對無法掌控全局。換言之，如果要組織之文化確實得到員工內心之認同，就必須讓每個人都參與企業之溝通。

20. 參考文獻資料 從美國安隆案看公司經營與企業倫理 李品儀 組織文化與商業倫理之探究─以安隆案為例 劉智仁 葉保強 博士 試論美國會計師的社會責任與專業倫理 曾傳家 葉保強 博士 網路