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5. ¿ Por qué hay grupos con personas inteligentes que funcionan de manera tonta y grupos con personas aparentemente menos inteligentes que funcionan con enorme eficacia y eficiencia?
6. Introducción El objetivo en la dirección o coordinación de personas (gestión de recursos humanos) es el de lograr grupos inteligentes.
Hay muchos grupos compuestos por personas inteligentes pero que sin embargo no funcionan inteligentemente. Parece por tanto que hay algo diferente de las personas mismas, pero constituido por ellas que hace que un grupo sea inteligente o tonto.
8. Nuestro curso Qué se pretende:
Capacitar a los lideres para lograr que los grupos que coordinan adquieran inteligencia en su funcionamiento
Resultados esperados
Los alumnos adquieren una serie de conceptos y fundamentalmente procedimientos que refuerzan las bases de conocimiento adquiridas en el curso anterior
10. Esquema de trabajo
11. Esquema de trabajo
12. interacción
13. Interacción ¿Las personas que viajan en un vagón del metro es un grupo?
No
Pero si el tren se para durante una hora en medio del túnel empezarán ha existir las interacciones, alguien propondrá salir andando de uno en uno, otro dirá que es mejor esperar entonces lo que era un conjunto de personas, una agrupación de gente, se convierte en un grupo de personas.
14. La interacción La interacción es la unidad básica de la conducta de un grupo.
Una persona pregunta y otra contesta, una persona hace una propuesta y otra la mejora. Eso es la interacción la acción de una persona influye en la acción de otra.
P1 P2
15. La esencia del grupo es la interacción. Ésta se puede dar entre dos personas, entre una o varias personas y el grupo o entre dos partes del grupo.
Para conseguir un grupo inteligente debemos analizar como son las unidades básicas de comportamiento: las interacciones. Éstas pueden ser un elemento de crecimiento grupal o el escollo insalvable para el desarrollo del grupo.
16. Tipos de interacciones En función de sus contenidos: Interacción nula
La interacción nula total no existe porque no habría grupo, pero sí se pueden observar personas que no provocan acción alguna en el resto;
A veces la participación acarrea consecuencias negativas graves. Los grupos de estructura vertical basados en la amenaza suelen tener una elevada interacción nula.
Los grupos donde puede haber posibilidades de que tras una aportación haya reprobación es posible esa participación quede inhibida.
17. También se puede aprender que la participación es irrelevante.
Por ejemplo, si a un grupo se le anima a participar pero luego sus aportaciones no van a parar a ninguna parte, es probable que con el tiempo su participación se extinga.
18. No se trata de pensar que cuando participas en un grupo esperes que todo el mundo va a asentir con tu propuesta, eso querría decir que el grupo no tiene nada que decir. Se trata de superar el temor inicial a la participación teniendo la garantía de una cierta expectativa de éxito.
Por tanto en grupos inhibidos es necesario mejorar sus expectativas iniciales de éxito, animando a la participación en aquellos temas que levantan mayores inquietudes.
No importa si hay que hacer un esfuerzo, dedicarle tiempo y generar una estructura de correcta de participación
19. Interacción psicótica Las personas hablan, pero no se entienden y no integran los contenidos con respecto a la tarea que se esta realizando. Es el diálogo de besugos, las discusiones y las descargas emocionales.
La interacción psicótica es dogmática , los argumentos son repetitivos, aburridos y no aportan nada
“Lo que hace falta es un poco de decencia y seriedad”.
Esta interacción esta llena de generalizaciones, estereotipos
“lo que pasa es que nunca se me hace caso”
Para superar esta interacción es preciso una persona moderadora que rebaje la carga emocional. Una vez en la refriega es interesante realizar un descanso, cambiar de tarea o invitar a personas que no han participado y que pueden oxigenar la conversación.
21. La interacción competitiva Es una de las mas frecuentes. Consiste en tras una propuesta u opinión “A”, enseguida otra persona del grupo dice “no A”.
A ¿Qué tal si programamos algo nuevo en las actividades de ocio de la casa de acogida?
NO A Si hombre con el lío que tenemos en la casa.
NO A Ni de broma estoy cansadísima
Ese no A puede ser una pega real que conviene analizar y es posible que sirva para postergar una idea que de momento no se puede realizar
Pero el problema puede venir en si esa oposición enmascara un enfrentamiento entre las personas que participan muchas más allá que la sana oposición entre las ideas.
También es un problema si la interacción enmascara una oposición realizada por que siempre hay que decir algo y claro criticar es más fácil que construir. Elaborar una propuesta siempre suponer haber pensado y el riesgo de someterse a crítica; sin embargo la pega requiere un menor esfuerzo y un menor coste de emisión aunque ambas participaciones consiguen su propósito de reconocimiento social.
El grupo con este tipo de interacción se polariza y las reuniones son auténticos partidos de ping pong, de tal manera que lo que prima es la significación social mas que la construcción colectiva.
22. En el orden del día varios temas importantes (Mejora de los diseños de intervención con las mujeres, pautas para la derivación a otros recursos...), y varios secundarios (vamos a hacer la compra o la encargamos por Internet), se optará no por tratar los temas importantes sino aquellos en los que de más juego para la polémica:
Y si hacemos la compra por Internet
Ya estás tú con tus mandingas.
Prefiero comprar en el mercado que me conocen
No lo entiendo con la de tiempo que ahorraríamos
45 minutos después
Bueno pues tenemos 15 minutos para hablar de los otros dos temas del orden del día
Ojo por que en este ejemplo la competitividad puede partir de posturas erróneas tanto desde el que propone como el que responde con la pega ya que ambos subconscientemente han elegido dinamitar la reunión y jugar al pin pong.
23. La pseudo-interacción competitiva Especialmente delicada es la interacción A que es transformada por otra persona en pseudo A y a continuación el mismo arremete irónicamente contra la propuesta.
Para hacer este proyecto podríamos contar con la opinión del algunas de las personas afectadas (el psicólogo, las mujeres...)
Sí claro, nos vamos a poner ahora a preguntar a todo el mundo por la calle.
Un grupo basado en sacar pegas a todo, especialmente si lo que se busca no es pulir o mejorar una idea sino simplemente completar el ego del que la ejercita, esta abocado a la ineficacia.
24. Propuestas frente a la interacción competitiva
Autoobservación
Control emocional
Escucha activa
Moderación neutra externa
Planificación. Saber priorizar temas
Realizar un espejo de la situación
Trabajar en comisiones, coordinar democráticamente un grupo pueden ser las vías de atajar este tipo de interacción
26. La interacción aditiva Cuando a una idea o aportación A le sigue una aportación o idea B sin que ésta se oponga necesariamente a A, es una interacción por adición
A Podemos salir con las mujeres al teatro
B y si les damos un taller de costura
Hay numerosos problemas a los que un grupo se tiene que enfrentar en los que esta interacción es necesaria:
Imaginemos que estamos organizando un día en conmemoración a la fundadora y surge el siguiente diálogo:
Podemos pedir los autocares para la actividad
Pero Es mas importante pensar el menú
La interacción aditiva se ha convertido en de nuevo en oposición, en interacción competitiva.
En este ejemplo se plantea una exclusión cuando no lo es realmente, ambas cosas son necesarias por lo tanto no hay ninguna más importante que otra, se trata de que unos pensemos unas cosas y otros otra.
27. Si la interacción adititiva se convierte en competitiva es conveniente que el coordinador del grupo detecte la inclusividad de ambas propuestas.
Y ojo porque con esta interacción se generan muchas ideas, pero no se puede generar y generar sin aterrizar en un análisis que conecte las propuestas.
28. La multiplicación cooperativa Este tipo de interacción representa la mayor potencialidad de un grupo. Una persona expone una idea y esta idea provoca otra en otra persona que no se le habría ocurrido si la primera no se hubiese aportado al grupo. La diferencia con la interacción adititiva (A+b), A y B son ideas independientes que surgen en cada cerebro en torno a la tarea que hay que resolver, pero en esta nueva interacción la nueva idea que surge no existiría si antes no se hubiese dado la primera. A implica C.
¿Qué os parece si hacemos algo para sentir más la Navidad?
Yo creo que estaría muy bien que hiciéramos una cena de Navidad todo el proyecto juntos.
Qué bueno!, Sí Tenemos que organizar una cena de navidad, invitaremos a los voluntarios, a los contratados, a mujeres que pasaron por el proyecto...
29. La multiplicación cooperativa A veces C surge de una interacción por adicción A y B
Tenemos que organizar los archivos
Y hacer el folleto informativo para los voluntarios.
Vale, organicemos los archivos y seguro que encontramos el folleto del año pasado.
A veces C surge de una interacción competitiva A y “no A”
Tenemos que instalar ADSL
Si cambiamos nuestro logo nos vamos a arruinar
Revisemos nuestro presupuesto y las subvenciones que hay para infraestructuras.
30. A veces C surge de una idea provocativa B (soltada al aire para provocar que pensemos)
A Vamos a realizar una campaña de sensibilización sobre la Trata.
B Es que la gente no entiende lo que es la Trata.
C y el lema de la campaña es: Compréndelo: la Trata no sólo les implica a ellas, sino que trata de vulnerar tus derechos
31. La multiplicación cooperativa La interacción por multiplicación multiplica las posibilidades del grupo, pero es una interacción frágil y delicada.
Requiere escucha, sacrificio del ego. Pero es el tipo de interacción que rescata la esencia sinergica del grupo. Es decir se aprovechan todas las posibilidades particulares del grupo.
32. A practicar Vamos a hacer un ejercicio medio creativo medio introspectivo, Pensad o tratad de inventar interacciones nulas, competitivas, aditivas y cooperativas que hayas vivido. (Tranquilas porque las que seguro son menos frecuentes son las cooperativas, no estamos entrenados para que surjan). Apuntadlas como ejemplos que ilustren lo que hemos visto.
De todas ellas seleccionaremos una de cada tipo por grupo y la representaremos
33. El pensamiento colectivo: tipos de pensamiento
34. El pensamiento colectivo: tipos de pensamiento
El pensamiento está presente en la práctica totalidad de los movimientos y conductas de un grupo y de las personas del grupo.
El pensamiento aporta las ideas, las informaciones, los juicios, o las precisiones que se necesitan para estos procesos.
Es un proceso anterior a la participación y una de las razones por las que las personas no participan en ocasiones durante una reunión es porque no han pensado nada previamente sobre el tema a tratar.
El pensamiento además organiza las emociones. La idea de que las brasileñas nos quieren machacar, suscita el miedo. El pensamiento de no nos podemos equivocar con las mujeres provoca ansiedad. Los sentimientos son conglomerados de pensamientos y emociones asociados.
La “cultura” del grupo son pensamientos centrales más o menos compartidos. “Esto no hay quien lo arregle...” “ trabajar aquí es hacer el primo
35. Pensamiento colectivo El pensamiento en grupo es como un gran cerebro compuesto de cerebritos en interacción de las personas que lo componen. Por esta interacción puede producir ideas (vamos a hacer protocolos para sistematizar nuestra intervención) y juicios (no me gusta perder el tiempo escribiendo...).
Estos juicios e ideas se pueden articular u oponer:
37. Nuestro celebro individual tiene un sistema de coordinación automática que nos permite tener una coherencia en nuestra conducta, pero sin embargo el celebro colectivo carece de este sistema, por eso es necesario articular bien oposiciones y juicios porque si no se dará lugar a:
Grupos amargados con un exceso de competencia de ideas
O grupos conformistas en los que hay pocas ideas y muchos juicios positivos
Grupos sin sentido en los que hay muchas ideas sin juicio. Lo que importa es moverse.
Lo fácil es evitar el esfuerzo que supone el guirigay de ideas y juicios y confiar en un único celebro que piense por todos. Sin embargo se estará renunciando a todas la potencialidades del pensamiento colectivo.
38. Potencialidades del pensamiento colectivo El pensamiento colectivo es potencialmente más rico que el pensamiento individual, ya que maneja mucha más información y más puntos de vista sobre una situación. Por ejemplo, en la resolución de conflictos, en manejo de múltiples perspectivas es esencial.
El pensamiento en interacción provoca diferentes recorridos de pensamiento en las personas. La modificación de los recorridos esperables es la base cognitiva de la creatividad.
El pensamiento colectivo es la base de las soluciones colectivas que han permitido la supervivencia de la especie y que hoy son especialmente necesarias para la supervivencia en el futuro. La supervivencia de individuos aislados es menos probable.
39. Dificultades y limitaciones del pensamiento colectivo El pensamiento colectivo necesita de la comunicación, por ello, se encuentra muy condicionado por los errores de la comunicación.
Muchas personas dan prioridad a la significación social individual sobre la significación social colectiva o, incluso, sobre la resolución misma de las tareas. Esto merma las posibilidades del pensamiento colectivo.
Un punto débil es la regulación del tiempo en los espacios de trabajo. Cuando en un grupo sólo intervienen los más rápidos, aumentan las posibilidades de error y se disminuye la posibilidad de elaborar soluciones complejas, que requieren más tiempo que las simples.
Algunos valores presentes en la sociedad dificultan el pensamiento colectivo:
La competitividad
El descenso de número de tareas que se resuelven colectivamente
La desconfianza en la producción colectiva frente al saber de los expertos/as
El desprecio por ganar globalmente
La velocidad y los ritmos de vida
La pérdida del placer de lo colectivo
40. Los diferentes tipos de pensamiento No existe un tipo de pensamiento sino varios. Cada uno de ellos tiene una lógica propia y sirve para un tipo de función.
Cuando un grupo está elaborando un proyecto necesita crear y explorar ideas, elegir las más interesantes, desarrollarlas y planificarlas, detectar los errores y dificultades o pensar si son coherentes con sus objetivos como grupo.
Para cada uno de estos momentos se necesita una lógica diferente.
Cuando los grupos no distinguen los tipos de pensamiento, los mezclan todos sin darse cuenta y disminuye el potencial de cada uno de ellos.
Cuando a cada tipo de pensamiento se le deja un espacio claro y se respeta su lógica, se autoestimula y se desarrolla mejor toda su potencialidad.
Los principales tipos de pensamiento que el grupo puede utilizar son:
41.
Los Seis Sombreros del Pensamiento
Hay seis sombreros metafóricos y el participante puede ponerse y quitarse estos sombreros para indicar el tipo de pensamiento que está utilizando.
Pensamiento con el Sombrero Blanco Este tiene que ver con hechos, cifras, necesidades y ausencias de información. "Pienso que necesito un poco de pensamiento de sombrero blanco en este punto..." significa: Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.
Pensamiento con el Sombrero Rojo
Este tiene que ver con intuición, sentimientos y emociones. El sombrero rojo le permite al participante exponer una intuición sin tener que justificarla. “Poniendome mi sombrero rojo, pienso que es una propuesta terrible". Usualmente, los sentimientos e intuiciones solamente pueden ser introducidas en una consideración si son sustentadas por la lógica. Por lo general el sentimiento es genuino pero la lógica no es auténtica. El sombrero rojo autoriza plenamente al participante para que exponga sus sentimientos sobre el asunto sin tener que justificarlo o explicarlo.
Pensamiento con el Sombrero Negro Este es el sombrero del juicio y la cautela. Es el sombrero más valioso. En ningún sentido es un sombrero negativo o inferior a los demás. El sombrero negro se utiliza para señalar por qué una sugerencia no encaja en los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado, o la política que se está siguiendo. El sombrero negro debe ser siempre lógico
Pensamiento con el Sombrero Amarillo Tiene que ver con la lógica positiva. Por qué algo va a funcionar y por qué ofrecerá beneficios. Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta, pero también puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha ocurrido.
Pensamiento con el Sombrero Verde Este es el sombrero de la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es interesante, estímulos y cambios.
Pensamiento con el Sombrero Azul Este es le sombrero de la vista global y del control del proceso. No se enfoca en el asunto propiamente dicho sino en el 'pensamiento' acerca del asunto. "Poniéndome el sombrero azul, siento que deberíamos trabajar más en el pensamiento con el sombrero verde en este punto". En términos técnicos, el sombrero azul tiene que ver con el meta-conocimiento (conocimiento sobre cómo adquirir conocimiento).
42. 3 propuestas de trabajo creativo.
43. Motivaciones
44. Las motivaciones El bienestar del grupo y de las personas que lo forman dependen del modo en el que se resuelven las motivaciones.
Hay motivaciones que son perfectamente visibles y otras que permanecen ocultas e incluso son negadas.
Conocer el funcionamiento de las motivaciones permite satisfacerlas individual y colectivamente. La inteligencia del grupo radica en conocerlas e integrarlas en la vida del grupo, no ocultarlas o negarlas.
Las motivaciones en el grupo se pueden agrupar de múltiples maneras. La clasificación que proponen los autores de Grupos Inteligentes es:
Poder Significación
Pertenencia Iniciativa Utilidad Sentido
Humor y Aprendizaje Espectáculo
Relaciones Identidad
Seguridad
45. La significación social
Ser humano es ser social y querer significarse es querer existir socialmente.
Interrumpirse, oponerse, perderse, alargarse, interrumpir, ser pedante, hacer notar la propiedad de una idea se explica muchas veces en términos de significación social.
El poder
La motivación de poder deriva de la motivación de control sobre la realidad que nos rodea.
Aprendizaje y conocimiento
Conocer, comprender y aprender son procesos que dan bienestar y placer.
La seguridad
Cautela, calma, etc.--> Introduce prudencia y sensatez
La identidad personal y el sentido de pertenencia a grupo
Queremos reconocernos como seres individuales y únicos
La de verse iguales también es una motivación importante.
El humor
Quién ríe junto a otros es capaz de hacer más cosas con ellos.
La utilidad
Necesidad de hacer algo y de que esté bien hecho.
Creación e iniciativa
A las personas les gusta crear, aportar algo.
Sentido y la creencia en el grupo
Los grupos que creen su razón de ser tienen muchas más conductas coherentes.
46. ¿Qué es lo que genera malestar en vuestro grupo?
47. Fenómenos que provocan el malestar grupal La depresión grupal. Los síntomas son parecidos a los que posee una persona con depresión: baja actividad, dificultad para crear proyectos, malestar, ideas negativas enquistadas. Los problemas son irresolubles.
Las causas son variadas: conflicto enquistado, perdida de sentido del grupo, perdida de lideres, personas negativas que minan el grupo, falta de autoestima grupal. Ojo que la depresión puede llevar al suicido grupal
La depresión se puede curar por percibir de otra forma la realidad y orientar al grupo a la tarea
48. El miedo grupal.
El miedo es un comportamiento normal nos permite anticipar peligros. Sin embargo en exceso puede resultar patólogico.
El miedo patólogico puede ocurrir debido a situaciones de estrés grupal, grandes frustraciones grupales, estructuras rígidas y tendentes al castigo...
49. Herramientas: Los Conflictos. La reunión
50. Definición de conflicto
A cualquiera de nosotros si nos pidieran que expresáramos en imágenes lo que significa la palabra conflicto, muy posiblemente apareciesen dibujos de guerras, agresiones, dolor... En definitiva intentaríamos plasmar algo negativo; sin embargo posiblemente el arquetipo que tenemos de conflicto refleje solo la parte más negativa del término.
Empecemos como siempre por definir y delimitar el concepto de conflicto. Conflicto (del latín conflictus, que quiere decir choque) significa un encuentro de elementos contrarios, una acción simultanea de pensamientos y sentimientos que pueden conducir a una ruptura o a un desequilibrio de una situación inicial.
Ateniéndonos a la definición de conflicto y mirándola con otros ojos, es posible que nos empecemos a acercar a una visión más neutra del conflicto. Romper o desequilibrar una situación no tiene porque implicar consecuencias negativas para las personas que están implicadas dentro de dicho escenario. Podemos pensar el algunos momentos en los cuales “romper la baraja” nos ha sacado de una situación frustrante de no avance.
Por otro lado, las situaciones son cambiantes, y la discrepancia de ideas y sentimientos es un hecho ineludible en la dinámica de relaciones humanas. Todos podemos recordar pequeños cambios, que pese a la resistencia inicial que ofrecemos , suponen posteriores éxitos en nuestra vida.
Como vemos el conflicto parece ser algo cotidiano, en muchos momentos ineludibles y que en muchas ocasiones trae consecuencias positivas. Por lo tanto la visión que tenemos del conflicto depende esencialmente de cómo lo afrontemos.. Herramientas: Gestión de conflictos
51. Formas de afrontar un conflicto.
Dentro del contexto educativo, nos vamos a centrar en las situaciones conflictivas dentro de un grupo, bien sea éste el grupo de personas a las que se dirige la acción educativa, o bien el propio grupo de profesionales
Ante un conflicto el grupo puede presentar dos actitudes el afrontamiento de la situación o su evitación.
La evitación tiene dos caras, una la evitación inhibida, los conflictos se niegan, se encubren o bien se reprimen. La otra, la opresión, las partes en conflicto hacen frente a la oposición con violencia.
Estas dos caras a veces se presentan en una misma situación, suele ocurrir en los grupos en los que existen diferentes facciones en litigio, generalmente la mayoría poderosa que no siempre se corresponde con el mayor numero de personas responde con violencia frente a la minoría.
Denominamos a esta actitud como evasiva; puesto que en sus dos caras, la inhibida y la agresiva el objetivo principal es el mantenimiento de la situación tal y como está.
La actitud de afrontamiento es la apuesta por el proceso de maduración de un conflicto donde las opiniones contradictorias se discutan, se equilibren y donde el grupo, como conjunto pueda llegar a regular la situación, o en el mejor de los casos pueda elaborar una solución que satisfaga a las partes en cuestión.
Como queda expresado la actitud de afrontamiento es una apuesta directa por la comunicación, entendida como lugar de encuentro de posturas diferentes.
Como queda expresado para afrontar el conflicto es imprescindible educar nuestra comunicación asertiva, pero además es necesario fijarnos en otras herramientas que pueden favorecer la regulación de los conflictos.
52. Estrategias de afrontamiento Creatividad y Cooperación
Afrontar el conflicto desde la perspectiva del todos ganan, frente al tu ganas yo pierdo, habitual en las dinámicas sociales, es la clave principal para lograr transformar una situación crítica en un momento de crecimiento y aprendizaje. Además la estrategia del todos ganan supone evitar que los que se sientan vencidos vuelvan a reproducir el conflicto y consiguientemente las soluciones aportadas se vayan al traste.
La creatividad suele ser el elemento esencial que permite abrir nuestras mentes a otros posicionamientos y liberarnos de las ataduras de la cerrazón de muchos de nuestros planteamientos, sostenidos en buena medida por el miedo al cambio y lo desconocido.
53. Estrategias de afrontamiento Autorregulación
Muchas veces nos preguntamos cómo salir bien parados de algunas situaciones críticas y comprometidas en las que te puedes encontrar en tus relaciones interpersonales. Son situaciones difíciles, tensas, que te generan estrés porque las percibes como amenazantes, porque piensas que rebasan tus recursos y ponen en peligro tu bienestar, porque perturban tu mente emocionalmente y hacen, con frecuencia, perder el control.
Las fuentes de estrés ponen en marcha un proceso de afrontamiento por el que ponemos en marcha una serie de comportamientos y habilidades que nos hagan resolver del modo más efectivo posible la situación que lo genera. Pero estas estrategias no siempre son todo lo asertivas y de autoafirmación personal que deberían serlo, por lo que nos surgen nuevos obstáculos en la comunicación.
A veces, incluso los acontecimientos críticos nos cogen desprevenidos, las alarmas de nuestro cuerpo se disparan y apenas contamos con el tiempo y la serenidad suficiente para poner en marcha las estrategias necesarias para minimizar el daño o peligro. El cómo percibamos las situaciones críticas es importante en la medida en que nos puede ayudar a buscar los modos de afrontamiento adecuados:
54. Conoce las fuentes de tu estrés. Si puedes, aprovisiónate de información de antemano de información y recursos para conocer mejor la situación, reducirás la incertidumbre.
Intenta eliminar las etiquetas y generalizaciones que impiden percibir correctamente las situaciones a las que te enfrentas. Evita las autofrases negativas e irracionales y cámbialas por pensamientos constructivos
Piensa que vas a poder afrontar positivamente la situación estresante
Guía tu atención y tus percepciones hacia señales útiles y agradables y desatiende las señales perturbadoras.
Date permiso para emocionarte. Recuerda que las emociones son señales de vida, y como estás vivo, ¡tienes derecho a sentirlas!
Dialoga amablemente contigo mismo y dite cosas que te relajen y te alienten en tus situaciones de afrontamiento.
Párate a pensar en tus objetivos. Ellos son una luz que pueden guiar tus pasos en la tormenta y en la oscuridad.
Viaja con tu imaginación y transpórtate a contextos que te evoquen experiencias y emociones placenteras.
Háblale a tus músculos y relájalos.
Expresa tus emociones de modo asertivo
55. Existen diferentes MÉTODOS que puedo poner en marcha:
Método de repetición de las autoafirmaciones positivas: generar frases positivas y llegar a creerlas para provocar sensaciones placenteras, de control, de seguridad, que favorezcan la autoestima y fomenten la acción, reemplazando el malestar y la parálisis.
Método de la distracción: desplazar la atención sobre aquellas frases de contenido negativo, dirigiéndola hacia algo neutro o positivo (interno o externo).
Técnica del rechazo lógico: consiste en
Escribir los pensamientos negativos
Clasificarlos según el tipo de error que presenten
Escribir un comentario que los rechace.
Técnica de detección del pensamiento: consiste en
En el momento que aparezca un pensamiento negativo en tu mente utilizar una expresión fuerte para pararlo (¡STOP!, ¡ALTO!, ¡YA!)
Inmediatamente ocuparse de otra cosa que distraiga
Repetir el paso 1) muchas veces cada vez que el pensamiento negativo acuda a tu mente
Conforme vayas practicando se dirán las palabras cada vez más débilmente, hasta que apenas se digan
Se discreto
Ejercítate en la relajación y meditación.
56. Técnica de análisis de conflicto FASE DE PLANTEAMIENTO
Buscar el momento y lugar adecuados
Crear un clima positivo y facilitador de la negociación, destensar.
Hacer consciente al equipo o grupo de la existencia de un problema.
Detectar mediante sociograma la situación relacional del grupo
Encaminar a ambas partes a que se sientan como “socios” que están buscando un acuerdo
Dar claves para mantener un autocontrol emocional
Asegurarse la predisposición a abordar el conflicto
Analizar las consecuencias positivas de afrontar el conflicto ¿Qué sucede si lo solucionamos? ¿Qué ganamos, Qué perdemos?
Delimitar asuntos a tratar separándoles de las personas:
Plantear un plan de análisis del conflicto
Utilizar las habilidades sociales necesarias para una buena comunicación.
57. DEFINICIÓN.
(depende del grupo y del momento del conflicto esta fase puede tener un momento inicial de trabajo en comisiones-partes del conflicto)
Recogida de información precisa y pertinente
¿Qué problemas aparecen dentro del grupo? ¿Donde y cuando aparecen? ¿Quiénes están implicados? ¿Unos problemas dependen de otros?
Imagen del problema fuera del grupo
Percepción del problema dentro del grupo: ¿lo perciben todos igual?
Consensuar la percepción del problema (s)
Definamos y prioricemos el problema nuclear y aquellos colaterales que no se resolverían con la solución del primero
BUSQUEMOS SOLUCIONES
Mediante lluvia de ideas busquemos el mayor número de soluciones posibles
Valoremos cada una de ellas
Seleccionemos las mejores.
PLANIFIQUEMOS
Tiempos, tareas, responsabilidades, forma y tiempos de evaluación
EJECUTEMOS
Pasemos a la acción.
CONTROLEMOS
Realicemos una evaluación de seguimiento, propongamos las medidas correctoras pertinentes y en el plazo que estipulemos revisemos globalmente el proceso.
58. El rol del educador ante el conflicto LA NEGOCIACIÓN:
Entendemos por negociación cualquier contacto entre las personas tendente a conseguir un acuerdo a propósito del problema en litigio.
EL FACILITADOR:
Por facilitación entendemos el proceso por el cual una o vairas personas intentan coadyuvar a que las partes lleguen a una definición común de sus relaciones, definan con claridad sus metas y descubran las opciones que satisfagan sus necesidades
EL MEDIADOR:
Por mediación aludiremos a situaciones en las que el facilitador tiene capacidad de influir en las decisiones ( genera propuestas parcialmente vinculantes, va y viene de una a otra parte intentando lograr los compromisos pactados...)
EL ÁRBITRO:
Es un tipo de mediación en la que la parte interpuesta tiende a dictar una solución a las partes.
59. La reunión La reunión es el espacio natural en el que se desenvuelve la vida del grupo. En las reuniones se planifica, se evalúa, se toman decisiones, se informa, se opina, se establecen las relaciones entre las personas y el grupo. Es una de las conductas más importantes en la mayor parte de los grupos y equipos de trabajo.
Habitualmente los equipos y grupos creen saber hacer buenas reuniones pero la reunión es un sistema complejo y frágil. Una reunión bien hecha es un producto exquisito de la inteligencia colectiva.
Principales errores en las reuniones
Conflictos relacionados con el tiempo, definición de temas, revisión de acuerdos, indefinición de responsables, toma de decisiones, participación, etc.
Reuniones vacías e innecesarias
60. Interferencia de temas
Desviaciones ligeras que acaban desviándolo totalmente
Ausencia de diseño: temas que se van a tratar, qué resultados se esperan, falta de regulación o moderación, etc.
No usar técnicas
Indivisibilidad del grupo grande
Cultura negra de las reuniones (no valen para nada, se pierde mucho tiempo, etc.)
Contaminación por emociones negativas
Ejercicio tonto del poder en clave gano-pierdo
Obviar el desacuerdo
61. CÓMO HACER REUNIONES EFICACES Para la realización eficaz de una reunión se necesitan, entre otras cosas, el reparto de dos roles (tareas) imprescindibles: MODERADOR/A y SECRETARIO/A. El Moderador/a va a ser la persona que prepare y dirija la reunión. El Secretario/a es la persona que toma nota de los acuerdos a que se llega en la reunión. Si la reunión es muy amplia, como por ejemplo la Asamblea anual de una Asociación, también puede haber un “Presidente” de la reunión que dirija y decida aspectos formales. En las reuniones habituales, la labor de presidir y moderar una reunión puede recaer sobre la misma persona.
Una de las cuestiones más importantes que debemos tener en cuenta antes de convocar una reunión es de qué TIPO queremos que sea; básicamente se dividen en tres:
1. informativas,
2. de discusión o debate,
3. de decisión o para tomar acuerdos.
62. El acta de la reunión La tarea del Secretario/a de "levantar Acta de la reunión" resulta cuando menos pesada e ingrata para la persona que la lleva a cabo. Sin embargo, las Actas son absolutamente imprescindibles para que las reuniones sean válidas como instrumento de avance en una Asociación.
El Acta de una reunión no debe ser una crónica novelada de dicho encuentro, sino un documento en el que queden reflejados los acuerdos a los que se ha llegado y algunos otros datos, de los cuales los indispensables son:
- Fecha, hora de comienzo y hora final.
- Nombre del Secretario/a y asistentes.
- Asuntos tratados.
- Decisiones adoptadas.
- Trabajo derivado, responsables y plazo de ejecución.
- Fecha y lugar de la próxima reunión.
63. El Orden del Día El Orden del Día es uno de los instrumentos más importantes para conseguir reuniones eficaces. Debe llegar a los convocados como mínimo tres días antes de la celebración de la reunión. En él se debe indicar el lugar, la fecha, la hora de comienzo y final de la reunión y quién la convoca. También debe informar sobre los temas a tratar y si es una reunión informativa, de debate o para decidir al respecto.
Es conveniente que se indique el tiempo estimado para cada tema y se puede introducir al final un punto de "varios".
64. Los productos de la reunión En cada uno de los puntos de la reunión es necesario aclarar qué se pretende obtener con el punto. Habitualmente se confunde tratar un punto con discutir sobre él.
Delimitar la naturaleza de la producción del grupo en cada punto de la reunión es especialmente clarificador y autorregula el grupo en dirección a sus objetivos. Se trata de saber qué es lo que se pretende producir.
Algunos ejemplos de productos de una reunión pueden ser:
comisiones formadas o tareas repartidas, repertorios de ideas, esbozos de planes, correcciones de propuestas o propuestas contrastadas, sondeos, información transferida, documento elaborado, propuestas aprobadas etc.
65. EJEMPLO DE CONVOCATORIA Y ORDEN DEL DÍA JUNTA DIRECTIVA DE LA ASOCIACIÓN ......
REUNIÓN NÚMERO ....
FECHA: ...
LUGAR: ...
CONVOCA: EL PRESIDENTE
HORA COMIENZO: 16:30
HORA FIN (finalización prevista): 18:30
ORDEN DEL DÍA:
1. TEMAS DE INFORMACIÓN 20 ´
2. TEMAS DE DEBATE
- Propuestas para celebración de una fiesta 30 '
- Criterios de donación de becas 30 '
3. TEMAS DE DECISIÓN
- Inclusión de nuevos socios 15 '
- Celebración de segundas jornadas 15 '
4. VARIOS 10 '
(TOTAL: 2 horas)
66. Evolución de la producción Cuando un grupo tiene una tarea entre manos, en realidad debe resolver un pregunta: ¿cómo lo hago? ¿quién puede hacerlo? ¿cómo se planifica?, etc.
Los temas que se tratan en una reunión pretenden hacer que la producción evolucione desde la pregunta hasta la respuesta colectiva. Puede que la producción completa no pueda ser abordada en una reunión y que se deban recorrer pùntos intermedios.
Entre la pregunta y la respuesta existen numerosos puntos intermedios en los que evoluciona la producción:
aumentar la información en los cerebros
ideas desordenadas que aportan las personas del grupo
ideas desarrolladas en le grupo
conocimiento ordenado
propuestas estructuradas
propuestas acordadas
67. Según sea el recorrido entre la pregunta inicial y la respuesta colectiva se deberá utilizar unos u otros recursos y los diferentes tipos de pensamiento.
La participación en la reunión
La oposición sistemática, como forma de interacción, restringe la participación y reduce las aportaciones a aquellas que sitúan a las personas a uno y otro lados de la discusión.
Algunas conductas, aunque son poco provechosas, suscitan atención por parte del grupo: la crítica indiscriminada, la agresividad, la polarización o la falsa oposición. La actividad del grupo se organiza a partir de estas intervenciones
La no participación también se aprende. Las consecuencias de participar en grupos muy verticales pueden ser negativas, así que las personas aprenden que es mejor pasar desapercibidos.
El uso del refuerzo favorece la participación, pero para que sea eficaz debe ser creíble y ajustado.
Cuando la velocidad del pensamiento y la agresividad regulan la participación es necesario utilizar la reflexión previa y los turnos de palabra.
La participación es un ingrediente clave en la construcción colectiva. Es un proceso delicado y complejo que siempre es susceptible de mejorar.
68. Coordinación de la reunión Las reuniones no se dirigen solas. Hace falta que algo o alguien evite su deriva. La coordinación es un elemento esencial de las reuniones y constituye un elemento esencial en su diseño y en su realización.
Las tareas de la coordinación de las reuniones son:
Diseñar la reunión
Gestión de los trabajos previos
Introducción de temas
Proponer procedimientos
Orientar el tipo de pensamiento
proponer técnicas
Regular el tiempo
Controlar las desviaciones
Gestionar la continuidad
69. Estructura de Grupo
70. ROLES DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO Generalmente se define rol como el comportamiento esperado de una persona dentro de un grupo, generalmente dicha expectativa está muy relacionada con la posición que ésta ocupa dentro del mismo.
Sin embargo caeríamos en una simplificación del termino sino contemplásemos dentro del concepto de rol otros factores que también son importantes dentro del papel que las personas juegan en un grupo. Estas dimensiones se resumen en: rol decidido, percibido y ejecutado.
Gráficamente el rol de un persona estaría compuesto por las siguientes capas:
71. ESTRUCTURA DENTRO DE UN GRUPO ROLES NECESARIOS DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO
Podemos clasificar los roles en diferentes tipologías:
Roles de tarea.
Roles de mantenimiento.
Roles individuales.
72. ESTRUCTURA DENTRO DE UN GRUPO ROLES NECESARIOS DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO Roles individuales. Categorización que hace referencia a las diferentes formas de actuar y las actitudes que de ellas se desprenden de durante la participación de una persona en los grupos con los grupos en los que se relaciona.
73. ESTRUCTURA DENTRO DE UN GRUPO ROLES NECESARIOS DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO Roles tarea. Se orientan a lograr los objetivos a la producción
Iniciador sugiere ideas, formas de abordar temas
Coordinador. Resume relaciona relanza
Estimula Busca que el grupo produzca mucho y bien
Interrogador a la caza de nuevas ideas, razones aclaraciones
Informador Aporta datos
Opinante, aporta valoraciones, juicios
El critico
El secretario
74. ESTRUCTURA DENTRO DE UN GRUPO ROLES NECESARIOS DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO Roles de mantenimiento. Cuidan de lo afectivo en el grupo
Animador. Busca la cohesión, la participación y el clima positivo, refuerza a los demás
El solidario
Los diferentes papeles que afrontan los conflictos:
El arbitro
El mediador
El facilitador
El distensor
75. LIDERAZGO Entre los roles grupales, hay uno que reviste singular en la vida de un grupo: El líder
Líder es aplicado al que orienta, guía o cataliza un grupo
En función de si el liderazgo se orienta más hacia la tarea o hacia la satisfacción socioemocional, podemos hablar de líder de tarea o de líder socioemocional.
El liderazgo puede ser ejercido unipersonalmente o puede estar repartido dentro del grupo
Liderazgo, autoridad y capacidad de decisión han sido conceptos que habitualmente han estado asociados. La combinación de ellos tiene como resultado la visión tradicional del liderazgo (autoritario, democrático, pasivo).
76. Paradigmas sobre el liderazgo Dentro del paradigma conductista se recabaron más datos sobre los estilos de liderazgo, concluyendo que éstos tenían dos objetivos principales: 1) Clasificar en los lideres en efectivos e inefectivos en función del comportamiento de jefes de unidades con una producción elevada o baja 2) Determinar la razones del buen liderazgo. Como resultado los investigadores identificaron dos estilos de comportamiento, uno denominado “Centrado en el Trabajo” y el otro “Centrado en los Empleados”
Estilo de Liderazgo Centrado en el Trabajo: cuenta con escalas para medir dos comportamientos dirigidos al trabajo y pone énfasis en los objetivos y en las facilidades laborales. Su éxito depende del grado de responsabilidad que sume el líder para hacer que el trabajo se lleve a cabo, el líder dirige de cerca de los subordinado que realizan funciones y cumplen objetivos claros, y al mismo tiempo les indica qué deben hacer y cómo tienen que hacerlo.
Estilo de Liderazgo Centrado en los Empleados: Este estilo demanda un cierto grado de concentración del líder en la satisfacción de las necesidades de los empleados y al mismo tiempo fomenta las relaciones interpersonales. El líder se muestra sensible a los subordinados y se comunica con ellos para cultivar la confianza, el apoyo y el respeto, y al mismo tiempo busca su beneficio.
78. TEORIA DE LIDERAZGO POR CONTINGENCIA O SITUACIONAL La investigación del proceso de liderazgo antes de mediados de los años 60 llegaron a la conclusión de que la situación en que funciona un líder desempeña un papel importante en la determinación de su eficacia.
Teoría Situacional de Hersey y Blanchard
Es una teoría que gira en torno a los seguidores. Se puede tener un Líder con éxito si se escoge un estilo de liderazgo adecuado que, según Hersey y Blanchard, depende del grado de madurez de los seguidores.
La importancia de los seguidores para el liderazgo eficaz es una realidad, pues son ellos los que aceptan o rechazan al líder. La madurez es la capacidad y la voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de guiar su conducta. Consta de dos elementos: La madurez laboral y la madurez psicológica. Quienes tienen madurez laboral cuentan con los conocimientos, la capacidad y la experiencia para realizar sus actividades laborales sin que otros los dirijan. La madurez psicológica se refiere a la voluntad o la motivación para hacer algo.
79. La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica.
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados.
La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.
La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.
Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes.
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.
La teoría del liderazgo situacional esta basada en la interacción entre:
la cantidad de dirección (conducta de tarea) que ofrece un líder
la cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que proporciona y
el nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, función u objetivo especifico que el líder intenta realizar a través de un individuo o grupo.
82. Papel del líder Instructor (Las personas necesita mucha conducción en las tareas y poco para relaciones). El líder define los roles y le dice a las personas que, cómo, cuando y donde realizar las diversas actividades.
Asesor (Las personas necesitan conducción en actividades y apoyo socioemocional). El líder se comporta como director y proporciona apoyo, convence, Explica, Aclara Supervisa
Participar (Las personas necesitan poca conducción en las actividades y mucho apoyo en las relaciones). El líder y el seguidor, de manera conjunta, toman decisiones y la función primordial del líder es comunicar y facilitar las cosas. El líder Colabora, Participa, Informa, Facilita.
Delegar (Las personas necesitan poca condición en la tarea y poco apoyo en las relaciones). El líder proporciona poca dirección y poco apoyo. Aconseja, Orienta Sugiere
83. Etapas de la Madurez de los Seguidores D1. Las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidad para hacer algo. No son competentes ni tienen confianza. Estilo instructor
D2. Las personas no pueden y si quieren realizar las actividades laborales necesarias. Están motivadas pero, por el momento, carecen de las habilidades apropiadas. Estilo supervisor
D3. Las personas pueden, pero no confían en el liderazgo. Estilo participativo
D4. Las personas pueden y confían en el liderazgo. Estilo de liderazgo delegador.
84. Paradigmas sobre el liderazgo Los teóricos conductistas se centran en el comportamiento, la conducta de los líderes, a diferencia del paradigma anterior aportan la idea de que el líder se hace.
En los años 30 antes de que se popularizaran el modelo conductual, Kart Lewin y sus colaboradores realizaron diversos estudios obteniendo los siguientes hallazgos:
Estilo dejar hacer: El líder desaparece dejando la total iniciativa al grupo
Estilo de liderazgo autocrático: Es el líder que toma las decisiones, informa a los empleados lo que deben hacer y los supervisa muy de cerca.
Estilo de liderazgo democrático: Es el líder que alienta la participación en las decisiones, trabaja con los empleados para determinar lo que hay que hacer y lo supervisa pero no de manera estrecha.
85. LIDERAZGO El liderazgo situacional es el tipo de liderazgo más inteligente, ya que es capaz de adaptarse a la cambiante realidad de un grupo. Éste toma decisiones, ejerce la autoridad, apoya y da autonomía en función de determinadas situaciones
Si hay poco tiempo, falta de capacidad en el grupo, o inmadurez el liderazgo será tendente al control directivo
Si hay poca información, poca motivación, o las decisiones afectan a lo sustancial del grupo el liderazgo a de tender hacia el protagonismo grupal.
Dependiendo del grupo podemos el liderazgo situacional puede ser delegador, asesor, supervisor o controlador.
86. El liderazgo en el grupo ¿Líder o liderazgo?
El hecho de que ambos términos hayan funcionado como sinónimos diurante mucho tiempo y que generen confusión, indica una cultura de la verticalidad muy arraigada.
Pensar que líder y liderazgo son la misma cosa ubica el poder en un lugar fijo y en una sola persona. La práctica de la horizontalidad requiere distinguir entre los dos términos.
La función de liderazgo es consustancial a todos lo grupos, es decir, todos los grupos necesitan instrucciones de acción. Cuando la función de liderazgo se resuelve a través del líder, significa que éste concentra una buena parte de las instrucciones de acción. Pero la función de liderazgo se puede resolver de otras maneras, como la rotación, las camarillas, los órganos colegiados, la asamblea, la costumbre o la construcción colectiva.
Las conductas de liderazgo son aquellas que regulan al grupo en su acción, y, por lo tanto, pueden ser muy variadas. Se señalan aquí algunas de las más relevantes:
87. Convocar encuentros
Componer el grupo
Proponer con éxito acciones y proyectos
Hacer tomar decisiones
Hacer juicios sobre las propuestas de otros
Reforzar y castigar las conductas de otros
Vetar decisiones
Diseñar los puntos de la reunión
Resolver problemas
Modificar la estructura del grupo
Asignar tareas
Motivar a las personas en los objetivos del grupo
Crear cultura de grupo
Representar al grupo
El liderazgo positivo gestiona la obtención de beneficios para el resto del grupo, ya sea en forma de propuestas, de obtención de recursos, o de bienestar emocional. Es una función compleja, ya que el grupo otorga parte del poder a las personas que lo ejercen en función de los beneficios individuales y colectivos que reportan.
88. Factores que aumentan el liderazgo Los miembros del grupo tienen predisposición a ser influidas más por unas personas que por otras. La capacidad de influir en el grupo es una construcción dinámica de las personas del grupo.
Los factores que aumentan la capacidad de influir en el grupo, lejos de constituir un perfil, muestran los numerosos caminos que existen para participar en la función de liderazgo. Todos estos factores interaccionan entre sí:
Las habilidades especificas y el conocimiento en relación a los objetivos principales del grupo.
Capacidad para generar iniciativas
Carisma y capacidades de comunicación
Posición en la organización
Capacidad para resolver problemas
Posición en la resolución de conflictos
Credibilidad
La sabiduría
El trabajo
Capacidad para establecer relaciones afectivas positivas
El apoyo de una estructura superior
El tiempo y la experiencia en el grupo
89. Realizaciones y sentido
90. Realizaciones Las realizaciones: son las producciones del grupo. “sus salidas” “el out-put”. No son los resultados , ya que estos responden a la pregunta de: qué se ha conseguido en un grupo. Las realizaciones responden a la pregunta: qué se ha hecho en un grupo.
Para que las realizaciones sean armónicas con el sistema de funcionamiento de grupo, las realizaciones han de ser coherentes con el objetivo o sentido final del grupo.
Tipos de realizaciones:
Internas externas (protocolos, relaciones externas)
Tangibles (informes, proyectos, investigaciones) intangibles (reuniones)
Bienes /servicios
91. ¿Cómo saber si las realizaciones son las adecuadas para el grupo? Ejercitar la reflexión-acción sobre los siguientes aspectos:
Cuáles son las realizaciones del grupo?
Qué realizaciones son externas y cuáles internas. Están ponderadas?
Qué realizaciones faltan? Cuáles sobran.
Están orientadas al objetivo central del grupo
92. El sentido del grupo Es la misión del grupo. Es lo más intangible, lo de menor concreción, pero también lo más esencial. Es la razón de ser del mismo.
Pongamos un ejemplo de lo que nos referimos:
Una ONG se fundó para insertar laboralmente a personas discapacitadas intelectuales. Pronto descubrieron que para financiarse debían diversificar su actividad, por ello accedieron a programas enfocados a la formación en nuevas tecnologías. Con el paso del tiempo fueron contratando personas en su estructura para trabajar en esos programas. Actualmente un grupo de socios fundadores (hoy en minoría plantea que se debe revisar el sentido de la entidad) ¿Cuál es la misión de este grupo?
93. Algunas cuestiones para plantearse el sentido del grupo Las interacciones y el pensamiento son colectivo
Las motivaciones existentes están centradas en la misión
Nuestra estructura responde al interés general de la entidad y de quien en ella participa
94. La clave ¿Nuestro grupo es inteligente?
GRACIAS POR VUESTRA ATENCIÓN
pepecabello@educa.madrid.org
95. BIBLIOGRAFÍA 1)Grupos Inteligentes. Fernando Cembranos y José Ángel Medina. Editorial Popular
2) Enfoque sistémico: su dimensión educativa. María Novo. editorial UNED, 2002
3) Construcción de procesos formativos en educación no formal. Lamata Cotanda, Rafael y Domínguez Aranda, Rosa (Coords.). Editorial Narcea.
