企业战略的体系与执行

1. 企业战略的体系与执行

2. 战略的重要性: • 中关村企业20年的发展史反思

3. 讲座结构 1 战略是什么 2 根据什么制定战略 战略的基本内容包括什么 3 4 战略的执行体系如何建设

4. 1.战略是什么

5. 战略本质1：根据明天可能发生的事情决定今天做什么战略本质1：根据明天可能发生的事情决定今天做什么 战略设计与普通的规划是不同的 • 普通规划的弊端 • 我们对东安集团战略的设计 • 我们对中外运物流战略的设计 • %

6. 战略本质2：根据资源预期确定能够做什么不能做什么战略本质2：根据资源预期确定能够做什么不能做什么 确定能够做什么不能做什么是战略的核心问题 • 康柏学步戴尔的失败 • IBM战略的调整 • %

7. 战略本质3：战略关注目标的长远性和愿景规划战略本质3：战略关注目标的长远性和愿景规划 战略与战术最大的不同在于战略更注重于目标的长远，关注企业的愿景以及实现方式 • 李嘉诚的长江商学院与高层公共关系 • 企业的规模战略与成长需要 • 方太厨具的愿景规划与人才战略 • %

8. 战略本质4：战略强调企业行为的系统性和整体性战略本质4：战略强调企业行为的系统性和整体性 企业战略的整体性和系统性 战略模仿的不可能 战略实际上形成一种系统模式 • 麦当劳与红高粱 • 微软与viscop • %

9. 战略本质5：战略着眼于规则变革而不是遵守固有规则战略本质5：战略着眼于规则变革而不是遵守固有规则 企业战略是在规则变革过程中实现的，不是对规则的遵守中完成的 战略赢家往往是旧规则的破坏者和新规则的建设者 戴尔对于康柏、IBM的挑战 南北方企业变革战略的不同中国企业的中国战略与国际化战略 • %

10. 2.根据什么制定战略

11. 战略设计的6大基石 1.使命愿景 6.优势短板 2.市场趋势 战略设计6基石 5.资源能力 3.行业环境 4.竞争结构

12. 愿景是使命的中期追求 使命是企业的常青根基 相信结果 相信原则 信则成真 使命愿景催生卓越企业 相信才能坚持 相信是战略实施的前提 丰田凌志车的诞生 广州美林基业公司的愿景与战略 宗教心态 世俗心态 领导：相信才能看见 员工：看见才能相信 使命愿景 • %

13. 欲做战略，先确定公司愿景？ 公司的领导者希望将公司发展成为什么样的公司？为谁服务？公司的员工希望将公司作成一个什么样的公司？公司的利益相关者对公司有什么期望？众志诚诚，才会激发整体的创造力。 愿景是否统一？ 明确愿景 愿景是否可实现？ 愿景是否能起到激励效果？

14. 需求变化 消费偏好 酒业变化 数码相机与短信 房地产变化 市场规则分析 目标客户分析 目标市场的规则与潜规则分析是战略分析的基本内容：地域的不同与文化的不同 对目标客户进行重点分析是非常重要的 四季饭店客户分析与客户策略 美林基业客户分析与销售策略 电影院－豪华汽车－高档住宅－俱乐部－奢侈品－消费调查 上海国际酒文化城 市场趋势 • %

15. 行业发展特点 行业发展周期 对于行业发展特点的研究有助于掌握行业发展规律队 避免行业进入策略错误 行业规范政策 行业发展推动力 理解行业政策规范 是战略设计的必要前提 行业发展的主要推动力是什么 技术的影响力 资金的影响力 规模的影响力 行业周期判断是战略设计的前提 选择成长型行业与成熟型行业 行业环境 • %

16. 主要竞争者分析 竞争者分类 规模－能力－趋势 竞争策略分析 竞争趋势分析 价格－成本－差异化 竞争战略 竞争模式 长虹对于竞争的认识 主要竞争者 一般竞争者 潜在竞争者 竞争结构 • %

17. 扩展资源 基础资源 与企业相关的资源： 合作伙伴－价值链 授信资金与风险资金 其他可见资源 整合能力 网络资源 整合能力是网络资源转化为现实资源的前提 可以寻求的－可以进一步拓展的资源 国美的资源运营 企业自身拥有的资源 资源能力 • %

18. 国富对隆鑫集团一些关键、特殊的战略资源和能力进行的分析和评审 独特经营能力 特权资产 促进增长技能 特殊关系 我们将发掘隆鑫集团的根植于传统和目前产品的人、流程和系统化知识中的技能，它包括如下： 1、营销管理和客户关系管理； 2、各区域和各层级的信息交流与共享； 3、整体性成本运营控制管理。 隆鑫集团的特权资产包括历史遗产； 1、国内和国际的产品网络资源和品牌影响； 2、具有相对优势的客户信息； 隆鑫集团的促使增长的技能是指收购/结盟和风险管理能力等非经营性的技能，它包括： 1、行业及区域性收购、兼并的整合管理； 2、融资渠道的维持与拓展； 3、集团和具体产品运营的风险控制； 4、集团和具体产品运营的资金管理。 隆鑫集团的特殊关系是与中央和地方政府、重要客户、供应商的关系资源。 国际合作长期关系

19. 然后，我们审慎地选择各项产品竞争力指标， 并对其作出最终的分析和评价 产品竞争力的判断假设 集团整体管理能力最终将体现在单项产品竞争力之中， 产品竞争力指标的设计原则 • 可以体现产品的主要特征而不是全部、尽可能保证使用共性指标 • 保证相同层次 • 保证相对的独立性 • 尽量采用定量指标 产品竞争力力指标 产品竞争力指标权重 产品竞争力指标评价 市场份额 ** ** 市场开拓能力 ** ** 各个产品竞争力最终评价结果 市场开拓能力 ** ** 内部管理控制能力 ** ** …… …… …… 产品竞争力的指标需要参考主要竞争对手进行分析和评价，选择合适的竞争对手，并采用第三方参与评价，以寻求客观性

20. 同时关注同业优异的整合能力的提升途径 传统的独立产品模式 价值链整合者模式 定单管理 供货 定单管理 价值链整合者 客户服务 运输 供货 客户 运输 计划管理 数据分析 信息跟踪 • 线性的和先后发生的经营活动 • 手工的和有限的信息交流 • 各环节之间缺乏整合 • 与多家供应商打交道 • 各环节与供应商之间信息透明度有限 • 协调同步的经营活动 • 实时的信息交流 • 各环节之间进行整合 • 各环节之间信息透明 • 与供应商之间进行整合和合作

21. 潜在的核心优势 明确的核心优势 充分挖掘企业存在的潜在优势－目标性和转化性 北京金泰恒业的优势分析 关注战略短板 寻找关键问题 找到短板是战略设计的关键 资金－人员－管理－市场－价值链 与主要对手相比的优势 成本优势－差异化优势 优势 短板 • % 关键问题是战略关注的重点

22. 国富对于隆鑫集团的战略短板分析 短板 1：战略转型的系统思维 短板 5：核心优势转换难点 短板2：投资战略与战略转型衔接 隆鑫战略 5个短板 短板3：战略路线选择 短板4：产业价值链重新认识

23. 3.战略的基本内容是什么

24. 中国许多企业的战略问题不是有没有战略的问题，而是战略的系统性问题

25. 战略内容体系 总体战略 业务战略 组织战略与执行保障系统 企业战略的内容体系包括两个层次： 总体战略－业务战略

26. 总体战略系统 战略目标与定位 1 产业成长战略 2 资本运营战略 3 总 体 战 略 4 盈利模式战略 5 核心能力战略

27. 战略目标与定位 5 模式定位 4 重心定位 3 行业定位 2 市场定位 1 战略目标

28. 找准定位，才能把能力充分发挥出来 • 企业：要不断地寻找 / 更新企业发展的突破点 • 个人：放弃“全面发展” • 军事学的第二条原则：“出其不意”

29. 定位原则：集中 - 聚焦 - 深入 集中力量 击中要害 向深处发展

30. 聚焦与否的区别 太阳 激光 能量大小 强 弱 效应 弱 强 区别 没有聚焦 聚焦 “你无法让星星聚焦。却可以让企业聚焦！”

31. 10把定位的钥匙 1. 定位是简单的 2. 定位是容易记忆的 3. 定位是强有力的 4. 定位是革命性的 5. 定位需要有一个对手 6. 定位意味着未来 7. 定位即对内也对外 8. 定位不仅仅是针对产品的 9. 定位还不是战略，而是战略的一步 10. 没有一个定位是永恒的

32. 尽量向深处，不要向宽处发展 • 所有突破阻力的工具都是坚的 • 所有用来增加阻力的工具都是宽的 • 向宽处发展增加竞争对手 • 向深处发展增加领先和合作 • 向深处发展能引起“连锁反应”

33. 成功者寻找并首先解决核心问题 • 成功者首先解决核心问题 • 把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上 • 问题有层次及级别之分

34. 产业成长战略 5 产业整合战略 4 创新突破战略 3 一体化战略 2 相关多元战略 1 产品结构战略

35. 产业整合战略 此描述仅为国富依据以往咨询经验的方法假设，不代表最终结果 创新突破战略 相关多元战略 客户价值 产品结构战略 一体化战略 专一

36. 案例分析 INTER战略突破 格鲁夫的战略整合 英特尔公司的自发发展

37. 案例分析 深层原因： 战略衔接断层 德隆战略失败的分析 直接原因： 短融长投

38. 资本运营战略 4 价值链整合战略 3 并购整合战略 2 虚拟组织战略 1 资源整合战略

39. 各类资源的整合 资源整合战略 资金资源 品牌资源 设施资源 特殊资源 海尔模式 德隆模式 华立模式 清华模式

40. 建立虚拟组织成为资本运营战略的特征 虚拟组织战略 大企业不一定是大组织 欧洲空中客车的虚拟组织 英特尔与微软的关系 麦肯锡的组织战略 直销体系与加盟连锁体系

41. 并购方式 划拨式：海尔方式 承债式：重组德隆 收购股权式：中海油与优尼科 交换股权式：联想与IBM 并购失败原因： 情况不清而进入 文化无法融和 资金链断裂 产业无法一体化 价值链整合不成功 并购整合是基本的资本运营方式 并购整合战略

42. 价值链整合是资本运营的高级形式 以价值链为核心的资本运营是企业战略的高级形式 GE的多元化秘密 李嘉诚的资本王国 国美的商者无域 价值链整合战略

43. 盈利模式战略 4 利润整合战略 3 构建利润区 2 建设利润线 1 打造利润点

44. 竞争之前，你是否设计好赢利模式？ 赢利模式是企业在特殊竞争环境下形成的具有动态稳定性的由某一种或几种要素为核心的各个要素组成的经营结构，包括商务结构、业务结构、组织结构、文化结构。赢利模式是赢利企业特有的企业设计。 什么是？ • 战略就是打造企业未来的赢利模式。 • 企业经营过程就是赢利模式运作过程。 • 企业的管理完善实际上就是赢利模式的完善过程。 战略、经营、管理？ 核心竞争力不是单一要素，它是以某一个或几个要素为核心形成的一种赢利模式，它可以为客户创造价值，具有相对稳定的、可以复制、不可模仿的特性的经营结构。 赢利模式就是 核心竞争力？

45. 创新性 适应性 竞争 优势 协同 性 稳定 性 顾客 价值 可复 制 难模 仿 好的赢利模式有没有标准？ • ： 好的赢利模式的七个标准 • 1.赢利模式可以持续地为目标顾客群提供核心价值 • 2.赢利模式中某一个或几个核心要素具有比较竞争优势 • 3.赢利模式各要素之间具有比较高的协同性 • 4.赢利模式的核心要素具有不断创新性和适应性 • 5.赢利模式的核心要素具有相对稳定性 • 6.赢利模式易于内部复制 • 7.赢利模式难于外部模仿

46. 案例分析 麦当劳与肯德鸡 克洛克的 名言 麦当劳与肯德鸡

47. 案例分析 明星模式与芙蓉姐姐 明星的涵义 明星制造 美国总统大选的秘密

48. 核心能力战略 4 核心机密 3 核心技术 2 核心业务 1 核心产品

49. 六种形式核心竞争力典型企业 • 技术型——华为公司 • 品牌型——可口可乐公司 • 渠道型——建设银行 • 资金型——华润集团 • 管理型——麦当劳公司 • 规则型——高通公司

50. 核心能力界定15问 • 1、您的企业现在获得的成功，主要依赖企业的哪一个强项（选项不能超过3个）？如果未来的2～3年时间里，该强项能否保证公司继续走向成功？ • 2、能否用一句话就能概括出企业的核心优势 • 3、您是否把企业所有独占的资源都列举出来，如专利技术、行业准许证、生产和运营许可、独家总代理、特殊的客户关系资源、企业某一方面专家、行业产品的标准、独占的原材料或配件等，并把这些独占的资源逐一分析？ • 4、公司的强项是否依赖几个核心人物？如果这几个人离开公司，公司是否备齐应对方案？