1 / 9

Kan det privat-offentlige samarbejde forbedres?

Kan det privat-offentlige samarbejde forbedres?. Oecon-konferencen 2011. Aarhus, den 24. september 2011. Hvem er …. Gustav Jeppesen Årgang 1984 Cand.oecon. 1991 Finansministeriet 1991-1995 Nykredit, UNI-C 1995-1998 Deloitte fra 1998; partner fra 2002 Deloitte Business Consulting A/S

angelo
Download Presentation

Kan det privat-offentlige samarbejde forbedres?

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. Kan det privat-offentlige samarbejde forbedres? Oecon-konferencen 2011 Aarhus, den 24. september 2011

  2. Hvem er … • Gustav Jeppesen • Årgang 1984 • Cand.oecon. 1991 • Finansministeriet 1991-1995 • Nykredit, UNI-C 1995-1998 • Deloitte fra 1998; partner fra 2002 • Deloitte Business Consulting A/S • Vokset fra en nichespiller til 220 konsulenter på ti år • Mine fokusområder i Deloitte • Effektivisering (stordrift, procesforbedringer, organisering, digitalisering , indkøb mv.) • Styring (incitamenter, kontrakter, registrering, opfølgning) • Offentligt privat samspil (udbud, OPP, kvalitetssikring)

  3. Lige en introduktion – former for offentlig-privat samspil Klassisk udbud, licitation Offentlig-privat innovation Partnering Offentlig-privat partnerskab Offentlig-privat selskab Samlet udbud (OPP-light)

  4. Kan det offentlig-private samarbejde forbedres? Ja, det kan det da! Men alt er nu heller ikke kun skidt! Vi tager nogle eksempler

  5. Case # 1 – (Drift)Udbud af færgedrift til en dansk ø (en nogle år gammel case) • Projekt: • 4 års færgebetjening af en dansk ø med RoPax-færger og en hurtigfærge • Unødig folkelig tumult og politisk opmærksomhed • Udliciteringen blandes sammen med en flytning af færgehavnen • Stor offentlig opmærksomhed (20.000 underskrifter, tumult på kajen) • Udbudsregler • Omfattet af statsstøttereglerne (finder man ud af undervejs) – udbudsreglerne i deres mest absurde form • Kun pris tæller – ikke kvalitet! Derfor nødvendigt med kvalitets-konditionskrav i udbudsmaterialet • Ingen reel dialog under udbudsprocessen – kun spørgsmål/svar • Krav • Fra få service- og kvalitetskrav til mere end 900 nøje fastlagte krav, alle isoleret set fornuftige, men samlet noget af et monster • Den statslige operatør byder selv med • Utilstrækkelig viden hos udbyder om, hvad der udbydes • Konkurrenter vurderer, at konkurrencen er ulige • Forpester relation mellem regulator, ejer og udbyder (alt sammen Transportministeriet) • Ikke nogen for alvor sultne private leverandører • Ingen med ønske om at sætte sig på al færgedrift i Nordeuropa • Resultatet • Alt for dyrt at gennemføre udbud • Kun én byder • Gold plate-løsning med nye færger • Samfundsøkonomisk skidt løsning

  6. Case #2 (Anlæg og drift)Etablering af en motorvej som OPP • Projekt: • Etablering af motorvejsstykket (25 km) fra Kliplev til Sønderborg; drift af vejen i ca. 26 år • Staten betaler først for vejen, når den åbner • Rammerne var fastlagt • Linjeføring endeligt besluttet, ekspropriationer gennemført, inden den private går i gang • Bestillerorganisationen fokuseret på, at det i videst muligt skulle fungere som et funktionsudbud • Samlet udbud ifm OPP • At der var tale om et samlet udbud og ikke en række enkelt-entrepriser gjorde projektet interessant for internationale udbydere • Ekstern finansiering og incitamenter • Her for at give leverandøren et incitament til at styre sine risici hensigtsmæssigt • Samtidig giver det et spillerum for innovation, at den private leverandør bliver bygherre • Tæt dialog med fokus på at eliminere risici og derved forbehold i kontrakten • OPP giver mulighed for udbudsformen konkurrencepræget dialog • Alle risici er blevet drøftet og – hvor det giver mening – søgt overført til leverandøren, nogle gange mod betaling • Staten bærer dog visse risici • Resultater • Leveres ca. et år før tid • Til gengæld … bliver anlægget ca. 5 pct billigere end budgetteret

  7. Case #3 (Service og udvikling)Det gode ældreliv - Living lab som OPI • Mål: • At få indsigt i det gode ældreliv for beboere på plejehjem. • At få omsat viden om ældres behov til nye produkter, løsninger og services, der øger livskvaliteten. • At skabe en platform for samarbejde mellem det offentlige og private virksomheder, som kan bruges til at videreudvikle den offentlige sektor. • ”Et levende laboratorium” • Virksomhederne får direkte adgang til hverdagslivet på plejehjem: • Til at undersøge beboernes behov • Til at præsentere beboere og personale for produkter og ideer • Til at få feedback på prototyper • Finansiering • 7,2 mio..kr. – heraf 5,3 mio. kr. fra Erhvervs- og Byggestyrelsens Program for Brugerdreven Innovation • . • Kritiske succesfaktorer for samarbejdet • Engagement fra virksomhederne • Tidlig afstemning af forventninger og rollefordeling • Screening af virksomheder • Omsætte innovation til konkrete produkter der kan sælges • Resultater • Nye løsninger, der øger livskvaliteten for beboerne • Stor værdi for alle parter, at løsningerne er testet i hverdagen.

  8. Hvordan kan det offentlig-private samarbejde forbedres • Fra overordnet politisk hold • Rød stue: Opgør med angsten over for outsourcing af varme hænder (ambulancer) • Blå stue: Opgør med den måske lidt enøjede tro på, at enhver outsourcing i sig selv er en effektiv driver til omkostningsreduktion • Alle: Bland jer udenom implementeringen…! • Fra den offentlige side • Opgør med holdningen, at det er dyrt og svært at udbyde. Skyldes jo et langt stykke henad vejen, at man ikke har styr på sine aktiviteter • Udbudsreglerne • Detailregulering • Markedsmodning - sikre, at der er et marked med international konkurrence. Undgå privat monopol • Kraftigt overveje, om man selv vil lege med – de offentlige aktører er bedre til at være offentlige end til at være virksomheder (DSB, forsyning, etc) • Åbenhed over for nye samarbejdsformer (intelligent OPP/OPI), men for de rigtige projekter (ikke mere eller mindre ulovlige initiativer eller projekter, der er blevet dømt ude før • Revurdere reglerne for kommunal deponering ifm OPP • Overvejelse: er udviklingen af OPS placeret et tilstrækkelig centralt sted, givet at det mere er det offentlige end det private, der skal udvikles? • SKI skal bringes til at fungere igen • Fra den private side • Sikring af tilstrækkelig konkurrence • Produktiviteten skal op i service- og byggeerhvervene; konkurrencen kan være nok så god, men hvis ingen leverandører er optimerede… • Fokus på innovation fra den private side

  9. Diagnosen er relativt klar- men kan vi kurere patienten? • Top 5 til Thorning • Sørg for at udfordre udbudsregelsættet (sæt det på agendaen under formandskabet i forlængelse af de regelsæt-evalueringsarbejder, der allerede pågår i kommissionsregi?) • Få nye OPS-former højt op på agendaen (for at fremme innovation, risikostyring – og sikkert også finansiering off-balance sheet!) • Privatisér (i fornuftigt tempo) de statslige /offentlige selskaber (Soc.dem. er jo traditionelt langt mere offensive på privatiseringsagendaen end de borgerlige) • Få offentlig (økonomi-)styring på dagsordenen, så det bliver langt klarere, hvad ydelserne koster i dag; det vil gøre det nemmere at vurdere, hvad der skal lægges over til private leverandører • Og så den helt svære: Motivér til mere international konkurrence om de offentlige drifts- og anlægsopgaver • Top 2 til de private • Gør jer klar til – eller profitér fra – international konkurrence på service- og anlægsydelser • Kom ud af busken – Inspirér det offentlige til nye former for OPS

More Related