betriebswirtschaftliche optimierung im mittelstand n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Betriebswirtschaftliche Optimierung im Mittelstand PowerPoint Presentation
Download Presentation
Betriebswirtschaftliche Optimierung im Mittelstand

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 37

Betriebswirtschaftliche Optimierung im Mittelstand - PowerPoint PPT Presentation


  • 124 Views
  • Uploaded on

Die Projektlogik von Prozess + Struktur. Rösrath, 1. Oktober 2010. Betriebswirtschaftliche Optimierung im Mittelstand. Inhalt. A Beraterkompetenz 2 B Leistungen 4 C Zusammenarbeit mit Kunden 6 D Strategie 10 E Organisation 17 F Kompetenzen 24 G Leistungsverbesserung 31 H Referenzen 34

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

Betriebswirtschaftliche Optimierung im Mittelstand


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
    Presentation Transcript
    1. Die Projektlogik von Prozess + Struktur Rösrath, 1. Oktober 2010 Betriebswirtschaftliche Optimierung im Mittelstand

    2. Inhalt A Beraterkompetenz 2 B Leistungen 4 C Zusammenarbeit mit Kunden 6 D Strategie 10 E Organisation 17 F Kompetenzen 24 G Leistungsverbesserung 31 H Referenzen 34 I Kontaktinformationen 36

    3. Beraterkompetenz PROF. DR. JÜRGEN THÖMMES Jahrgang 1962, Studium BWL, Soziologie und Französisch in Trier und Paris – Abschlüsse M.A. und Dr. rer. pol. (summa cum laude) Hauptberufliche Tätigkeit in der Unternehmensberatung seit 1995, CMC / BDU (Certified Management Consultant ) seit 2008 Unternehmerische Verantwortung als Geschäftsführer und Vorstand, jeweils als Minderheitsgesellschafter, von 1998 bis 2008 Tätigkeit als Verwaltungs- bzw. Beiratsmitglied seit 2002 Ehrenamtlicher Richter am Finanzgericht Köln seit 2000 Autor zahlreicher Fachartikel zu Industrial Engineering, Eignungsdiagnostik und Kompetenzen Berufung als Professor für Management mittelständischer Unternehmen an die Fachhochschule der Wirtschaft (FHDW) in Bergisch Gladbach 2008 Spezialist für Strategie, Organisation und Kompetenzmanagement, insbesondere in mittelständischen Fertigungsunternehmen Projektbezogene Kooperation mit fach- und führungserfahrenen Management Beratern

    4. Inhalt A Beraterkompetenz 2 B Leistungen 4 C Zusammenarbeit mit Kunden 6 D Strategie 10 E Organisation 17 F Kompetenzen 24 G Leistungsverbesserung 31 H Referenzen 34 I Kontaktinformationen 36

    5. Projektarbeit bei Manufacturing Champions wird in den folgenden Branchen und Aufgabengebieten angeboten PORTFOLIO Automotive Spezialfahrzeuge Chemie Pharma Maschinenbau Anlagenbau Elektrotechnik Elektronik Strategie►►Wettbewerbsvorteile Struktur►►Aufbauorganisation Prozesse►►Ablauforganisation Kompetenzen►►Leistungspotenzial

    6. Inhalt A Beraterkompetenz 2 B Leistungen 4 C Zusammenarbeit mit Kunden 6 D Strategie 10 E Organisation 17 F Kompetenzen 24 G Leistungsverbesserung 31 H Referenzen 34 I Kontaktinformationen 36

    7. Beratung im Mittelstand basiert immer auf Vertrauen, das mit messbaren Ergebnissen verdient werden will • WERTE-KOMPASS • Prozess + Struktur arbeitet überwiegend für den Mittelstand. Es werden zwei Grundtypen von betriebswirtschaftlicher Optimierung angeboten: Wirkung auf der Marktseite oder auf der Effizienzseite. • Nach sehr schnellen, methodisch fundierten Analysen folgen klare Empfehlungen - und bei Bedarf intensive, jedoch punktuelle Umsetzungsbegleitungen. • Fakten zu sammeln, Wissen anzuwenden, Szenarien zu bewerten und daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen ist die Basis gemeinsamer Arbeit, aber nicht das Ziel. Ebenso wenig wie Finanzkennzahlen Ziele sein sollten - eher eine Folge guter unternehmerischer Entscheidungen. • Bestehen und Überleben im Wettbewerb, finanzielle Leistungsfähigkeit, Wachstum und Innovation - Verantwortung für Mitarbeiter, Kunden und Produkte sowie die daraus resultierende soziale Anerkennung sind die Ziele, für die wir arbeiten. Mit unseren Kunden, auf allen relevanten Ebenen.

    8. Vor jeder Optimierung ist zu entscheiden, ob die Marktseite oder die Effizienzseite bearbeitet wird ENTSCHEIDUNGSLOGIK Wachstum Innovation M&A Marktanteil Qualität Umwelt Marktseite Betriebswirtschaftliche Optimierungen Absatz Preis Kosten Lean Production Industrial Engineering Prozessoptimierung IT Effizienz Gewinn Produktivität Bilanzstruktur Effizienzseite Ansatzpunkt Kriterien Kriterien

    9. Ziel der betriebswirtschaftlichen Optimierung ist es, vier Perspektiven in Einklang zu bringen LOGIK KAPLAN / NORTON Marktbearbeitungsseite Kosten- / Effizienzseite ROCE Optimierung Kosten- struktur Umsatz- wachstum Erhöhung Kundenwert Finanz- perspektive  Preis Qualität Verfüg-barkeit Auswahl Funktio- nalität Service Marke Kunden- perspektive  Produktions- und Logistik- prozesse Kunden-management- prozesse Innovations- prozesse Corporate Governance Beschaffung Produktion Vertrieb …  Segmentierung Akquisition Bindung …  Marktchancen F & E Markteinführung …  Arbeitssicherheit Umwelt Beschäftigung CSR Interne Prozess- perspektive  Humankapital Informationskapital Lern-und Entwicklungs- perspektive Organisationskapital Kultur Führung Teamwork  Ausrichtung

    10. Inhalt A Beraterkompetenz 2 B Leistungen 4 C Zusammenarbeit mit Kunden 6 D Strategie 10 E Organisation 17 F Kompetenzen 24 G Leistungsverbesserung 31 H Referenzen 34 I Kontaktinformationen 36

    11. MAX! Strategisch denken, wirtschaftlich und prozessorientiert handeln ist im Grunde ganz einfach … … MAX! DORT, WO IHR PRODUKT EINZIGARTIG IST Optimum- Prinzip Prozesse Struktur Kompetenzen Maximum- Prinzip Leistung Minimum- prinzip Kosten Input Output

    12. Wenn Ihnen diese Tabelle bekannt vorkommt, sollten Sie sich praktisch mit Strategie beschäftigen EISENHOWER MATRIX Dringend Nicht dringend Krisenbewältigung Pressierende Probleme “Feuerlöschaktionen“ Deadline-getriebene Projekte Prävention Beziehungsaufbau und -pflege Identifikation neuer Chancen Strategieentwicklung Wichtig Verschiedene Unter- brechungen Einige Telefonate Einige Meetings Bequeme Aktivitäten mit schneller Belohnung Unnötige oder delegierbare Aufgaben Einige Telefonate etc. Nicht wichtig

    13. Strategische Neuausrichtungen helfen, sehr ernsten Krisen vorzubeugen KRISENTYPEN Strategische Neuausrichtung Restrukturierung Sanierung niedrig hoch Ausprägung Krisensymptome + – Handlungsspielraum Liquiditätskrise Handlungsbedarf Ergebniskrise Strategische Krise + – früh (zu) spät Zeit

    14. D C A B Durch die Strategieebenen ergeben sich unterschiedliche Verantwortungen, zeitliche Abfolgen und Detaillierungen BEISPIEL GEHOBENER MITTELSTAND Strategische Aufgaben Unternehmensstrategie Strategische Geschäftseinheiten Geschäftsfeldstrategie B C D A Unternehmensfunktionen Strategien der Funktionsbereiche Marketing Vertrieb Produk-tion Logistik Kunden- dienst … Operative Aufgaben Schwerpunkt hier: marktbezogene Funktionsbereiche

    15. Strategische Festlegungen sind für unterschiedliche Niveaus, Bindungswirkung und Zeitdauer und zu treffen DREI EBENEN Unternehmensstrategie • Entwicklung der „corporate strategy“ für das Gesamtunternehmen • (Welche Produkte/Dienstleistungen? Welche Märkte?) • - Wachstumsstrategie - internes vs. externes Wachstum • - Diversifikations-, Innovations- und Kernkompetenzstrategien • - Allianzenstrategien (M&A, Joint Ventures, Kooperationen) Geschäftsfeldstrategie • Wettbewerbsstrategien für „business units“ (Geschäftsbereiche) • Kostenführerschaft vs. Differenzierung vs. Nischenstrategien • Markteintrittsstrategien (Zeitpunkt, Geschwindigkeit) • Make or buy Strategien (Wertschöpfungsstrategien) Strategien der Funktionsbereiche • Funktionsbereichsstrategien (Ziele und Maßnahmen), bspw. • - Marketingstrategie: Markenpositionierung und -management • - Standortkonzepte / Manufacturing Footprint • - Vertriebsstrategie / Vertriebskanäle • - F&E Strategie: Eigen- vs. Fremdentwicklung, usw.

    16. Gute Geschäftsmodelle beschreiben, wo und wie ein Unternehmen dauerhaft Geld verdient WERTSCHÖPFUNG IN DREI SEGMENTEN Zahlungsbereitschaft des Kunden Preis Kosten Betrieb Lieferantenkosten Von den Kunden einbehaltener Wert Insgesamt geschaffener Wert Vom Unternehmen einbehaltener Wert Vom Lieferanten einbehaltener Wert

    17. Inhalt A Beraterkompetenz 2 B Leistungen 4 C Zusammenarbeit mit Kunden 6 D Strategie 10 E Organisation 17 F Kompetenzen 24 G Leistungsverbesserung 31 H Referenzen 34 I Kontaktinformationen 36

    18. Im Mittelstand ist Flexibilität wichtiger als Formalisierung - dafür braucht man gute Organisation SYNCHRONISIERUNG VON PROZESSEN UND STRUKTUREN PROZESS • Prozessorganisation • Input • Regeln • Output ORGANI-SATION • Aufbauorganisation • Stellen • Organigramme • Kompetenzen • Kommunikationsregeln • Arbeitsorganisation • Planen • Steuern • Überwachen • Synchronisieren STRUKTUR

    19. Strategische Ausrichtung Koordination der Geschäftsprozesse Definition der Schnittstellen Aufteilung zentraler/dezentraler Strukturen Funktionsanalyse Organisationsfragen mit praktischer Relevanz finden sich auf insgesamt fünf Ebenen eines Unternehmens FUNKTIONSANALYSE UND ANTWORTEN ZUR DIMENSIONIERUNG Basis/Input PROZESS Geschäftsprozesse Funktionen Ablauforganisation STRUKTUR Aufbauorganisation Dimensionierung

    20. Jede Aufbauorganisation lässt sich durch die Anzahl von Ebenen und Linien beschreiben STRUKTUR UND KOMPLEXITÄT Ebenen beschreiben die Tiefenstaffelung der Hierarchie; sie sind auch Korrelat von Unternehmensgröße und Fertigungstiefe. Linien beschreiben die Zahl möglicher Kommunikationspartner und die Eindeutigkeit von Berichtslinien im Unternehmen / dem Verbund. Komplexität beschreibt u.a. die Anzahl von Produkten und Märkten, die vom Unternehmen gehandhabt werden. Strukturprinzip beschreibt Art und Intensität der Führungsprozesse. Kooperation Mehr-Linien (keine Ebenen, (2 Partner) Netzwerk Mehr-Linien (keine Ebenen, > 2 Partner) Virtuelle Organisation Mehr-Linien (keine Ebenen, viele Knoten) mehrere Divisionale Mehr-Linien- Organisation (max. 3 Ebenen) Tensor- Organisation Mehr-Linien (≥ 3 Ebenen Kriterien 3-D) Matrix- Organisation Mehr-Linien (≥ 3 Ebenen Kriterien 2-D ) Linien Strukturprinzip Funktionale Stab-Linien- Organisation (3 - 4 Ebenen) Funktionale 1-Linien-Organi- sation (max. 3 Ebenen) Divisionale Stab-Linien- Organisation (≥ 4 Ebenen) eine Ebenen / Komplexität hoch niedrig

    21. Eine funktionale 1-Linien Aufbauorganisation wird durch das Kriterium „Unternehmensfunktionen“ gebildet FUNKTIONALE 1-LINIEN ORGANISATION Die funktionale 1-Linien-Organisationist robust, die Zahl möglicher Kommunika-tionspartner und Entscheider ist eher gering, die Berichtslinien sind klar und überschaubar. Wachstumschancen sind begrenzt. Die Komplexität einer 1-Linien-Organi-sation, gemessen an Anzahl von Produkten und Märkten, ist eher gering. Das Strukturprinzip „funktional“ beschreibt Führungsprozesse, die eindeutig, hierarchiebetont und langfristig angelegt sind. Eine Organisation mit drei Ebenen bedeutet persönliche Führung, Nähe, Überschaubarkeit. Die Kehrseite ist häufig mangelhafte Prozessorientierung. Kooperation Mehr-Linien (keine Ebenen, (2 Partner) Netzwerk Mehr-Linien (keine Ebenen, > 2 Partner) Virtuelle Organisation Mehr-Linien (keine Ebenen, viele Knoten) mehrere Divisionale Mehr-Linien- Organisation (max. 3 Ebenen) Tensor- Organisation Mehr-Linien (≥ 3 Ebenen Kriterien 3-D) Matrix- Organisation Mehr-Linien (≥ 3 Ebenen Kriterien 2-D ) Linien Strukturprinzip Funktionale Stab-Linien- Organisation (3 - 4 Ebenen) Funktionale 1-Linien-Organi- sation (max. 3 Ebenen) Divisionale Stab-Linien- Organisation (≥ 4 Ebenen) eine Ebenen / Komplexität hoch niedrig

    22. Eine Matrix als Aufbauorganisation kombiniert Funktionen und Sparten, bspw. Produkte oder Regionen MATRIXORGANISATION Das Strukturprinzip einer Matrix beschreibt bivalente Führungsprozesse, die hohe Dezentralität, Kundennähe und Schlagkraft kleiner Einheiten innerhalb einer großen ermöglichen. Eine Matrix-Organisation mit drei und mehr Ebenen eignet sich für große Unternehmen, die auf mehreren Märkten mit mehreren Produktlinien aktiv sind. Die Matrix als Mehr-Linien Organisation ist komplexer und flexibler als 1-Linien Orga-nisationen; gut bei mehreren Geschäfts-führern / Vorständen, ideal bei Wachstum. Die Komplexität einer Matrix hat funktional gesehen Nachteile in Bezug auf Tempo, Eindeutigkeit und Durchsetzbarkeit von Entscheidungen. Führungskräfte und Mitarbeiter können in Loyalitätskonflikte zwischen mehreren Vorgesetzten geraten. Kooperation Mehr-Linien (keine Ebenen, (2 Partner) Netzwerk Mehr-Linien (keine Ebenen, > 2 Partner) Virtuelle Organisation Mehr-Linien (keine Ebenen, viele Knoten) mehrere Divisionale Mehr-Linien- Organisation (max. 3 Ebenen) Tensor- Organisation Mehr-Linien (≥ 3 Ebenen Kriterien 3-D) Matrix- Organisation Mehr-Linien (≥ 3 Ebenen Kriterien 2-D ) Linien Strukturprinzip Funktionale Stab-Linien- Organisation (3 - 4 Ebenen) Funktionale 1-Linien-Organi- sation (max. 3 Ebenen) Divisionale Stab-Linien- Organisation (≥ 4 Ebenen) eine Ebenen / Komplexität hoch niedrig

    23. Gute und robuste Lösungen für Organisationsfragen unterstützen die Strategie und deren Umsetzung TRANSFORMATIONSLOGIK Strategie Aufbau-Organisation Prozesse und Abläufe Können der Mitarbeiter: führt zum Erfolg

    24. Inhalt A Beraterkompetenz 2 B Leistungen 4 C Zusammenarbeit mit Kunden 6 D Strategie 10 E Organisation 17 F Kompetenzen 24 G Leistungsverbesserung 31 H Referenzen 34 I Kontaktinformationen 36

    25. Gesteuert wird der individuelle Mix aus Wissen, Können und Wollen – also Kompetenz BASIS FÜR SPITZENLEISTUNG K O M P E T E N Z Besteht aus ≠ • System im Kopf, Begriffe, Prinzipien • Kommunikation über die Welt • „Das, was der Fall ist“ • Aktion, Tun • Basis ist Üben, Nachmachen, Ausprobieren • Voraussetzung: Talent Wird erzeugt durch ≠ • Schule, Ausbildung, Hochschule,Weiterbildung, Training • Vorgemacht und vorgelebt durch andere Könner oder durch Meister Ohne geht es nicht Wollen

    26. Kompetenzen sind mehrdimensional unterteilbar und klar zu unterscheiden vom konkreten Handeln VIER DIMENSIONEN P Personale Kompetenz A Aktivitäts- und Handlungskompetenz S Sozial-kommunikative Kompetenz F Fach- und Methoden- kompetenz

    27. Wissen ist eine entscheidende Geschäftsgrundlage und die Basis für stabile Prozesse WISSENS-UNTERNEHMENSKULTUR Wissen ist unabdingbar und hat enorme Vorteile: - Robust, - Übertragbar, - In Prozessen standardisierbar, - „Unempfindlich gegen Seitenwind“ Doch auch einen großen Nachteil: Es ist kopierbar und dadurch nicht dauerhaft schützbar

    28. Können ist ein potenzieller Wettbewerbsvorteil, weil es Ausnahmeleistungen möglich macht KÖNNER-UNTERNEHMENSKULTUR Können ist angewiesen auf Wissen und Erfahrung. Doch das reicht nicht für die Praxis. Was macht den Könner zusätzlich aus … - Talent (ist eine wichtige Voraussetzung) - Könnerschaft (muss geübt werden), - Meister (die Schüler zu Könnern reifen lassen) Als Dreiklang aus Wissen, Erfahrung und Training ermöglicht Können … - Höchstleistungen, - hilft bei Überraschungen (die Könner besser meistern), - stärkt Innovation (die nicht allein durch Rückgriff auf Wissen gelingt) Nach Gerhard Wohland / Matthias Wiemeyer

    29. Kompetenzmanagement macht die Entscheidung zwischen Standard und Höchstleistung erst möglich WELCHE KOMPETENZEN ENTWICKELN? INNOVATION W o l l e n Höchstleistung Können problemlösendes Handeln (komplex, personenbezogen) Wissen entsteht durch Lernen und Vergessen, ist trivial heute tendenziell überall, online und unendlich verfügbar Standardprozess PROBLEM

    30. Mit individuellen Kompetenzprofilen wird die persönliche Mitarbeiter- Entwicklung und die Führung gesteuert TYPOLOGIE Blender: stark in Aktivität, wenig fachlicher Tiefgang, wenig personale und sozial-kommunik. Kompetenzen S = Sozial-kommunikative Kompetenz Technokraten: Stark im Fachlich-Methodischen, weniger in Persönlichkeits- und sozial-kommunika-tiven Kompetenzen, Mängel in Antriebskomponente Orientierungslose: Stark in Persönlichkeit und Antrieb, aber fehlender fachlicher Überbau und mangelnde sozial- kommunikative Kompetenzen Top-Champions: Maximal in allen vier Bereichen; so nicht in der wirklichen Welt anzutreffen 25 20 40 30 35 15 10 P = Personale Kompetenz A = Aktivitäts- und Handlungskompetenz 25 30 35 10 15 40 20 F = Fach- und Methodenkompetenz

    31. Inhalt A Beraterkompetenz 2 B Leistungen 4 C Zusammenarbeit mit Kunden 6 D Strategie 10 E Organisation 17 F Kompetenzen 24 G Leistungsverbesserung 31 H Referenzen 34 I Kontaktinformationen 36

    32. Betriebswirtschaftliche Optimierung erfolgt als Projekt entweder auf der Markt- oder der Effizienzseite 1/2 ANSATZPUNKTE UND PROJEKTE ZIEL: WIRTSCHAFTLICHKEIT IM OPTIMUM Marktseite ►►Output Effizienzseite ►►Input Menschliche - Potenzialanalysen Arbeit (direkt) - Prozessoptimierung - Industrial Engineering - Anreizsysteme Material - Einkaufsprojekte - Supply Chain Management - Wertanalyse Verwaltung - Prozessoptimierung - Führung - Kommunikation Strategie - Positionierung - Wettbewerbsstrategie - Kernkompetenzen - Funktionsbereiche Marketing - Produktportfolio - Preisfindung - Marktkommunikation - Markenführung Vertrieb - Organisation - Benchmarks - Training

    33. Betriebswirtschaftliche Optimierung mit erfolgt als Projekt entweder auf der Markt- oder der Effizienzseite 2/2 ANSATZPUNKTE UND PROJEKTE ZIEL: WIRTSCHAFTLICHKEIT IM OPTIMUM Marktseite ►►Output Effizienzseite ►►Input Qualität - Durchlaufzeitoptimierung - Prozessstabilität - Six Sigma Innovation - Workshops zu Produktentwicklung - Workshops zu Prozessinnovation - CMMI Dienstleistungen - Einkaufsprojekte - Make or Buy - Prozessdesign IT - IT Controlling - Outsourcing - Organisationsprojekte Kapital - Working Capital Management - Finanzierung

    34. Inhalt A Beraterkompetenz 2 B Leistungen 4 C Zusammenarbeit mit Kunden 6 D Strategie 10 E Organisation 17 F Kompetenzen 24 G Leistungsverbesserung 31 H Referenzen 34 I Kontaktinformationen 36

    35. Für diese Unternehmen haben wir in den vergangenen Jahren erfolgreich gearbeitet KOMPETENZFELD KUNDE BRANCHE AUFGABE Strategie Group 4 Securicor Sicherheitsdienstleistung M&A Strategie Deutschland G4S plc Sicherheitsdienstleistung Wachstumsstrategie Polen Organisation BWMK Behindertenwerkstätten Prozessoptimierung in Digitalisierungsbetrieb MTU Onsite Energy Brennstoffzellensysteme Definition Soll-Prozesse Entwicklung und Fertigung Kompetenzen SycoTech Medizintechnik Liefertreue abteilungs- übergreifend verbessert Schmitz Cargobull Trailer Entgeltsystem nach ERA- Tarifvertrag umgesetzt Leistungs- verbesserung Ruthmann Sonderfahrzeugbau Stückzahlsteigerung ohne Personalaufbau Fertigung Bosch Power Tools Ersatzteilauslieferung Skandinavien Lageroptimierung und Kommissionieren

    36. Inhalt A Beraterkompetenz 2 B Leistungen 4 C Zusammenarbeit mit Kunden 6 D Betriebswirtschaftliche Optimierung 10 E Strategie 15 F Organisation 21 G Kompetenzen 28 H Referenzen 34 I Kontaktinformationen 36

    37. Kontakt Bei Fragen und zur Verabredung eines Gesprächs bin ich unter einer der folgenden Möglichkeiten für Sie da: Prof. Dr. JürgenThömmes Königsforster Straße 16 51503 Rösrath büro+49 2205 9 05 79 82 mobil+49 163 6 67 64 46 e-mail: jt@prozessundstruktur.de www.prozessundstruktur.de