Francis Reymondon

1. Démarche d’amélioration continue au sein du Plateau Médico Technique du Centre d’Hospitalisation Privée de la Loire Journée Lean Santé- 11 mars 2008

2. Francis Reymondon • Formation : Ingénieur INSA spécialité Génie Industriel • Expérience • Depuis 2007 : • Chargé de projets CERCLH (Centre de recherche et de compétences en Logistique Hospitalière) • Formation Lean (ILF) • 2003 – 2007 : • Responsable projets amélioration continue CHPL (Centre d’Hospitalisation Privée de la Loire) • Projets centrés sur les activités support au processus « production des soins ». Focus particulier sur l’organisation du Plateau Médico Technique (cf. blocs opératoires)

3. Le CERCLH (1/3) : Présentation • Le CERCLH, Centre de Recherche et de Compétences en Logistique Hospitalière, plateforme de l’université Jean Monnet de Saint Etienne, a été créé en 2007 avec le soutien du Grand Roanne, de la Région Rhône-Alpes et de l’Etat. • Cette plateforme d’expertise et de technologies, implantée à Roanne, a pour objectif de déployer les résultats de la recherche menée par les laboratoires universitaires français vers les établissements hospitaliers conduisant des opérations de restructuration ou d’amélioration de la performance. • Le CERCLH bénéficie en particulier d’une collaboration étroite avec le Laboratoire d’Analyse des Signaux et des Processus Industriels (LASPI), qui intervient depuis 2000 sur des problématiques liées à l’organisation hospitalière.

4. Le CERCLH (2/3) : Axes d’intervention • Fort d’une équipe de 5 personnes, ingénieurs et docteurs en Génie Industriel, spécialisés dans l’organisation hospitalière, le CERCLH intervient sur cinq axes auprès des établissements hospitaliers : • Conception de nouveaux services : utilisation des outils informatiques de modélisation d’entreprise, de simulation de flux et de recherche opérationnelle pour le dimensionnement et l’organisation de nouveaux services hospitaliers et plateaux techniques. • Accompagnement du changement : conseil et accompagnement des établissements de santé dans leur mutation organisationnelle. • Formation continue :transfert des techniques et outils de la gestion et de la logistique industrielle aux acteurs hospitaliers. • Veille :identification des travaux innovants en termes de réingénierie et de management des organisations hospitalières. Valorisation et transfert auprès des professionnels de santé. • Montage de projets innovants :projets de recherche appliquée impliquant laboratoires scientifiques, industriels et établissements de santé.

5. Le CERCLH (3/3) : Secteurs d’expertise • L’équipe du CERCLH intervient sur des projets de conception et d’organisation principalement dans les secteurs hospitaliers suivants : • Les plateaux techniques : Blocs opératoires, Services de stérilisation, Services d’imagerie ; • Les plateformes mutualisées: Stérilisation, Logistique hospitalière ; • Les centres de radiothérapie par particules : protonthérapie, hadronthérapie ; • Les Pharmacies à Usage Intérieur ; • L’Hospitalisation A Domicile. • Le CERCLH accompagne notamment la Mission nationale d’expertise et d’audit hospitaliers (MeaH), le GCS ETOILE, le Centre de Protonthérapie d’Orsay, les Hôpitaux Privés du grand Lyon, le Centre d’Hospitalisation Privé de la Loire (CHPL), le CHU de Saint Etienne…

6. Le CHPL • Établissement privé à but lucratif • « Regroupé » en 2005 • Activités : • Médecine • Chirurgie • Obstétrique • Lits et place : 300 • Interventions : 2000 (/mois) • Urgences • Réanimation

7. Problématique

8. Plateau Médico Technique (PMT) • PMT = blocs opératoires • Activité chirurgicale = forte valeur ajoutée • Valeur ajoutée = Geste chirurgical • Infirmière (IDE) = ressource critique • Focus : gestion du matériel (dont approvisionnement DMs)

9. Dispositifs Médicaux • DM : Dispositifs Médicaux • DMS : Dispositifs Médicaux Stériles • DMR : Dispositifs Médicaux Réutilisables (cf. instruments stérilisation) • DMI : Dispositifs Médicaux Implantables (cf. prothèses) • Instruments à Usage Unique • Consommables de Pharmacie (Suture, gants, …) • Linge Opératoire (Champ opératoire, tenue chirurgien,…) • État Stérile : • Stérile : absence de micro-organisme viables • Tout DM en contact avec le patient => Lutte contre les infections • Importance : emballage/conditionnement => spécificité produits • Actuel = Gestion des DM au bloc opératoire : Gestion sur stock

10. Cycle DMs • Avant une intervention : Déstocker les produits nécessaire (préparation charrette intervention) • Pendant une intervention : Utiliser des produits (Nota : tous les produits approvisionnés ne sont pas utilisés) • Après une intervention • Produits utilisés : • Usage Unique = Déchet + renouvellement (commande, livraison, stockage) • Réutilisable = Recyclage (Stérilisation + re-stockage) • Produits non utilisés : re-stockage

11. Cueillette DMs • Actuel = cueillette DMs réalisée par IDE • Définition de fonctions d’uneIDE : • Préparation intervention (matériel et patient) • Support au chirurgien lors du geste chirurgical • Fin d’intervention (« pansement » et remise à disposition de la salle) • Connaissances nécessaires à la cueillette DMs: • Liste de produits a déstocker pour une intervention • L’emplacement où sont stocker ces produits • Compétence  Connaissance Suppression Tâches infirmières = compétence Tâches logistiques = connaissance      IDE Formalisation / Informatisation Transfert  ASH  Assistance – Gain de temps

12. Projet Le projet présenté aujourd’hui a été mené au CHPL en pilote et est actuellement transférer à d’autres établissement accompagnés par le CERCLH. La problématique centrale est la gestion du matériel nécessaire à une intervention chirurgicale. Ce projet présente l’intérêt d’être un projet « vitrine » et d’avancer l’exemplarité de la structure avant de demander aux chirurgiens de s’améliorer.

13. Présentation • Rappel : • Connaissances nécessaires à la cueillette DMs: • Liste de produits a déstocker pour une intervention • L’emplacement où sont stocker ces produits => « Une place pour chaque chose » • Objectif 2: garantir la qualité du rangement (cf. stockage) => « Chaque chose à sa place » • Le projet s’apparente en premier lieu à un 5S appliqué à un « magasin ». • Seiri (整理, Débarras) : enlever les produits non utilisés (obsolète) • Seiton (整頓 Rangement) : voir diapositive suivante • Seiso (清掃, Nettoyage) : tout ce qui est dans le « magasin » à une place (création d’une zone « matériel à ranger » et « matériel en prêt » ) • Seiketsu (清潔, Ordre) : former tous les opérateurs et désigner un responsable (cf. surveillance et maintien opérationnel) • Shitsuke (躾, Rigueur) : « audit » qualité du rangement et management visuel

14. Numéro du casier = Emplacement sur l’étagère Numéro d’exemplaire Numéro du stock Rangement 09 0010 02 • Mise en place d’un rangement « numérique » ( alphabétique) : • Ergonomie : • Fréquence d’utilisation et hauteur de manutention • Fréquence d’utilisation et temps d’accès (éloignement entrée « magasin ») • Regrouper les produits utilisés fréquemment ensemble • Maintenabilité • Ajout de nouvelle référence sans modifiée l’affectation des autres • Insertion possible de par la nature du système numérique initial (de 10 en 10) • Méthode : • Identifier des produits et « ranger » • Identifier des emplacements • Associer des produits à des emplacements. • Identification  Code numérique • Emplacement : N° stock + N° casier • Produits : N° stock + N° casier + N° exemplaire (cf. traçabilité) • 1 unique Type Produit (cf. « Une place pour chaque chose »)

15. Exemple DMs et stockage • Nota : Poka Yoke = couleur des zones de stock

16. Déstockage programmé • Fiche de préparation d’intervention • Liste des DMs à approvisionner • Travail standardisé • Pour un type d’intervention X un chirurgien (limite de la standardisation) • Classement suivant la localisation => minimiser les déplacements

17. Déstockage « urgent » • Déstockage « per-opératoire » • Recherche de l’emplacement • A partir de la désignation • classement alphabétique • Trié par type de conditionnement • Un listing par stock • Objectifs : • Déstockage possible aux IDEs, n’ayant pas une forte connaissance du matériel de la spécialité. (ex: demande urgente per-opératoire, prise en charge par la « panseuse »)

18. Conclusion projet • Ce projet doit permettre une qualité et une vitesse d’exécution optimales dans les tâches de stockage (rangement) et de déstockage (cueillette, préparation d'intervention). • Ceci avec une formation minimale, inférieure à une heure et sans qualification particulière. • La mise en œuvre de ce projet permet de garantir une forte polyvalence des infirmières, à moindre coût et offre également la possibilité de transférer ces tâches logistiques, des infirmières de bloc opératoire (IDE) à des agents de services hospitaliers (ASH) dont le coût horaire est inférieur et dont le recrutement est moins critique. • L’objectif ultime est de pouvoir augmenter le nombre de gestes chirurgicaux, en réalisant un ensemble de tâches logistiques en temps masqué. (cf. « SMED ») • La « ressource chirurgien » doit donner le rythme (et non les ressources « infirmières »).

19. Problématique élargie et perspectives

20. Problématique : gestion bloc opératoire • Quels sont les objectifs ? Qui sont les clients d’un bloc opératoire (et d’un établissement de santé) ? • La priorité numéro 1 est la qualité des soins, de l’hygiène et la sécurité des patients. (cf. certification HAS) • D’offrir un outil de travail performant pour le chirurgien. Augmenter l’activité d’un établissement est lié à son attractivité auprès des chirurgiens (recrutement et fidélisation). • D’être économiquement équilibré. Rechercher l’efficience : l’adéquation entre les ressources et les activités (charge/capacité). Nota : Celui qui paye le service est la Caisse d’Assurance Maladie. La « production de soins » est depuis peu sujette à un nouveau mode de tarification à l’activité (T2A), lequel définit un « prix de marché»pour les différents services de prise en charge hospitalière.

21. Perspectives et enjeux • L’adéquation ressources / activités implique les ressources suivantes : • Ressources Humaines • Salle Opératoire • Ressources matérielles dont consommables (cf. usage unique) • La mise à disposition des ressources est en lien étroit avec la programmation opératoire (réservation de ressources) : • Allocation de « plages » aux chirurgiens (réajusté tous les 6 mois) • Planification (de J-X à J-7) • Ordonnancement (de J-7 à J-1) • L’activité chirurgicale impacte sur la gestion des lits. Et l’ensemble des activités liées à l’hospitalisation dont la gestion du médicament (cf. CBUM). • L’amélioration continue menée par une démarche Lean, semble un élément incontournable à la modernisation du système de santé. Celle-ci demandera un accompagnement du changement conséquent, avec un focus particulier sur les questions de management des services hospitaliers.

22. Questions / Réponses francis.reymondon@univ-st-etienne.fr