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  1. GERENCIA SOCIAL Especificidades, enfoques e instrumentos. Nora Blaistein I Noviembre 2004

  2. ¿Por qué Gerencia Social?

  3. ¿Por qué Gerencia Social? En términos pragmáticos, desde los ´90, las políticas y programas sociales se ubicaron en un lugar central de la actividad pública, debido a las crecientes demandas sociales generadaspor las condiciones extremas de la situación social deAmérica latina y el Caribe. Existe, desde entonces, mayor consenso sobre una nueva visión de la relación desarrollo social / desarrollo económico:desarrollo social, no sólo como deseable en sí mismo, sino también como requisito de un avance económico sustentable: “gasto social” “inversión social”.

  4. ¿Por qué Gerencia Social? Preocupación inicial por el uso “eficiente” y “eficaz” de los recursos en el campo social: interés de los organismos internacionales para que sus préstamos tenganuna adecuada gestión (promoción de actividades de capacitación en gestiónde políticas y programas sociales). Aunque la Gerencia Social no tiene principios totalmente diferentes de la Administración Pública, existen características distintivas de las políticas y programas sociales que requieren formas diferentes de gestión. Se reconoció la especificidad y complejidad de políticasy programas sociales: surgióde consideraciones prácticas más que de planteamientos teóricos.

  5. ¿Por qué Gerencia Social? La agenda particular de problemas gerenciales de los programas sociales exigen respuestas específicas y diferentes a las de la Administración Pública.

  6. La especificidad de la gerencia social

  7. La especificidad de la gerencia social 1 2 3 Factores particulares del medio ambiente social y político en el que se desarrollan los programas sociales Factores y dificultades organizacionales y en la implementación de programas sociales Características de los problemas y programas sociales GENERAN Gerencia Social como nuevo campo de conocimiento y actividad

  8. La especificidad de la gerencia social \ 1 1 \..Características intrínsecas de los problemas y programas sociales

  9. La especificidad de la gerencia social \ 1 • a. Los problemas sociales son: • Complejos: múltiples causas y dimensiones. • Dinámicos: evolucionan en el tiempo. • Interactúan mutuamente. • Están débilmente estructurados: no existen líneas causales aisladas. • Se definen de modo poco riguroso y, por tanto, no puede sugerir un claro curso • de acción.

  10. La especificidad de la gerencia social \ 1 • b. Los objetivos de políticas y programas sociales: • Son múltiples, heterogéneos, a veces inconsistentes y hasta contradictorios. • Se definen en forma ambigua y ambiciosa, no sólo por problemas técnicos, • sino para ganar mayor consenso y legitimidad. • Tienden a ser redefinidas durante la implementación,“cambio incremental • acumulativo” por aprendizaje y críticas que surgendurante la implementación. • Se definen a mediano y largo plazo. • Conllevan, muchas veces, metaobjetivos (como la autosustentación).

  11. La especificidad de la gerencia social \ 1 • c. Las tecnologías son blandas debido a que: • Las supuestas relaciones causales que vinculan insumos y actividades • con productos, resultados e impactos son más bien hipótesis a comprobar • durante la implementación que reflejo de bases teóricas validadas. • Requieren una adecuada implementación, difícil de lograr en este • campo particular.

  12. La especificidad de la gerencia social \ 2 2 \.. Factores organizacionales y de implementación

  13. La especificidad de la gerencia social \ 2 a.La complejidad e incertidumbre, tanto intra-organizacional como externa, rodean la ejecución de los programas sociales. b.La ejecución requiere una gestión inter-organizacional, en forma creciente los programas son implementados por varias organizaciones que debenal menos coordinarse. c.En la ejecución existe un complejo sistema decisorio, ya que hayun gran número de instancias de decisión, dentro de cada organizacióny en las diferentes organizaciones participantes.

  14. La especificidad de la gerencia social \ 2 d.División y fragmentación de la administración pública en el área social que generan dinámicas de conflicto y consenso. e.Estas características conducen a una dinámica de interacción política, a una intensa negociación entre los actores que alteran la ejecución, y el tiempo previsto para ella, y sitúan al gerente social en un “campo de fuerzas” que refleja las relaciones de poder entre actores.

  15. La especificidad de la gerencia social \ 2 f.Existen diferencias importantes entre el diseño y la ejecución debido a las diferentes perspectivas de los actores sobre el programa, que dependen de su ubicación en la jerarquía burocrática y la organización a la que pertenecen. En muchas ocasiones los ejecutores que interactúan cara a cara con los usuarios tienen un alto grado de discrecionalidad. g.La concepción formalista de la ejecución aún vigente no es adecuada en la mayoría de las organizaciones de la Región. La variedad que genera la organización es más alta que la que posee para controlarla: escasos instrumentos para hacer cumplir las regulaciones, falta de información sobre el problema y la ejecución, baja capacidad técnico-administrativa.

  16. La especificidad de la gerencia social \ 2 h.Las organizaciones del sector social están entre las más tradicionales y burocráticas del sector público: limitada capacidad técnica, tecnología atrasada, y con un poder político débil subordinado a otras áreas. i.Conocimientos limitados sobre implementación social, por lo que se descansa en la habilidad del gerente para adaptar la ejecución a los contextos inciertos, complejos y turbulentos.

  17. La especificidad de la gerencia social \ 3 3 \.. Factores particulares del medio ambiente social y político

  18. La especificidad de la gerencia social \ 3 a.El medio ambiente en el que se desarrollan los programas se caracteriza por la presencia de múltiples involucrados (actores con intereses directos en el programa). b.Los diversos actores desarrollan sus propias estrategias para que sus intereses sean tomados en cuenta (apoyan o se oponen) que afectan el programa, sus metas y su duración. c.El contexto es turbulento, poco predecible y complejo, puesto que las variables contextuales que inciden son múltiples: el ambiente político, los patrones culturales de las comunidades destinatarias y su historia, la organización comunitaria previa, entre otras, y operan simultáneamente.

  19. Objetivos de la Gerencia Social

  20. Objetivos de la Gerencia Social • Comparte los objetivos de la Gerencia Pública: • Obtener resultados: las actividades deben tener el impacto esperado • en la resolución o alivio del problema objetivo. • Generar valor público: satisfacer las necesidades y crear las oportunidades • que los ciudadanos caracterizan como importantes o prioritarias a través • de la participación democrática (Mark Moore), este es necesariamente • consumido o disfrutado de manera colectiva (Alford).

  21. Objetivos de la Gerencia Social El valor público refleja la base ética de la sociedad y se define por medio de un proceso político (negociación entre intereses, aspiraciones y demandas) y conflictivo (no es fácil determinar qué es valioso, cúan valioso y para quién).

  22. Objetivos de la Gerencia Social La Gerencia social es una parte de la Administración Pública. Surge del reconocimiento de graves déficits sociales, en un contexto de sociedades profundamente desiguales, democracias precarias e instituciones débiles. Administración Pública Tradicional Gestión Pública Nueva Gestión Pública Gobernación Pública Gerencia Social

  23. Objetivos de la Gerencia Social • Una obviedad: la gerencia social persigue fines sociales, • por lo tanto posee objetivos propios, cuyo contenido específico es definido • en cada sociedad y en cada momento: • Construir ciudadanía: colaborar para la creación de las condiciones • en las quelos ciudadanos puedan ejercer sus derechos y asumir • sus responsabilidades sociales. • Desarrollar una ética de compromiso social y solidaridad.

  24. Objetivos de la Gerencia Social • Promover la equidad, lo que implica compromiso con brindar respuestas • a las necesidades (Responsiveness) en forma igualitaria y con sentido de justicia. • Fortalecer la democracia participativa, creando mecanismos y capacidades • para que los ciudadanos participen plenamente en la formación, ejecución • y evaluación de las políticas sociales.

  25. Objetivos de la Gerencia Social • Dentro de esta concepción se diferencian: • El cómo: eficacia, eficiencia, sustentabilidad, • responsabilización (accountability), flexibilidad y adaptación, innovación, • calidad, sostenibilidad y evaluabilidad, entre otras características del enfoque. • El para qué: que coinciden con los objetivos de la gerencia social.

  26. Enfoque de la Gerencia Social

  27. Enfoque de la Gerencia Social Las singularidades de la gestión social requiere de un enfoque particular que contemple un pasaje o equilibrio entre las siguientes tensiones: 1.De modelos prescriptivos (recetas y normas) a modelos heurísticos (explorar la realidad, aprendizaje por ensayo y error, comparar con otras experiencias, reajustar marcos de referencia en función de los hechos por la impredictibilidad, Rondinelli gestión adaptativa). 2.De gerencia intraorganizacional a gerencia interorganizacional sinérgica: estilo gerencial de la coordinación formal a la mediación (acortar distancias entre organizaciones), director de orquesta (actuar bajo reglas conjuntas), productor de cine (integración participativa de las organizaciones en un proyecto común).

  28. Enfoque de la Gerencia Social 3.Del “cumplimiento de normas y funciones” (mirada hacia adentro) a la “solución de problemas” (orientación a la comunidad y los ciudadanos), implica mayor flexibilidad y discrecionalidad de los funcionarios y ejecutores. 4.Del “interés público” (definido por el conocimiento profesional) a la generación de “resultados valiosos” (incorporación de intereses, valores y conocimientos de los ciudadanos e involucrados). 5.De modelos verticales a modelos participativos: movilizar las “promesas de la participación” en diseño, ejecución y evaluación. Correlacionado con la autosustentación es un medio, pero dentro de este enfoquede GS es un fin.

  29. Enfoque de la Gerencia Social 6.Del énfasis en las “funciones y la autoridad” a la “responsabilidad y compromiso por los procesos y resultados”, lo que implica desarrollar responsabilidades transversales por procesos que efectivamente generen resultados. 7.De la dispersión de esfuerzos al tejido de redes, diseño de metaredes. 8.Del “control jerárquico y externo” como mecanismo de disciplinamiento al “contralor social y la responsabilización”, lo que requiere compromiso y cultura de servicio, implica participación, exige transparencia y accountability y se apoya en el monitoreo y evaluación en “tiempo real”.

  30. Enfoque de la Gerencia Social 9.De la secuencia lineal “racional” de los componentes gerenciales (problema, objetivo, estrategia, ejecución, evaluación) a un proceso iterativo (los componentes se repiten desordenadamente en forma espiralada o de bucle) e interactivo (los componentes interactúan sucesivamente y son interdependientes). 10.Del sesgo gerencialista/tecnicista que tiende a prevalecer en las políticas sociales a una perspectiva socio-política del proceso de formación,subordinando los instrumentos a los fines.

  31. Enfoque de la Gerencia Social • Las características de este enfoque requieren: • Potenciar la descentralización: aprovechar sus ventajas (cercanía • con los beneficiarios, flexibilidad y agilidad en decisiones, mayor control • por parte de la población) resolviendo los problemas que puede aparejar: • transferencia de capacidades, coordinación, evitar modelo central por efecto • recentralizador (Mintzberg). • Romper los límites entre diseñador, ejecutor y evaluador • y entre funciones estratégicas y operativas.

  32. Enfoque de la Gerencia Social • Enfatizar las capacidades políticas tanto como las técnico-administrativas • incluyendo la gestión política (contar con autoridad, recursos y legitimidad), • la programática (para crear valor público) y la organizacional(construir • la capacidad operativa de la organización). • Desarrollar una gerencia participativa de los ciudadanos y los involucrados • en todos los aspectos del programa, y manejar la participación • de los funcionarios, involucrándolos positivamente en las tareas.

  33. Enfoque de la Gerencia Social • Desarrollar una gerencia adaptativa y flexible, basada en el aprendizaje • y la innovación; y capaz de redefinir el programa cuando fuera necesario • y de asumir riesgos; estratégica, con una visión a largo plazo; e integral, • capaz de considerar la complejidad e interrelación de los problemas sociales. • Desarrollar competencias gerenciales específicas, tales como: • manejo de la complejidad,logro de la articulación social y la concertación, • una gerenciade frontera tecnológica, el desarrollo de una ética • de compromiso social.

  34. Enfoque de la Gerencia Social El enfoque de Gerencia Social es aplicable a los niveles de las políticas, los programas y los proyectos.

  35. Procesos, habilidades y competencias del Gerente Social

  36. Procesos, habilidades y competencias del Gerente Social. • El gerente social debe tener habilidades y competencias para: • Llevar a cabo una planificación incremental. • Tomar decisiones de manera descentralizada. • Ejercer una autoridad colegiada (no jerárquica). • Desarrollar un liderazgo participativo. • Utilizar una comunicación interactiva, formal e informal. • Coordinar para facilitar la acción (no para su control).

  37. Procesos, habilidades y competencias del Gerente Social. • Efectuar el monitoreo para ajustar la actividad a la estrategia (no el ajuste al plan). • Realizar la evaluación ex post (no ex ante). • Hacer uso limitado de reglas (se van desarrollando…). • Hacer que el personal cumpla objetivos (no que desempeñe funciones). • Desarrollar en el personal una alta tolerancia a la ambigüedad. • Operar y gestionar una estructura orgánica (no una jerárquica).

  38. Herramientas de la Gerencia Social

  39. Herramientas de la Gerencia Social • Metodologías y técnicas de análisis multidimensional de los problemas. • Instrumentos específicos para analizar y lidiar con los niveles de conflicto, complejidad, incertidumbre e innovación que caracterizan la Gerencia Social. • Los instrumentos son interactivo e iterativos: se relacionan entre si y se usan en forma secuencial o simultanea. • Sistematizan el análisis que fundamenta las decisiones. • No son “camisas de fuerza”, sino apoyos útiles para una gestión estratégica y adaptativa. • Son el resultado de la sistematización de buenas practicas gerenciales en el campo social.

  40. Herramientas de la Gerencia Social • Análisis del entorno: guía la caracterización del contexto y facilita la evaluación de la incertidumbre. • Análisis de involucrados: permite analizar los involucrados para explorar o crear viabilidad socio-política. • Construcción de escenarios: permite elaborar imágenes del futuro (hipótesis sobre la evolución previsible) posible y o deseable de una situación útiles para el desarrollo de estrategias. • Planificación estratégica: permite desarrollar, mediante un ejercicio participativo, la dirección futura de la organización.

  41. Herramientas de la Gerencia Social • Análisis de problemas: técnica para examinar una problemática y establecer las relaciones de causa y efecto que la definen. • Instrumentos de preparación de programas y proyectos: existen diversas metodologías y guías, por ejemplo el marco lógico. • Seguimiento y evaluación: metodologías, técnicas e instrumentos para comprobar resultados e impactos, detectar dificultades en los procesos, y los factores internos y externos que afectan el desarrollo del programa. • Técnicas de manejo de conflicto: permiten manejar procesos para la creación de acuerdos negociados entre actores con intereses interdependientes y conflictivos entre si.

  42. Herramientas de la Gerencia Social • Metodologías para promover y facilitar la participación: metodologías y técnicas de trabajo participativo a lo interno de la organización, como a lo externo (varios de las herramientas anteriores son parte de la gestión participativa). • Diseño y coordinación de redes interorganizacionales: el diseño de redes apunta a construir patrones definidos de relacionamiento entre las organizaciones, para la coordinación se utilizan algunas herramientas ya mencionadas. • Diseño y gestión de la descentralización.

  43. A modo de síntesis...

  44. A modo de síntesis... Es un campo de conocimiento y acción que recoge elementos,principalmente, de otros tres campos: Desarrollo social Políticas Públicas Análisis y propuestas para mejorar el proceso de formación de políticas públicas, y particularmente de laspolíticas sociales. Comprensión y propuestas para mejorar las condiciones de vidayla equidad particularmente a través de las políticas sociales. Gerencia Pública Análisis y propuestas para gestionarplanes, programas y proyectosde lasorganizaciones públicas (gubernamentales y de la sociedad civil).

  45. A modo de síntesis... La Gerencia Social constituye un nuevo enfoque de gestión de la políticas y programas sociales. Se refiere a un cuerpo de conocimientos y prácticas, en proceso de plena construcción, que sirven de apoyo a la intervención de los actores sociales en la resolución de los problemas que obstaculizan el desarrollo social.

  46. Nora Blaistein I Noviembre 2004