衝突管理

衝突管理

衝突的定義 • 衝突(conflict) • 一方知覺到它的利益被另一方所反對或產生負面影響的過程。 • 衝突必須被當事人所知覺、是一種對立或不相容的行為，而且必須是一個互動的過程。

衝突觀念的演進(1/5) • 傳統觀點（traditional view of conflict） • 1940年代以前 • 衝突會妨礙組織的正常運作，以致組織績效無法達成，所以必須努力避免衝突或消除衝突。 • 人群關係觀點（human relations view of conflict） • 1940年代末期至1970年代中期 • 應該接受和處理衝突，因為衝突在任何團體裡，都是自然和無可避免的現象，既然衝突不可避免，就應該正視事實，並將衝突的存在合理化，衝突不全然是有害的，常常有促進團體績效的正面功用。

衝突觀念的演進(2/5) • 互動觀點（interactionist view of conflict） • 1970年代以後~至今 • 衝突具有解決問題的正向功能，因為適度的衝突可以保持足夠的團體活力、自我反省能力及創造力；相反的，一個和睦、平靜、安定的團體可能變得靜止與冷漠，對改革創新無動於衷。

衝突觀念的演進(3/5) • 建設性衝突的優點 • 增進決策品質、激發創造力與創新發明，鼓勵成員的興趣與好奇心。 • 挖掘問題和情緒宣洩的良好媒介，同時提供一個自我評量與改變的機會。 • 矯正「團體迷思」（groupthink）的弊端，使團體不致於陷入未經周延考慮的決策泥沼。 • 對現狀提出挑戰，進而產生新觀念，促進對團體目標與活動的再評價，增進團體革新的動力。

衝突觀念的演進(4/5) • 良性衝突（functional conflict）VS. 惡性衝突（dysfunctional conflict） • 良性衝突 • 具建設性，有益於組織目標達成。 • 惡性衝突 • 具破壞性質，有礙於組織目標達成。

功能型與失能型衝突

衝突觀念的演進(5/5) • 衝突水準與組織績效的關係

　衝突與衝突管理的涵義

衝突起因與過程 1. 組織利益與資源之分配不均引起不平爭執。 2. 組織或個人相互間溝通不良。 3. 權力與職位配置不當。 4. 主管與員工、業務人員與幕僚人員之角色立場不同。 5. 各部門人員本位主義與排外心理作祟。 6. 權責系統不明確、爭功諉過引起爭議。 7. 來自壓力與情緒激化問題引起對抗。

衝突的過程(1/2) • Pondy提出的衝突過程模式，將衝突分成五個階段 • 潛藏（latent）階段 • 衝突的條件已存在，如資源的競爭、權力的傾軋。 • 察覺（perceived）階段 • 潛在衝突者察覺衝突情況的存在。 • 感受（felt）階段 • 潛在衝突者不僅察覺衝突情況的存在，並且感受到壓力。 • 顯現（manifest）階段 • 衝突表面化，衝突當事人尋求方法以解決衝突。 • 餘波（aftermath）階段 • 衝突事件有了結果，並且產生影響。

第三節　衝突起因與過程 8. 觀念、態度不同，而人際親疏關係有別引起抗拒。 9. 組織或人際關係依存度高，引起緊張關係與對立情況。 10.其他因素如對工作目標程序方式與社會關係等等的見解分歧。

衝突起因與過程

衝突過程

衝突的過程

衝突的類型(1/2) • 性格衝突（personality conflict） • 個人行為因素包含人格、角色、地位及目標等，個人特質與價值系統的差異往往導致人際相處的問題而發生衝突。 • 團體間衝突（intergroup conflict） • 組織中不同單位的工作通常必須互相依賴才能完成，運行不順利時就有團體間衝突的可能。

衝突的類型(2/2) • 跨文化衝突（cross-cultural conflict） • 衝突的兩造因文化背景或專業背景不同而造成語意解釋的困難，因而導致衝突。

衝突管理(1/8) • 促成良性衝突 • 故意唱反調（devil's advocacy） • 吹毛求疵的人，還可以解釋為「專門從反面角度來探究問題的人」。 • 當大家為某事件發生爭執而起衝突，組織可以任用一位公正的成員專責擔當批評的角色，做為一個為了看清一切事實真相而有意唱反調的人。 • 辯證法（dialectic method） • 持對立觀點的雙方經由辯論而更明白事情的真相，因為真相應該不是片面或偏頗的，而是多方面、整體性的見解。 • 例如，黑格爾（Georg W. F. Hegel，1770-1831）的「正、反、合」三段式辯證法。

衝突管理(2/8) • 惡性衝突的處理方法 • Thomas提出五種衝突處理的基本模式 • 將衝突處理方式分為兩個構面：關心自己以滿足個人需求、關心他人以滿足他人需求，由此兩個構面組合而形成五種衝突處理型態。

衝突管理(3/8) • 衝突處理的五種型態

衝突管理(4/8) • 衝突處理的五種型態 • 競爭（competing） • 當滿足個人需求強過關心他人的需求，高度關心自己，低度關心別人，就會趨向競爭的處理策略，於是在衝突中，藉著使用正式權威或權力，以打倒對手，求得勝利為目的。 • 逃避（avoiding） • 個人低度關心自己與別人，以退縮與壓抑的形式呈現，所以，雙方的需求都沒有得到滿足。此種衝突處理策略，常顯現一種對衝突之人與事皆不關心的態度，無助於衝突原因的解決，只是避開衝突、迴避衝突。

衝突管理(5/8) • 衝突處理的五種型態 • 順應（accommodating） • 旨在滿足他人的需求，更甚於個人的需求；低度關心自己，高度關心別人，將自我利益置於對方利益之下，是一種自我犧牲的行為。 • 妥協（compromising） • 妥協是一種折衷方式，以中等程度對待個人需求與他人需求，中度關心自己與別人。衝突的雙方各有讓步，以求取一個彼此都能接受的決定，無輸贏之分；當參與衝突的雙方都願意放棄某些東西時，才會產生妥協的行為。

衝突管理(6/8) • 衝突處理的五種型態 • 合作（collaborating） • 同時滿足個人需求與他人需求，高度關心自己與別人。藉由面對面討論的方式，共同思考解決問題的可能方案，並達成共識，是一種雙贏的衝突處理型態。

衝突管理(7/8) • 第三者介入（third-party intervention） • 斡旋者(mediator) • 立場超越而中立的第三者，處在衝突雙方之間，經由說理、說服以及提出合理建議，促使雙方協商達成協議。 • 仲裁者(arbitrator) • 具有權威的第三者，能夠下令達成協議；對解決爭端，此種介入通常比較有效率，但如果仲裁者運用權力不當，讓一方極度不滿，則衝突並未真正解決，可能會再度產生。

衝突管理(8/8) • 第三者介入（third-party intervention） • 和解人(conciliator) • 值得信賴的第三者，提供協商雙方一個非正式資訊溝通的聯繫。 • 顧問(consultant) • 不偏不倚的第三者，熟悉衝突管理的技巧，能夠藉由溝通與分析，想出有創意的問題解決方法。

透過談判以解決衝突(1/3) • 談判是解決衝突的主要方法，透過協商過程與技巧的運用，達到雙方都願意接受的目標。 • 談判的兩個基本類型 • 分配式談判（distributive negotiation） • 基於固定資源的思維（fixed-pie thinking），彼此的利益是對立的，我贏與你輸。 • 整合式談判（integrative negotiation） • 跳脫固定資源的思維，認為資源是可以擴充的，所以，應可找到一條讓雙方都得到利益的合作途徑。

透過談判以解決衝突(2/3) • 瞭解自己以及對方的BATNA • BATNA（best alternative to a negotiated agreement），由Fisher & Ury提出的概念，可譯為「談判協議的最佳替代方案」 • 如果提出條件不被接受，就可以立即換另一個選擇，仍能獲得滿意的結果。 • 例如，買房子的人注意到鄰近社區中一棟次佳選擇但尚可接受的房子。

透過談判以解決衝突(3/3) • 瞭解自己以及對方的BATNA • 如果發現對方的BATNA居於強勢，我們在談判中至少要達成兩目標：首先是保護自己，避免達成一個你應該拒絕地協議；其次是充分利用自己所擁有的資源與助力，以便達成最大利益的協議。

衝突管理

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