万向集团 IT 规划项目项目建议书

万向集团IT规划项目项目建议书 2002年10月31日

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目录毕博管理咨询公司简介毕博管理咨询公司对万向集团项目的理解毕博管理咨询公司为万向集团定制的方法论选择毕博管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价毕博管理咨询公司的相关人员简介

2002年10月2日，毕马威管理咨询公司(KPMG Consulting)正式更名为BearingPoint;10月9日在北京钓鱼台国宾馆宣布其中文名为毕博管理咨询公司一个统一的全球性团队毕博管理咨询公司发展的主要里程碑完成上市创建独立的企业认识独立的必要性值得信赖的顾问 • 2002年，公司完成对全球17个咨询分支机构的合并。 • 毕马威管理咨询在全球范围内正式更名为毕博管理咨询公司。 • 毕博管理咨询公司以“BE”为交易所代号在纽约证交所上市交易。 • 2001年，毕马威管理咨询在纳斯达克上市。 • 2000年，毕马威管理咨询作为独立的企业开始运作。 • 鉴于同时提供审计、税务和咨询业务可能引发的严重冲突，毕马威会计事务所咨询部门于1997年成为公司里一个相对独立的部门。 • 1998年开始与证券交易委员会接触，商讨从毕马威会计事务所独立事宜。 • 1897年，毕马威公司前身Peat Marwick公司成立。 • 1910年承接第一笔咨询业务。（客户为Westinghouse Electric and Manufacturing Co. ） • 1987年，Peat Marwick公司与 Klynveld Main Goerdeler公司合并，成为后来的毕马威会计事务所。从纳斯达克转向主板市场表明：毕博管理咨询在规模上取得新的突破

我们的业务以每年两位数递增，2001年收入达到32亿美金我们的业务以每年两位数递增，2001年收入达到32亿美金全球咨询顾问数量营业收入我们的咨询团队 • 平均14年相关经验 • 大部分由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成 • 拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训 • 拥有世界一流的知识库 • 咨询人员也是公司的所有者

“在利用信息科技转变大型商业及政府机构的运行模式方面，毕博管理咨询公司是微软最理想的合作伙伴。”“在利用信息科技转变大型商业及政府机构的运行模式方面，毕博管理咨询公司是微软最理想的合作伙伴。” Bill Gates Chairman, Microsoft “思科与毕博管理咨询公司，微软公司在利用互联网科技解决客户最迫切的商业需求方面已达成全面共识，并建立了广泛的，卓有成效的战略合作关系。” John Chambers CEO, Cisco Systems 由于毕博管理咨询公司骄人的增长业绩，因此世界著名的思科(Cisco)和微软(Microsoft)投资于毕博管理咨询公司成为最大的投资商之一

毕博管理咨询公司 安达信管理咨询公司 • 毕博管理咨询公司在中国上海、香港和北京设有三个分公司，年底将在广州和重庆设立分公司 • 毕博管理咨询公司近半年发展的客户主要有：北京万向集团集团，中国建设银行，中国开发银行，上海宝钢集团，三星电子，宝马集团，南华早报，中国移动集团，海南航空，华夏银行，中国银行，首创集团，紫光股份，神威药业，三九药业，中国电信，上海电力，上海外服集团等 • 安达信在中国上海、香港、北京和广州设有四个分公司 • 安达信咨询的客户主要有：铁道部，中国石化，深圳投资公司物流项目的信息平台，中国石油，中国海洋石油，上海大众，和记黄埔，东方通信，中国北方工业公司和科龙集团等毕博管理咨询公司完成对安达信管理咨询的购并，毕博管理咨询公司已成为中国最大的国际性管理咨询公司毕博管理咨询公司团队达到三百五十人

专业化的研发中心 • 为了更好服务中国和全球客户，毕博管理咨询公司已经决定将全球第一个专业研发中心设在中国 • 研发中心将同毕博管理咨询公司的咨询顾问和全球合作伙伴，如微软，Oracle，SAP等企业密切合作，向客户提供专业化的企业级解决方案 • 研发中心还将作为一个先进业务演示中心，展示先进的信息应用系统和最佳流程可以帮助企业快速发展 • 专业研发中心全部建成后，将拥有超过5,000名一流的开发人员，每年的营业额超过2亿美元毕博管理咨询公司计划在中国建立专业化企业解决方案的研发中心，将开创国际化咨询公司在中国投资研发领域的先河

企业战略和流程改进 客户关系管理解决方案企业解决方案供应链解决方案移动和无线技术服务业务外包服务系统集成服务系统架构服务毕博管理咨询公司能为顾客提供一体化的管理咨询服务

每一种服务内容中均有着丰富的内涵和高价值的管理服务每一种服务内容中均有着丰富的内涵和高价值的管理服务企业战略和流程改进客户关系管理解决方案供应链解决方案 • 企业发展战略 • 企业运作策略 • 企业管理模式和组织架构设计 • 企业品牌定位和建设 • 业务流程改进 • 绩效管理 • 合并和收购管理 • 客户关系管理战略 • 销售策略和管理 • 渠道策略和管理 • 市场营销策略和管理 • 服务管理 • 呼叫中心 • 客户智能 • 供应链战略 • 战略采购 • 高级排程 • 贸易伙伴集成 • 物流管理 • 协同商务 • B2B 解决方案企业解决方案系统集成服务系统架构服务 • 企业架构和IT战略 • 基础架构设计 • 数据架构管理 • 应用系统架构管理 • 质量管理和测试服务 • Configure-to-fit解决方案 • 项目系列管理 • 知识管理 • 系统架构战略和评估 • 系统基础设施设计和建设方案 • 系统基础设施和系统应用安全性管理 • 信息传递的标准化 • ERP • 共享服务 • 变革管理 • 财务战略管理 • 财务系统集成 • 财务流程改进 • 绩效考核 • 人力资源战略管理 • 人力资源系统集成 • 人力资源管理流程改进 • 技能培训 • 企业信息平台业务外包服务移动和无线技术服务 • 企业外包服务战略 • 企业外包服务 • 移动和无线技术服务战略 • 移动和无线技术集成

在几十年的咨询服务过程中，我们已经形成了一系列毕博管理咨询公司独到的咨询服务品牌在几十年的咨询服务过程中，我们已经形成了一系列毕博管理咨询公司独到的咨询服务品牌战略咨询解决方案应用系统实施解决方案，如 Oracle，SAP等信息技术基础架构解决方案客户关系管理解决方案：呼叫中心, 销售, 服务等企业一体化解决方案：业务流程、工作流、数据

为了保证各种咨询项目的成功，我们成功地开发了各种项目管理的工具和技能为了保证各种咨询项目的成功，我们成功地开发了各种项目管理的工具和技能绩效评估企业战略/流程优化(BPI) 利用毕博管理咨询公司的 Performance Commitment™方法论和平衡业绩卡等工具, 提供流程改革并建立与策略一致的考核体制毕博管理咨询公司的行业最佳实践数据库，提供财务管理，人事管理，信息技术，客户关系管理等全方面的绩效考核以及相关模型的建立服务变革管理和培训 Internet/Intranet 解决方案在运用Internet/Intranet方面广泛推广ERP项目的经验和解决方案提供企业高层，中层，以及用户层的培训业务 ePMO/eProjectWeb R2i 方法论支持R2i的基于互联网的项目管理工具，包括文档管理，项目管理，知识库，培训资料，问题追踪等提供各行业信息系统实施的模型，帮助企业加快信息系统实施的进程系统评估/选型数据转化/接口程序对企业现行组织机构，业务流程，内外环境进行评估，帮助企业编写系统选型标准，帮助企业进行商品化软件包的选型提供数据转化程序，以及接口程序

我们与各个领域的领先企业合作为客户提供最适合、最先进的服务我们与各个领域的领先企业合作为客户提供最适合、最先进的服务

企业解决方案 • 系统选型 • 核心的ERP (SAP, Oracle) • IT 战略和整合 • 应用系统整合与数据管理 • 变革管理 • 财务管理 • 人力资源管理客户关系管理供应链管理 • 供应链策略 • 战略采购管理 • 电子采购(Ariba, i-Procurement) • 先进计划系统 • 贸易伙伴整合 • 物流 • 合作伙伴协同商务 • 客户关系管理策略 • 销售/渠道管理 • 市场/客户营销智能化 • 服务/呼叫中心 • 解决方案实施，包括Siebel, e-Piphany, Oracle, SAP, Portal 在中国的管理咨询业务在去年成功地进行分离，并形成了四方面的核心能力战略和业务转型 • 企业战略 • 业务流程重组和优化 • 电子商务 • 基于互联网经济的信息化战略 • 现代化和最佳业务模型设计多数的管理咨询将有待于进行会计与咨询业务的拆分

汽车行业是毕博管理咨询的主要行业之一 • 20,000多名顾问 • 155办事处 • 40 亿美元（包括前安达信）通信和媒体公共事业金融服务消费工业品/能源高科技 • 电信 • 媒体 • 无线 • 政府 • 高等教育 • 医疗机构 • 公众事业 • 银行 • 保险 • 资本市场 • 零售/批发 • 消费品 • 工业，汽车和交通 • 石油天然气 • 软件 • 电子 • 生命科学

我们与各个领域的领先企业合作为客户提供最适合、最先进的服务我们与各个领域的领先企业合作为客户提供最适合、最先进的服务

BAOSTEEL Singapore Technology 我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供管理咨询服务

我们在汽车行业有辉煌的传统和记录 Automotive

中国的零部件行业的规模逐年增长，国家投资力度加大，整体实力增强中国的零部件行业的规模逐年增长，国家投资力度加大，整体实力增强工业总产值投资 • 行业工业总产值、工业增加值、全员劳动生产率逐年增长分别从1990年的110.3亿元、35.3亿元、1.823万元增长至1999年的707亿元、216亿元和3.26万元。 • “七五”期间汽车零部件行业完成投资39.6亿元，“八五”期间完成投资210亿元，“九五”期间预计完成投资260--300亿元。 • 工业总产值前50家零部件生产企业销售收入总和为278.45亿元，占零部件行业的45%；前10家零部件生产企业销售收入总和为113.9亿元，占零部件行业的18.2% 市场份额

中国的零部件行业在利用外资上成绩显著，车型国产化率逐年提高，国产化周期不断缩短，管理水平和质量意识获得较大的提高中国的零部件行业在利用外资上成绩显著，车型国产化率逐年提高，国产化周期不断缩短，管理水平和质量意识获得较大的提高 • 截止1998年底，我国汽车零部件行业建立了444家外商投资企业，其中中外合资企业384家，外商独资企业29家。外商投资企业总投资规模为86.55亿美元，外商协议出资额为24.71亿美元，实际到位19.26亿美元。无论是外商投资企业数量，还是外商投企业总投资规模都是1990年的近十倍。 • 轿车国产化率达到80%的周期，桑塔纳用8年时间，而捷达轿车只用了４年时间。上海通用汽车公司的别克轿车、广州本田汽车公司的雅阁轿车以及上海大众帕萨特B5轿车，正式投产国产化率即达40%以上。 • 在与国外合作的为引进车型国产化配套的过程中，特别是在主机厂的督促下，借鉴了国外先进的管理经验，提高了管理水平，建立和完善了质量保证体系，质量和管理水平得到明显改善。到1999年4月底，全国已有501家零部件企业通过了ISO9000质量体系认证，79家企业通过了QS-9000质量体系认证，拿到了国际市场的通行证。

中国零部件厂商同国外领先厂商的比较 Unit: US$ bil 但是，中国的零部件行业产业结构不合理，生产规模小 • 目前为大众汽车公司配套的国内零部件企业共有600家，其中约300家只给上海大众配套，200家只给一汽大众配套，只有100家同时给两家配套。 • 中国零部件企业前十位的产值只有世界排名第十位Falieo公司的22％ • 国内外主要汽车零部件生产能力比较 * Industry leader’s production capacity is benchmarked as 100%

地方保护、市场分割，零配件配套市场难以形成公平竞争的环境，部分企业债务负担沉重，自我发展后劲不足，产品标准化、系列化、通用化程度低地方保护、市场分割，零配件配套市场难以形成公平竞争的环境，部分企业债务负担沉重，自我发展后劲不足，产品标准化、系列化、通用化程度低在长期计划经济影响下，由于利益驱动，各地方、部门、行业及汽车主机厂市场观念淡薄，地方保护主义严重，宁愿选用本地方、本部门、本行业、本集团质次价高的零部件，而不愿选用其他地方、其他部门、其他行业、其他集团质优价廉的零部件，使得汽车零部件企业间的公平竞争难以实现，不利于提高我国的零部件工业的整体水平。汽车零部件属资金密集型产业，为求得发展，由于零部件企业底子薄，不少零部件企业长期以来均靠银行贷款筹集资金，投资成本较高，企业承受能力逐渐变弱，到1998年底，零部件企业共有644家亏损，占企业总数的38%，平均资产负债率接近60%，不少企业资产负债率在70%以上，进一步发展的后劲不足。由于我国汽车整车主要车型子不同国家、不同公司引进，而与之配套的零部件更是五花八门。这些公司的产品采用的标准不同，系列也不同，这为汽车国产化工作带来很多困难，也给零部件工业进一步发展带来困难。另外我国汽车及零部件标准化尚没有与国际接轨，使我国的汽车及零部件标准得不到承认，更增加了汽车零部件“等效代替”和出口创汇的难度。

确立国际 • 竞争力同步开发 • 优化零部件体系简易的装配生产 • 提高整车 • 国产化率扩大汽车生产规模中国汽车零部件行业的发展正处行业发展的第三和第四阶段的交界处简易的装配生产进口CKD零部件组装。为支持本国的汽车工业，政府往往制定保护性的措施，规定较高的整车进口关税和国产化率提高整车国产化率随着汽车产量的增加，强调提高国产化的程度，以促进本国零部件工业的独立发展扩大汽车生产规模为满足经济发展和广大民众的需求而扩大生产能力，加大投资。多数汽车生产国通过减税和补贴来鼓励汽车工业的发展确立国际竞争力，为汽车出口而努力为使国产汽车具有竞争能力，促进国内厂商的竞争，政府逐渐降低整车和零部件的进口关税同步开发零部件配套厂与汽车制造商之间的合作更加密切，配套厂从一开始就参与新车型的总体设计方案，共同开发新的产品和技术。优化零部件体系，建立新的供货方式在这个阶段，有竞争力的零部件配套厂认识到，必须为汽车制造商提供多样的、先进的、高质量的产品。实现模块和系统供货，建立起新的供货体系。

抓住中国汽车业及汽车零配件产业迅速发展的契机，万向集团已经发展成为拥有万余名员工、80多亿元资产的大型企业集团，成为国家120家试点企业集团和520户国家重点企业之一。抓住中国汽车业及汽车零配件产业迅速发展的契机，万向集团已经发展成为拥有万余名员工、80多亿元资产的大型企业集团，成为国家120家试点企业集团和520户国家重点企业之一。万向集团是一家以乡镇企业为主体的企业集团，始创于1969年7月。经过三十多年的求实创新，已发展成为拥有万余名员工、80多亿元资产的大型企业集团。现为国家120家试点企业集团和520户国家重点企业之一。公司的核心业务致力于汽车零部件产业，已拥有万向节、轴承、等速驱动轴、传动轴、制动器、减震器、滚动体、橡胶密封件8大系列，及悬架、制动2大系统产品。近年通过资本运作和购买合并，集团公司基本完成了产品制造体系的地域布局，武汉万向制动器公司、许昌万向公司等投资项目也相继产生效益。作为国内最大的民营汽车零部件厂商之一，万向已初步具备了系统化、模块化供货能力。同时，公司积极拓展海外业务。万向集团是八十年代第一家进入美国汽车零部件维修市场的中国企业，至今，产品跨出国门，人员走向世界，企业也建到国外。现已在七个国家成立了10多家公司。万向集团还开展多元化经营，目前公司及属下公司的业务还涉及农产品、水产品、建筑材料、汽车贸易、有色金属和黑色金属、租赁、动产及不动产、风险投资、教育、投资银行等产业。

但与此同时万向集团同中国许多民营企业一样，碰到了如何处理好同分子公司的关系、加强管理的问题。万向集团需要明确集团对子公司实施治理的模式，以及集团所需担当的角色但与此同时万向集团同中国许多民营企业一样，碰到了如何处理好同分子公司的关系、加强管理的问题。万向集团需要明确集团对子公司实施治理的模式，以及集团所需担当的角色集团控股类型以精益为导向的中心集中式的利用协作 “战略架构师” “财务控制” “战略控制者 “运营者” 集团控股集团参与运作整体战略性架构 (积极支持/ 重新定位/销售业务单位) 战略介入财务控制 • 有限服务, 例如： • 审计/控制 • 财务资源分配 • 扩展性的办公室和外部功能 • 积极的寻求共享/集中化服务的机会，例如： • 人员支持 • 共享服务 • 客户服务运作支持

集团治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导作用集团治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导作用操作控制战略控制战略管理财务投资 I. 集团总部的举措 • 为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购 • 很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要 • 较少的机会主义的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合 • 持续不断的收购和兼并 • 持续不断的出售业务 • 极少主动出售业务 • 很少主动出售业务 • 很少主动出售业务 • 集团总部进行统一的计划和预算 • 总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标 • 总部审核成员单位的战略规划和运营目标 • 不进行各项业务的战略规划 II. 对成员单位的管理 • 从集团要求的回报水平出发设立财务目标，而不是从企业的业务实际进行汇总 • 集团总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进 • 集团总部监控多项业务和财务指标，并指导改进 • 集团总部监控关键业务和财务指标，并指导改进 • 能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出 • 能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出 • 能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出 • 总部严格监控财务回报水平 • 只考虑资本性支出的短期回报 • 负责各个成员单位之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应 • 很多正式的保证协同效应实现的机制 (如：内部交易价格设定，销售政策制订等) • 对经营者有个人影响力 • 较少相互协调的正式机制 • 对经营者有适度的个人影响力 • 不期望体现协同效应 III. 对协同效应的管理 IV. 总部的共享职能和服务 • 只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能 • 多项共享职能 • 共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应 • 总部没有共享职能 • 集团总部具有多个擦作性的服务机构 • 可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能

针对不同的集团治理模式和管理要求，设计完善的管理支撑平台，可以有效的提升集团管理水平和运营效率，提高决策的准确性和及时性针对不同的集团治理模式和管理要求，设计完善的管理支撑平台，可以有效的提升集团管理水平和运营效率，提高决策的准确性和及时性工作流（项目审批）人事/绩效管理办公自动化企业门户商务智能财务监管

另一方面，以万向钱潮股份公司为首的核心汽车零部件产业群，已经发展到大大小小100多家企业和分支机构，企业迫切需要建立完备的业务支撑平台，以提升企业核心竞争力另一方面，以万向钱潮股份公司为首的核心汽车零部件产业群，已经发展到大大小小100多家企业和分支机构，企业迫切需要建立完备的业务支撑平台，以提升企业核心竞争力产品研发客户关系管理生产制造营销管理财务管理供应链管理

怎么办？ • 审核战略计划，进行管理层的评审来确定需要进行的IT项目 • 从业务运作层面来考察，确定运作模式，再确定实施的IT项目 • 识别、定义并确定在今后三年IT项目的机会和优先级 • 制定应用开发和技术架构的发展计划 • 定义时间表和所需的人力资源 IT规划是什么？为什么要做IT规划？IT规划该怎样做？是什么？ IT规划要保证策略性的IT投资获得最优的业务价值 • 为什么? • 项目没有清楚和一致的与业务需求相联系 • 不断变化的业务需求和优先级需求 • 费用超支, 计划被延迟 , IT项目质量不高 • 架构问题- “一次性”的方案-使用接口代替集成系统.- 软硬件、数据冗余 • 不能方便地提供用户不断提高的服务内容集团公司发展战略集团公司管理和运营模式集团公司核心业务战略评估策略性影响 IT 实施 IT 预算 IT 计划项目A 项目N 项目AA 项目NN . . . . . . 统一管理支撑平台统一业务支撑平台

毕博管理咨询公司为万向集团的项目制定了切实可行的方案毕博管理咨询公司为万向集团的项目制定了切实可行的方案确认业务目标评估IT现状设计IT目标环境制定行动计划集团管理模式和定位是如何的？什么是客户的业务驱动力和IT驱动力？目前在IT上是如何进行的投资的? 现有的IT组织是如何的，IT管理流程是怎样的? 现有的应用架构是如何的？现有的技术架构是如何的？现有的和计划好的IT行动计划同业务环境的匹配度如何？怎样建立有效的IT组织和相应的管理流程? 什么样的业务流程需要IT支持？需要怎样的应用来给业务提供最大价值？需要怎样的技术架构来支持目前和将来IT应用？ IT 蓝图未来一两年内需要实施的项目是哪些？这些项目的项目目标是怎样的？项目实施的时间表、人员组成及预算是怎样的？

第一阶段的主要任务就是确认企业的业务发展方向，从而得出相应的信息技术建设目标第一阶段的主要任务就是确认企业的业务发展方向，从而得出相应的信息技术建设目标 1 2 3 4 制定行动计划确认业务目标评估IT现状设计IT目标环境关键任务 • 明确集团战略定位及业务驱动力 • 明确集团IT驱动力 • 明确集团的管理模式以及对IT管理的影响步骤项目阶段性成果对现有文档进行审核，包括： • 集团发展战略 • 集团市场计划与集团高层领导进行访谈与集团信息技术主管领导进行访谈 • 集团发展战略概述 • 业务驱动力 • IT驱动力 • 集团管理模式概述 • IT使命描述与职责

项目成果示例 IT驱动力描述了IT必须如何做才能支持业务驱动力,从IT驱动力出发可以明确具体的IT需求并引发IT项目,最后所有IT项目应该支持业务和IT驱动力业务驱动力 IT 驱动力 I. IT 系统必须能在动态的业务环境中迅速处理改变的要求 I. 有能力对竞争压力和新技术迅速作出反应 IT 需求 II. IT 系统必须按时按预算完成 II. 提供客户关系管理的统一的视窗 • 建立提供新产品和新服务的能力 (e.g., 呼叫中心, 使用分析, 可比较的帐务, 产品配套, 结帐, 价格) • 建立前台的IT架构和流程使得能个性化处理顾客的联系如转移, 谈价, 帐单周期/日期) • 简化顾客/用户接触点的业务和系统的复杂性 • 增强访问信息的能力以帮助提高决策能力 (如, 可靠性, 交付能力, 问题沌清) • 利用人性化的计算机接口技术提高系统的可用性和使用方便性 III. IT 必须能迅速接受新的信息技术 III. 提供配套的产品 IV. 项目管理必须监控整个IT生命周期并提供问题解决方案 IV. 提供整套服务的单一结帐 V. 必须建立公共的标准来保证高效和经济的解决方案 V. 提供交叉产品的折扣 VI. IT 员工必须具有支持IT项目的相关技术和经验 VI. 建立以地理为侧重的市场

第二阶段的任务主要是对企业的信息系统现状进行调查及评估第二阶段的任务主要是对企业的信息系统现状进行调查及评估 1 2 3 4 制定行动计划确认业务目标评估IT现状设计IT目标环境关键任务 • 记录并评估现有信息技术架构 • 审核现有的和已计划的IT项目 • 记录现有IT管理流程 • 记录现有的IT组织架构及管理情况 • 审核投资情况步骤设计及发放系统调查问卷: • 系统列表及基本信息收集 • 系统功能层面及技术层面健康调查与IT部门,IT最终用户及关键利益人进行访谈绘制当前IT管理流程分析财务报表数据,与财务及IT部门确认过往IT投资项目阶段性成果 • 信息技术基础架构现状 • 现有应用系统清单 • 应用系统现状评估 • 现有系统数据接口模型 • IT当前管理流程 • IT历史投资分析

项目成果示例 通过对应用系统的功能层面及技术层面的评估，可以帮助我们了解企业内部信息系统的健康状况，从而确定升级改造的先后次序

项目成果示例 通过评估企业IT标准程度与软硬件的兼容程度来保证未来信息系统维护的费用维持在较低的费用水平代表倾向的标准主要问题生产率, 软件需求, 成本桌面工作站支持费用, 效率, 资源中心服务器/硬件支持费用, 有技术的人力中间件数据管理, 维护, 供应商支持数据存储系统

项目成果示例 一套定义清楚的数据逻辑关系图能够帮助我们理解各个系统之间的相互关系，为未来蓝图设计打下良好基础

项目成果示例 分析什么业务功能花费最多的IT成本，提供了分析IT和业务匹配机会的基础 -- 各功能在IT 上的花费 -- -- 各业务在IT上的花费 -- Line Business

第三阶段的主要任务是根据业务战略需求以及全球最佳实践经验设计未来的信息技术目标环境第三阶段的主要任务是根据业务战略需求以及全球最佳实践经验设计未来的信息技术目标环境 1 2 3 4 制定行动计划确认业务目标评估IT现状设计IT目标环境关键任务 • 决定将来的技术架构 (i.e. 应用, 数据, 技术) • 决定将来的应用需求 • 定义标准的方向、章程和原则 • 识别流程改善的机会 • 确定IT组织架构及管理模式步骤项目阶段性成果全球最佳案例信息 • 技术架构 • 技术标准 • IT 流程跨部门的研讨会 (举行 3-4次） • 原则/章程/标准 • IT组织及管理架构 • IT 流程 • IT长期发展趋势 • IT目标环境-技术架构 • IT目标环境-应用架构 • IT标准, 章程, 原则 • IT组织架构及共享服务建议 • 改进的IT管理流程

项目成果示例 根据万向集团的管理要求和核心业务的需求，制定整个信息系统平台的应用系统架构未来的信息系统应用架构外部接口决策支持系统供应商管理支持系统客户关系管理系统财务管理系统 OA管理系统人力资源管理市场营销财务管理会计核算行政管理绩效管理员工管理薪酬管理公文流转电子邮件合作伙伴市场信息管理定价管理市场活动管理销售管理企业应用系统整合(eAI) 客户订单管理销售预测销售激励信用管理销售报表及分析产品信息收集产品结构管理产品设计研发管理系统 ERP系统采购生产管理 PDM 分销客户交互中心企业门户－帐务查询－货物状态查询－客户咨询采购计划供应商管理生产计划生产现场控制生产统计销售仓库管理客户档案管理客户投诉管理客户帐户管理客户咨询服务货物跟踪查询呼叫中心国外网点供应链管理系统

项目成果示例 Si 技术基础架构设计应当充分考虑网络的连通性、安全性、可靠性以及可扩展性等因素，以保证应用系统高效安全的运作杭州钱江文件打印机服务器杭州财务公司文件打印机服务器 • 终端用户可以进入： • 财务系统 • 电子邮件系统 • 办公自动化 • 终端用户可以进入： • 财务系统 • 电子邮件系统 • 办公自动化万向集团总部停火区 DDN • 文件打印机服务器 • 文件共享 • 打印机共享 • 域服务器 • 域控制服务器 • DHCP服务器 • 拨号服务器办公环境开发环境 • SMTP网关 • SMTP网关/邮件服务器 • 病毒检测服务器 • PC客户机可以访问： • 财务系统 • CRM系统 • 电子邮件系统 • 办公自动化系统开发WEB/应用服务器数据库服务器 ISDN备份 DDN 文件打印机服务器各地子公司 ISDN备份 • 终端用户可以进入： • 财务系统 • CRM系统 • 电子邮件系统 • 办公自动化帧中继外部防火墙 ISDN备份 …… HTTP HTTPS SMTP POP3 各地办事处文件打印机服务器 ADSL 生产环境 • 终端用户可以进入： • 财务系统 • CRM系统 • 电子邮件系统 • 办公自动化 Internet/VPN 冗余备份路由器内部防火墙与交换机 …… 数据库服务器 …… DDN 入侵检测系统 • WEB服务器 • WEB服务器 • 支持SSL加密 • 应用服务器 • 财务系统 • 客户管理系统 • 业务系统物流分公司 • 终端用户可以进入 • 电子邮件系统 • 办公自动化 • 财务系统 ISDN备份磁盘机备份杭州投资公司 • 终端用户可以进入： • 财务系统 • 电子邮件系统 • 办公自动化路由器 Raid 5 磁盘阵列文件打印机服务器文件打印机服务器应用服务器数据库服务器

项目成果示例 建立一套高效的IT管理流程以保证IT管理的有效运作资料来源：Airports Council International

第四阶段的主要任务是制定信息技术改进行动计划,以帮助万向集团的信息技术建设满足战略业务需求第四阶段的主要任务是制定信息技术改进行动计划,以帮助万向集团的信息技术建设满足战略业务需求 1 2 3 4 制定行动计划确认业务目标评估IT现状设计IT目标环境关键任务 • 制定IT行动计划 • 进行IT投资成本分析步骤确定信息系统现状与未来蓝图的差距定义IT项目的优先级制定IT项目行动计划进行IT投资成本分析项目阶段性成果 • 信息系统实施蓝图 • 信息系统实施计划 • IT项目成本分析 • 信息系统指导建议 • IT项目管理方法

毕博管理咨询将协助万向集团制定信息系统分阶段的实施蓝图毕博管理咨询将协助万向集团制定信息系统分阶段的实施蓝图 03年中 03年初 04年初 04年中 05年初 05年中 06年中 06年初 07年初项目成果示例 • 信息技术基础设施的建设，开展信息技术建设下一阶段工作的准备工作（包括信息技术和业务各方面） • 根据业务需要着手开始进行ABC集团内部供应链的整合 • 加强产品研发系统支持力度 • 对内部业务系统进行优化，实现集成化和智能化 • 将内部系统扩展至客户，对客户进行管理，拓宽与客户及供应商的沟通渠道 • 进一步加强公司内部的网络建设与应用 • 建设内部知识共享及管理系统 • 在完成内部业务系统建设与整合的基础上，建立对外的形象门户，并开始与外部系统进行整合 • 完善与外部供应链的整合 • 在企业应用系统稳定运行一段时间、数据达到一定积累后，进行各方面的数据整合，配合前面的决策支持阶段划分考虑因素 • 办公自动化系统－－电子邮件 • 网络建设 • 企业资源规划系统（阶段一）－－财务，销售，生产，采购模块，子公司业务、财务模块实施 • PDM系统 • 企业资源规划系统（阶段二）－－人力资源模块 • 客户关系管理系统－－市场与销售基本模块，呼叫中心及销售增强模块 • 办公自动化系统－－内部网 • 知识管理系统 • 系统集成与企业信息门户 • 开始供应链管理系统实施 • 供应链管理系统 • 数据仓库、决策支持系统实施的系统／模块

我们还会帮助万向集团做出每个年度的信息技术项目规划我们还会帮助万向集团做出每个年度的信息技术项目规划 03年中 03年初 04年中 04年初 05年中 05年初 06年中 07年初 06年初办公自动化－电子邮件项目成果示例网络建设企业资源计划－人力资源客户关系管理－市场与销售基本模块客户关系管理－呼叫中心及销售增强模块办公自动化－内部网知识管理系统集成企业资源计划（试点）－销售、财务生产、采购企业资源计划（推广）－子公司实施 PDM系统系统集成、企业信息门户供应链管理决策支持系统

对每个信息系统子项目我们还将做出项目说明及初步预算对每个信息系统子项目我们还将做出项目说明及初步预算项目成果示例项目期望的成果项目组织 • 能够完成支持万向集团基本业务的IT核心模块的建设 • 现有储运系统的功能模块能被融入新的供应量中,历史数据都能转换至新的系统中来 • 所有项目有关的详细设计文档都有详细记录,为将来升级打好基础 • 人性化的用户培训能使业务人员最快的掌握系统使用方法项目管理办公室项目经理质量控制架构小组财务模块小组销售模块小组运作模块小组 • 成本硬件 US$0.4m -US$0.6m 软件 US$0.4m -US$0.6m 外部服务 • 假设6160人工作日 • US$2.2m -US$2.8m 网络基础架构不在考虑范围之内总成本：US$3.0m -US$4.0m • 万向集团内部 • 1个全职的项目经理工作7个月 • 3个全职的业务人员工作7个月 • 1个全职的技术人员工作7个月 • 万向集团外部 • 1个全职的经理工作7个月 • 8个全职的业务流程专家工作7个月 • 35个全职的技术专家及开发人员工作3个月

在中国，我们已经为许多客户提供过公司战略咨询服务,其中很大一部分客户还邀请我们对其IT规划项目提供咨询服务在中国，我们已经为许多客户提供过公司战略咨询服务,其中很大一部分客户还邀请我们对其IT规划项目提供咨询服务 • 神威药业 • 三九药业 • 紫光股份 • 首创集团 • 海南航空 • 宝钢集团 • 上海外服集团 • 首都机场集团 • 上海电力 • 国家电力 • 中国造币总公司 • 大唐电信 • 中国联通 • 美亚在线 • 北京亚信集团 • 东方通信股份有限公司 • 大唐电讯 • 和记黄浦 • 美亚在线有限公司 • 凤凰卫视有限公司 • 中国电信 • 中国国际金融有限公司 • 中信证券有限责任公司 • 华夏证券有限责任公司 • 福建耀华汽车玻璃有限公司 • 中国北方工业公司 • 科龙电器股份有限公司 • 民族证券有限责任公司 * 注:颜色标注红色的客户代表那些邀请我们对其信息技术进行规划的客户

我们帮助海南航空货运公司进行了整体战略规划以及信息系统战略规划我们帮助海南航空货运公司进行了整体战略规划以及信息系统战略规划海南航空项目背景项目目标 • 海南航空是国内第四大的航空集团，其旗下的货运公司希望通过战略规划及信息系统规划项目来帮助其开拓国内物流市场 • 编制海南航空货运的商业计划书以帮助寻求战略投资 • 建立切实可行的信息技术规划以帮助战略需求的实现 • 进行投资称本分析，以确保未来业务的回报率毕博管理咨询公司的工作项目成果 • 帮助海南航空货运进行整体战略规划 • 制定海南航空货运公司的长期远景目标 • 制定海南航空货运的分阶段业务模式 • 帮助海南航空货运进行信息技术战略规划 • 明确战略需求以及战略需求对信息技术的要求 • 设计未来海南航空货运的信息技术架构蓝图 • 编制信息技术投资计划 • 海南航空货运远景目标 • 海南航空货运业务模式 • 海南航空货运未来投资计划 • 海南航空货运信息技术战略规划 • 海南航空货运信息技术投资成本分析

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