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CH3 策略產能管理

CH3 策略產能管理. 盧淵源教授指導 組員 -- 郭政學 / 王士杰 / 王冠閔 / 黃婷怡. 3-1 作業產能規劃. 產能 (capacity) 「持有、接收、儲存或容納的能力」 考慮產能時，作業經理必須同時了解投入的資源及產出的產品，因為就規劃的角度，實際的產能 是依具 生產的內容而定。 EX 汽車生產. 產能所對應的時間週期 : 長期：超過一年 中期 ： 根據 未來 六至十八個月的月或季需求 短期：短於一個月 產能對於作業管理而言，可定義為： 「在某一特定的時期間內，可投入的資源量相對於產出的需求量。」. 策略產能規劃

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CH3 策略產能管理

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  1. CH3 策略產能管理 盧淵源教授指導 組員--郭政學/王士杰/王冠閔/黃婷怡

  2. 3-1 作業產能規劃

  3. 產能(capacity) • 「持有、接收、儲存或容納的能力」 考慮產能時，作業經理必須同時了解投入的資源及產出的產品，因為就規劃的角度，實際的產能是依具生產的內容而定。 EX 汽車生產

  4. 產能所對應的時間週期 : • 長期：超過一年 • 中期：根據未來六至十八個月的月或季需求 • 短期：短於一個月 產能對於作業管理而言，可定義為： 「在某一特定的時期間內，可投入的資源量相對於產出的需求量。」

  5. 策略產能規劃 • 目的：提供一項方法，以決定公司長期競爭策略所需之資本密集資源(包括設施、設備及整體勞動力)的總體產能水準。 • 當產能不符需求時 • 當產能超過實際需求時

  6. 3-2 產能規劃概念

  7. 最佳作業水準 • 基於產量之平均單位成本最小原則，決定流程的設計產能水準。 • 產能利用率：用以顯示實際與最佳作業水準的差距 產能使用率 = 使用的產能/最佳作業水準

  8. 規模經濟與規模不經濟 • 規模經濟： • 擴大廠房已增加產量，從而降低每單位產出的平均成本。 • 規模不經濟： • 工廠規模過大，使用大型設備，而必須提供產品折扣以維持較高的產品需求量。 工場規模除了受內部設備、人員和其他資產支出的影響外，亦可能受工廠運送原料及製成品的成本所影響。

  9. 產能焦點 • 焦點工廠 • 當生產設施聚焦於一組有限的生產目標時，會有較佳的表現。 • 廠內廠 • 針對不同產品，一個焦點工廠可以設有多個廠內廠。

  10. 產能彈性 • 指具有快速提升或降低製造水準的能力，或是從某一項生產或服務快速轉移產能至另一項使用。 • 除了透過彈性工廠、流程及勞工外，也取決於組織的產能策略。

  11. 彈性工廠： • 採用可移動設備、組合牆、容易連結及可改變路徑的公用設備。此類工廠能快速是應任何異動。 • 彈性流程： • 縮影是彈性製造系統或是簡單且容易設定的設備，兩個技術方法都與許快速且低成本地轉換生產線。有時亦稱為”範疇經濟” • 彈性勞力： • 勞工距有多種的技術和能力，可聖認不同的任務

  12. 3-3 產能規劃

  13. 產能規劃 • 產能變動的考量 • 決定產能的需求 • 採用決策樹評估產能的選擇

  14. 產能變動的考量 • 維持系統平衡 • 產能擴充的頻率 • 作業與供應產能的外部資源 • 產能縮減

  15. 維持系統平衡 • 原因 • 每階段作業水準不同 • 產品需求與流程變化 • 解決方式 • 瓶頸工作站增加產能 • 瓶頸部門設置緩衝存貨 • 增加瓶頸部門設備 • 目的 • 降低顧客與供應夥伴間的不平衡情況

  16. 產能擴充的頻率 • 增加產能需考慮 • 擴充頻繁成本 • 直接成本(移動重置舊有設備、訓練員工成本) • 取得新設備代價高於處置舊設備 • 設備轉換，廠房或服務設施停止作業的機會成本 • 擴充太不頻繁成本 • 大量取得產能 • 超量產能使用前視為間接費用處理

  17. 產能擴充的頻率

  18. 作業與供應產能的外部資源 • 外包(ex : Dell) • 分享產能(ex : 航空公司)

  19. 產能縮減 • 臨時性縮減產能 • ex:減少工時、無薪價 • 永久性縮減產能 • ex:縮減設備規模、關閉設施

  20. 決定產能需求 • 考量個別生產線、工廠的能力 • 整體工廠網路的生產配置 • Step • 採用預測技術，預測每條生產線個別產品的銷售量 • 計算設備與人力的需求，以符合生產線的預測 • 規劃計畫期間內可用的人力及設備 • 計畫需求與實際產能間保留產能緩衝(Capacity Cushion)

  21. 範例3-1：Stewart 公司 • 需求 • 生產兩種口味的沙拉醬：Paul’s & Newman’s • 罐裝或塑膠袋裝 • 決定未來五年設備和人力需求

  22. 範例3-1：Stewart 公司 • Step1：採用預測技術，預測每條生產線個別產品的銷售量

  23. 範例3-1：Stewart 公司 • Step2：計算設備與人力的需求，以符合生產線的預測

  24. 範例3-1：Stewart 公司 • Step3：規劃計畫期間內可用的人力及設備

  25. 決策樹(Decision Tree) • 決策樹 • 表達問題步驟 • 每步驟對應情況與結果的圖形化模型 • 採用決策樹評估產能選擇

  26. 範例3-2：駭客電腦公司 • 三方案 • 擴大目前店面 • 遷移到新的店面 • 維持現況 • 兩個決策點 • 第一年需求大幅成長，公司維持現狀，第二年可重新考慮應否擴張店面 • 考慮擴張時間若超過一年，將導致競爭者進入市場，使得擴張方案不再可行

  27. 範例3-2：駭客電腦公司 • 決策假設條件 • 電腦使用人口增加，需求高度成長機率為55% • 需求高成長下，設立新店面將帶來每年195,000美元的營收； 需求低成長下，設立新店面預估平均每年營收為115,000美元 • 需求高成長下，擴張現有店面預估每年平均營收190,000美元； 需求低成長下，擴充目前店面平均每年營收估計為100,000 美元 • 需求高成長下，維持現況估計每年營收為170000美元； 需求低成長下，維持現況估計每年營收平均有105,000美元

  28. 範例3-2：駭客電腦公司 • 決策假設條件 • 擴張現有店面成本為87,000美元 • 遷移至新店面成本為210,000美元 • 第二年擴張店面成本為87,000美元 • 所有方案的營運成本相同

  29. 範例3-2：駭客電腦公司 • 方案結果期望值

  30. 範例3-2：駭客電腦公司 • 問題的決策樹

  31. 範例3-2：駭客電腦公司 • 決策樹分析

  32. 範例3-2：駭客電腦公司 • 計算方案期望值

  33. 範例3-2：駭客電腦公司 • 淨現值分析決策樹

  34. 3-4 服務業產能規劃

  35. 服務業與製造業產能規劃的差異 • 時間:服務無法儲存以供後續使用，產能必 須在需要時立即提供服務。 EX:飛機航班客滿，無法為顧客安排前一航班的座位。 • 地點:相較於製造業在執行生產後將產品配 送給顧客，服務業的產能必須位於顧 客附近。 EX:對顧客而言，位於另一座城市的旅館或出租汽車是沒有用的。

  36. 服務業與製造業產能規劃的差異 • 需求變動:服務業需求變動程度遠高於製造系統 • 服務無法儲存 • 服務系統直接與顧客互動，顧客往往有不同需求，於流程中有不同體驗，互動次數不同。 • 服務需求直接受到顧客行為影響，影響顧客行為的因素可從天氣到重大事件皆有可能，會直接影響不同服務需求。 • 服務業產能通常是以十到三十分鐘為時間單位，製造業則通常是一週為單位

  37. 產能利用率與服務品質 • 規劃服務業的產能水準，必須考慮每天服務的利用率及服務品質

  38. 產能利用率與服務品質 • 最佳的產能利用率因情況而異。 • 需求不確定性與風險高=>低產能利用率 EX: 醫院急診室、消防隊 • 需求不確定性與風險低=>高產能利用率 EX: 通勤火車、不直接接觸顧客的服務(郵件分類作業)等可以採取幾近100%的利用率

  39. 3.5 結論 • 製造業及服務業擴充產能需考慮: • 規模經濟可能的影響 • 各生產階段間改變設施焦點和平衡的影響 • 作業與供應系統中，設備及人力的彈性程度 • 服務業特別需考慮產能變動對服務品質之影響

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