ANALIZANDO LOS CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE INVERSIONES

1. ANALIZANDO LOS CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE INVERSIONES Cómo Seleccionar y Rentabilizar la Inversión en Activos de Empresas no Cotizadas Neil Collen Socio Director NC Finanzas Corporativas

2. Elegir inversiones • Cómo seleccionar y rentabilizar la inversión en activos de empresas no cotizadas. • Cuál es el perfil de las mejores inversiones en función de la situación de las empresas en las que se invierte. • Financiación con capital semilla. • Financiación con capitalstart-up. • Financiación via expansión. • Inversiones en empresas ya consolidadas. • Cuáles son los sectores más recomendables. • Nuevas herramientas para la selección y evaluación de inversiones. • Análisis + supuestos prácticos de selección de inversiones. • Identificar cada fase de la inversión: • Confusión en cada fase. • Nombres distintos: fase “A, B, C” etapa “1, 2, 3”.

3. Capital semilla • Financiación via capital semilla • Apoyar una idea inicial o un equipo; convertir la idea en realidad; Análisis en el contexto de la industria y mercado. • Empresa en proceso de creación. • Producto o servicio en desarrollo. • Alto riesgo (el 70% no sobreviven). • Inversión reducida. • Retorno requerido es alto (100% T.I.R.).

4. Capital start-up • Financiación via start-up • Invertir en un plan y modelo de negocio completamente desarrollado, a ser posible con las primeras ventas comprometidas, con equipo directivo definido. Prototipo del modelo de trabajo. • Empresa lanzando su producto. • Empresa empezando su procucción. • Necesidad de financiación de circulante. • Sigue alto riesgo (el 60% no sobreviven). • Retorno requerido sigue alto (70% T.I.R.). • Inversión sigue reducida.

5. Expansión • Financiación via expansión (expansion financing) • Financiación de una empresa de reciente creación – con producto reconocido y primer pedido en marcha. • Empresa en crecimiento. • Necesidad de ampliar capacidad productiva/prestación de servicios. Pero • Expansion financing también sirve para empresas muy consolidadas que quieren ampliar mercados. • A veces la empresa necesita apoyo a nivel operativo. • Dependiendo de qué tipo de empresa (más o menos madura) el riesgo es menor (50%-80% sobreviven) • Retorno reducido (50%-30% T.I.R.)

6. Empresas consolidadas • Empresa sólida. • Varios tipos de operación posible. • Management Buy-Out / Buy-In. • Empresa sólida con cash-flow predecible. • Sustitución de accionistas. • Capital de expansión. • Aunque cada operación es diferente, los retornos y riesgos son parecidos y más reducidos. • Riesgo menor (80% sobreviven). • Retorno también menor (20%-30% T.I.R. requerido).

7. Inversiones por fase de desarrollo

8. Oportunidades • Problemas en generación de oportunidades – capital • semilla / capital start-up en España. • España tiene menos cultura de empresarios que los EEUU o el Reino Unido. • Mayor riesgo / responsabilidad en caso de quiebra. • Poca infraestructura de apoyo para empresas de recién creación. • Los empresarios buscan dinero a través de familia, amigos y contactos, antes de hablar con fondos. • Los empresarios siempre ven el dinero de los fondos como muy caro. • El empresario español suele ver su empresa como una inversión de por vida, no como una activo más.

9. Oportunidades • Formas de optimizar el éxito: • Desarrollar red de contactos, y trabajarlo de forma continua. • Acompañar o invitar a otros fondos en las inversiones (reciprocidad). • Buscar especialización en un par de sectores, o ofrecer conocimiento más allá de lo normal. • Expansión internacional. • Contactos en países de bajo coste • Divulgar operaciones realizadas “track record”. • Utilizar conocimiento financiero. • Optimizar el Balance. • Valorar necesidad real de circulante / inversión. • Gestionar cash-flow.

10. Oportunidades • Desarrollo del conocimiento de las industrias. Anticipar • movimientos en: • Tecnologías  Internet, comunicaciones (Amazon, Skype). • Regulación  Energías alternativas. • Consolidación en industrias  Mantenimiento industrial, Limpiezas. • Cambio de estrategias corporativas • Business Process Outsourcing (sector financiero) • Globalización  Trasladar fabricación a países de bajo coste (textil, electrónica, calzado) • Cambios en estilo de vida  Ocio (restaurantes temáticos: Cantina Mariachi; Zena) • Más mujeres en el mercado laboral  Guarderías • Cambios en población  Envejecimiento de la población (residencias de la 3ra. Edad; Telemedicina)  Incremento de extranjeros (comida étnica, créditos sin garantías)

11. Inversiones por sector de actividad

12. Deal sourcing • Fuente de operaciones en España • Principalmente a través de intermediarios (bancos y firmas de inversión). • EEUU ahora utiliza fuentes propias. • EEUU dedica más tiempo en identificar nuevas oportunidades, pero utiliza a asesores para las venta de sus participadas. • Operaciones más grandes ya son prácticamente subastadas. • Competición muy fuerte. • Gastos elevados. • Precios en alza.

13. Capital Semilla/Start-Up • Reflexión • A la hora de analizar las oportunidades de inversión, • es necesario entender la base del modelo de negocio. • Divergente • Analiza todas las alternativas a un problema, o carencia. • Utiliza la imaginación / intuición / experiencia. • Redefine el problema. Darle la vuelta al paradigma. • Convergente • Basado en la reflexión racional y el análisis. • Resuloción de problemas evidentes con soluciones innovadoras.

14. Fuente: Moore 2004

15. Innovación • Resaltar la innovación en el modelo de • negocio: • ¡Ninguna! • Con carácter gradual. • Considerable. Nuevos productos. • Transformacional. “Fuera de la caja”.

16. Cuando el producto es explicado y • entendido, entonces centrarse en el • análisis del plan de negocio. • El equipo directivo deberá contestar de forma • concisa sobre: • ¿En qué consiste nuestro negocio exactamente? • ¿A quién vendemos? • ¿Cuál es nueva ventaja competitiva? • ¿Por qué compran/contratan nuestros productos/servicios?

17. Modelo de negocio • ¿Qué es un modelo de negocio? • ¿Cómo funciona y qué puede lograr? • ¿Cómo está construido?

18. Modelo de negocio • Es la explicación de cómo funciona un negocio, y cómo encajan las partes. • Revela quiénes son los clientes, cómo se llega a ellos, lo que quieren, y necesitan y cómo la empresa se gana la vida dándoles soluciones. • Se puede diseñar diferentes estrategias basadas en un modelo de negocio, que funcionan y resuelven la demanda del mercado. • E.g. Supermercados de descuento WALMART vs TARGET

19. Objetivos • Definir los parámetros claves y elementos para que las inversiones sean exitosas. • Hablar sobre el papel de la dirección en las distintas fases de la vida de la empresa. • Crear un marco para fomentar la probabilidad de éxito.

20. Oportunidades • Se pueden crear oportunidades: • 1. Nuevo producto. • Bebidas energéticas; Ropa Nike. • 2. Nuevo modelo de negocio. • Ordenadores Dell; Amazon. • 3. Nueva segmentación de clientes. • Cruceros para nudistas. • 4. Nuevas instalaciones • Starbucks; Data storage. En realidad son diferentes procesos de pensamiento para llegar a estas alternativas • Las número 1 y 2 son el pensamiento original. • Las 3 y 4 aplican nuevas combinaciones y estructuras originales a mercados actuales.

21. Plan de Negocio

22. Plan de Negocio • Todas las empresas deben tener un plan de • negocio. Y tiene que incluir: • Una revisión/repaso de la industria escogida. • La oportunidad identificada por la Dirección. • El modelo de negocio que será utilizado. • La estrategia elegida. • Los recursos necesarios. • Y la explicación del equipo directivo que va a • llevar a cabo el plan.

23. Plan de Negocio • Lo ideal sería que el proyecto: • Tuviera bajos costes operativos. • Vendiera a precio alto su producto. • Tuviera un excelente capital circulante. • Pero la clave reside en identificar el potencial • de crecimiento.

24. Plan de Negocio • El plan de negocio debería permitir al • equipo directivo entender realmente las • oportunidades y las formas de explotarlas. • Y dejar que los inversores entiendan • esas oportunidades también.

25. Plan de Negocio • Un plan de negocio confuso conduce casi • siempre al fracaso. Por eso debería: • Definir el mercado y sus oportunidades. • Contener un modelo de negocio coherente. • Identificar los recursos requeridos y a cualquier carencia. • Subrayar una clara estrategia y un plan operativo. • Incluir cifras en el modelo de negocio. • Analizar los riesgos.

26. Plan de Negocio ¿El mercado es atractivo? • Análisis macroeconómico. ¿El segmento del mercado objetivo es atractivo? • Segmentar todo el mercado. • Micro-análisis de la situación de las empresas. • Ventajas que el producto/servicio ofrece al mercado objetivo. Aspecto atractivo de la industria • ¿Quiénes son los otros actores? • ¿Hasta qué punto está el mercado saturado? • ¿Existen cambios en las tecnologías?

27. Plan de Negocio • Aspecto atractivo del negocio/producto • Análisis de una ventaja sostenible. • Entonces viene lo más crítico: • Análisis del equipo de dirección • Conocimientos, experiencia. • Forma de actuar, visión y objetivos personales. • Aptitudes del equipo.

28. Fondos de Capital Riesgo • Cómo deben analizar nuevos proyectos • Identifican todas las alternativas posibles de inversión. • Crean un “pipe-line” y lo alimentan de forma continua. • Se centran en las mejores alternativas. Ranking de oportunidades. • Destacan las similitudes con otros proyectos (aporta rapidez de decisión). • Ayudan a los directivos a desarrollar un modelo de negocio. • Costes e ingresos. • Objetivos más importantes. • Gestión de riesgos anticipados.

29. Definir la tesis de inversión. Una definición de cómo incrementar el valor del negocio en 3 ó 5 años. La definición tiene que ser muy sencilla. La definición permite desarrollar un plan de acción y tomar decisiones con eficacia. No vale beneficios multiplicados por x%. Las mejores tesis de inversión tienen su enfoque no reducción de costes, sino en inversión en crecimiento. Invertir en los activos adecuados para cumplir con la tesis. Invertir de forma decisiva y rápida. Para vender futuro es imprescindible invertir para contruir una “historia de crecimiento”. Realizada la inversión (I)Los enfoques principales

30. Definir las medidas de control. No utilices demasiadas medidas (error de muchas empresas). Típicamente el cash-flow es muy importante (para repagar bancos). Retorno de capital invertido. Pero es importante entender las medidas adecuadas en cada industria. (E.g. Una bodega no es lo mismo que una cadena de tiendas). Una vez averigüadas las medidas, vincularlas al ratchet del management. Realizada la inversión (II)

31. Realizada la inversión (III) • Analizar y optimizar el balance. • Muchas veces no hay un análisis profundo y abierto del balance. • Utilizar apalancamiento. Cash is King. • Típicamente la inversión de P.E. tiene un 60% de los activos financiado con deuda, vs. sólo un 40% en empresas cotizadas. • Estudiar las alternativas: • Factoring • Securitización de activos (Pubs en Inglaterra) • Analizar cómo optimizar el circulante, las existencias, etc.

32. Realizada la inversión (IV) • Mantener al accionista como el centro. • Dedica el tiempo en optimizar cada negocio. • No dudes en vender cuando el precio encaja. • Texas Pacific Group: “Cada día que no vendes es una decisión de compra implícita” • Si no ves que añade más valor busca la salida cuanto antes. • Sé frío en tu decisión. • Implícate en las decisiones críticas de fichar o despedir a ejecutivos claves. • Ten a una persona directamente responsable para cada inversión. • Utiliza experiencia dentro o fuera de la casa (no ejecutivos) • Ejemplo: Riverside Capital tiene a gestores muy buenos en nómina que ayudan a los directivos de las empresas participadas. (Retorno medio de 20 años >50% T.I.R.!)

33. Realizada la inversión (V) • Seleccionar muy bien a los directivos. • Actitud tan importante como conocimientos. • Qué tengan también deseo de éxito. • Retener a los buenos incluso cuando se venda la empresa participada (como no ejec. / segunda inversión etc.) • Diseñar un Consejo de peso, con gente que aporte algo realmente. • ¡Dar participaciones a todos!

34. “En 30 años ayudando y analizando a • directivos, los mejores se guiaban con • dos o tres ratios, y tenían muy claro las • dos o tres acciones más importantes a • realizar”. • Milind M. Lele • Profesor de la Chicago Business School

35. Bibliografía y referencias (I) • The Heart of Entrepreneurship. Howard H. Stevenson & David E. Gumpert. HarvardBusiness Review. March-April 1985 • Milestones for Successful Venture Planning. Zenas Block & Ian C. MacMillan. HarvardBusiness Review. Sept-Oct 1985 • Why Business Models Matter. Joan Magretta. Harvard Business Review. May 2002. • Funding Growth in an Age of Austerity. Gary Hannel & Gary Getz. Harvard Business Review. Jul.Aug. 2004. • Entrepreneurial Cultures and Countercultures. Wiliam J. Baumol. Publicado en Academy of Management Learning & Education. 2004. Vol.3 No.3 P. 316-326

36. Bibliografía y referencias (II) • Winning Strategies for Private Equities in Spain. José A. Marco. Harvard Business Review. 2002. • What to know before you try to raise capital . David Newton. March 2004.www.entrepreneur.com • Seed Stage Venture Financing. D. Ward & J. Patterson. Northstar Economics. Nov. 2003. • La Necesidad de Financiación de la Empresa. www.elcapitalriesgo.com • www.ascri.com