绩效考核

绩效考核 主讲人: 颜爱民博士/教授 2007年7月12日

绩效评估的定义 绩效评估也称业绩评估或业绩评价等,是指被评估者完成岗位(或某项)工作的结果进行考量与评价。这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。绩效评估不仅对被评估者的行为本身和行为结果感兴趣，而且对被评估者的态度、表现和影响给予关注。

绩效评估的定义 绩效评估包含三个方面： • 对评估内容和影响量的识别 • 对绩效作出判断和评估 • 对评估活动的管理合理的识别要求评估系统必须建立在工作分析的基础上，评估体系应该集中于那些影响组织成功的绩效，而不是与绩效无关的特征，如种族、年龄、性别等。绩效评估体系必须在组织中保持一致性、可比性和连续性。

素质测评 • 招聘甄选 • 录用定岗 • 职业方向 • 职业发展 • 人才流动 • 绩效评估 • 薪酬 • 奖惩 • 纪律 • 辞退 • 降职 • 转岗 • 轮岗 • 培训内容 • 培训方法 • 职业高度 • 晋升绩效评估、素质测评与考核素质测评与绩效评估的运用：

绩效评估、素质测评与考核 考核是对素质、态度、绩效的综合评估考核素质测评绩效评估工作态度

绩效评估、素质测评与考核 素质测评、绩效评估、考核的相同终极目标绩效评估素质测评能级适岗程度潜力大小适应力职业发展方向职业发展高度考核

素质测评与绩效评估和考核的不同点

企业发展目标 员工实际情况职业分析绩效考核标准员工工作业绩绩效考核培训／考核业绩与目标的差距调配或解聘奖惩依据一、绩效考核系统绩效考核概要

二、绩效考核的意义 • 它是人力资源管理的一个重要环节 • 考核又是提高企业经济效益的重要手段 • 考核又是人力资源管理的基础工作绩效考核概要

三、绩效考核的功能 绩效考核概要

1.控制功能 绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段。通过考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工作能够按计划进行。对员工本人来说，也是一种控制乎段，使员工时时记准自己的工作职责，起到促进员工按照规章制度工作的自觉性。绩效考核的功能

2.激励功能 　考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能使员工能够体验到成功的满足、对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。绩效考核的功能

3.标准功能 考核为各项人事管理提供了一个客观而公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。不断的考核，并按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气，使企业的人力资源管理标准化。绩效考核的功能

4.发展功能 考核的发展功能，主要表现在两方而，一方面是组织可以根据考核的结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标，以推动企业发展;另一方面，它可以发现员工的长处和特点，根据其特点决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的长处，促进个人的发展。绩效考核的功能

5.沟通功能 　考核的结果出来以后，管理者要和员工谈话，并向他说明考核的结果，听取员工的申诉与看法，这样就为领导与员工沟通提供了机会，增进相互的了解。绩效考核的功能

绩效考核的标准

一、绩效考核标准的类型 • 绝对标准 • 相对标准 • 客观标准绩效考核的标准

二、绩效考核标准的特征 • 标准是基于工作而非基于工作者的 • 标准是可以达到的 • 标准是为人所知的 • 标准是经过协商而制订的 • 标准要尽可能具体而且可以衡量 • 标准有时间的限制 • 标准必须有意义 • 标准是可以改变的绩效考核的标准

三、绩效考核标准的总原则 • 是否使工作成果最大化 • 是否有助于提高企业绩效绩效考核的标准

制订考核计划 建立绩效考核指标体系确定评估方法技术准备收集信息资料进行绩效的分析评估绩效考核结果的反馈绩效考核结果的运用绩效考核的一般程序绩效考核的标准

绩效考核的主要方法

工作行为考核方法 • 工作成果考核方法绩效考核的主要方法

一、分级法 工作行为考核方法

1.排序法 排序法，包括简单排序和交错排序。前者指由最好到最差依次对被评估者排序;后者则是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的，直至排完。这种方法较容易操作，一般由员工的顶头上司实行。适用于技术要求较简单的工作。工作行为考核方法：分级法

2.代表人物比较法 这种方法的具体步骤是： (1)要确定评估的要素和每一要素在整个评估中所占的比重； (2)从被评估人员中选出几名代表人物，分别代表各个要素的一定等级； (3)按评估要素的顺序，把每一名被评估者与这些代表人物比较，看此人与哪个代表人物最接近，就评定为与之相同的等级； (4)将各个要素的评分加权合计，得出每个被评估者的总分，并据此评定其优劣。代表人物比较法以具体人物为标准，因而比较直观，容易评定，但确定合适的代表人物难度较大。工作行为考核方法：分级法

3.两相比较法(配对比较法) 两相比较法是由评估者对每一个被评估员工与其他被评估员工一一对比，优胜为“+’，稍逊为“一’，从而比较每个员工的得分，排出次序如下表所示: 这种方法适用于工作绩效能够以数量来衡量的工作，这样才能开展两相比较。工作行为考核方法：分级法

4. 强制正态分布法(强制分配法) 此法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。如下表所示: 这种方法适用于工作绩效难以通过数量来衡量的工作。特别要注意各个职位的区别，不能将比例统一划定。工作行为考核方法：分级法

二、清单考核法 工作行为考核方法：清单考核法

1.简单清单法 此法通常只考核员工总体状况，不再分维度考核。先将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为找出，供考核者逐条对照被考核者实际状况校核，将两者一致的各条钩出，即成为现成的评语。工作行为考核方法：清单考核法

2.加权总计评分清单法 事实上，各工作维度对绩效的作用并不相等。此法是要分解为若干维度来分别评估清点评分后，取总计分的。此时需按各维度重要性，分别给子不同权重。一般每一维度按四级至九级中的某一尺度给分，并乘以权重。考核时各维度条目棍排打乱，使考核者不致根据对被考核者某一方面印象较深而影响对其他方面评分的公正性与客观性。但最后要分别按各维度求得小计分，再加出总分，便可既知某特定方面情况，又知道总体状况。工作行为考核方法：清单考核法

三、量表考核法 此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级。设置量表可实现量化考核，而且操作也可称简捷。量表法在本质上与上述加权总计评分清单法相接近，但清单法必须使用行为性描述句，量表法则不一定，有时只用纯数字而不附文字说明，最简单的甚至只列一有均等刻度与分段的标尺，令考核者适当钩选就行了。量表法也需较多准备与设计工作，虽然不及清单法工作量大。它的准备工作，首先是维度的选定。维度应当力求纯净，即只涉及同一性质的同类工作活动；必须可以明确定义；可以取行为作基础，也可取品质，但必须是能有效操作化的。工作行为考核方法：量表考核法

四、针对不同考核者的考核方法

1.主管考核法 这是凭领导者个人的判断来评定下属人员的一种考核方法。这种方法的优点是简便易行。缺点是缺乏客观标准考核，结果很难达到公平合理。工作行为考核方法：针对不同考核者

2.民意测验法 该法把考核的内容分为若干项，制成考核表，每项后面空出5格：优、良、中、及格、差，然后将考核表发至相当范围。考核前，也可先请被考核者汇报工作，作出自我评价，尔后，由参加评议的人填好评估表，最后算出每个被考核者得分平均值，藉以确定被考核者工作的档次。民意测验的参加范围，一般是被考核者的同事和直属下级，以及与其发生工作联系的其他人员。此法的优点是群众性和民主性较好，缺点是主要从下而上地考察干部，缺乏由上而下地考察，由于群众素质的局限，会在掌握考核标准上带来偏差或非科学因素。一般将此法用作辅助参考的手段。工作行为考核方法：针对不同考核者

3.3600考核法 3600考核法又称全方位绩效考核，即考核人选择上司、同事、下属、自己和顾客，每个考核者站在自己的角度对被考核者进行考核多方位考核，可以避免一方考核的主观武断，可增强绩效考核的信度和效度。但这种方法比较复杂，费时费力。工作行为考核方法：针对不同考核者

五、其他考核方法

1.强制选择法 此法原是美国部队为评估军官的绩效设计的，现已被引进了企业界。它主要着眼于尽量避免考核者心理因素掺入所造成的偏差。此法把描述各种绩效状况的大量陈述句分成由4至6句组成的单元，每一单元中的那些句子描述的都是绩效中同一方面的情景。有的单元中的各句看上去全具褒意，但其中其实只有约半数才真正与所考核的维度有关；考核者参照被考核者状况，与这些句子逐条对比钩选；但句子既然虚实参半，个人偏见便难施其技了。工作行为考核方法：其他考核法

2.关键事件法 此法需对每一待考核员工每人保持一本“绩效记录”，由作考察并知情的人(通常为被评估者直属上级)随时记载。需要说明的是，所记载的事件既是好事，也有不好的事，所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐细的、生活细节方而的事；所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判。最后还应指出，事件的记录本身不是评语，只是素材的积累；但有了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的考核结论；从这些素材中不难得出有关被考核者的长处与不足，在对此人进行反馈时，不但因有具体事实作支持而易于被接受，而且可充实那些抽象的评语，并加深被考核者对它们的理解，有利于以后的改进。工作行为考核方法：其他考核法

3.行为锚定评分法(BARS) 此法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，使兼具两者之长。它为每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度(评分标准)相对应和联系(即所谓锚定)，供操作中为被考核者实际表现评分时作参考依据。由于这些典型说明词数量毕竟有限(一般不大会多于1o条)，不可能涵盖千变万化的员工实际情况，很少可能被考核的实际表现恰好与说明词所描述的完合吻合；但有了量表上的这些典型行为锚定点，考核者给分时就有了分寸感。这些代表了从最劣到最佳典型绩效的有具体行为描述的锚定说明词，不但使被考核者能较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。此种BARS表通常是由公司领导、考核者及被考核者的代表，人力资源管理工作者，有时还有外聘专家共同民主制定的。

4.欧德伟法 该法是美国学者欧德伟等人首先提出的。它规定每半年进行一次考核，分甲乙两档进行。甲种考核有特殊贡献的职工并给子嘉奖；乙种考核一般职工，由职工本人填写考核表。考核方法是：每人以70分为基本分，然后宣布一系列给予加分和减分注项目，让本人如实填写，输入电脑进行统计。凡总分等于或高于85分者予以晋升职务，低于70分的要辞退。工作行为考核方法：其他考核法

5.情景模拟法 6.评语法

工作成果考核方法 一、目标管理

工作成果考核方法.目标管理法 绩效评估的目标确定方法，或者通常称为目标管理法（Management by Objectives, MBO），更普遍的运用于对专业人员和管理人员的评价上。目标管理还可叫做成果管理、绩效管理、效果管理、工作规划与检查方案。目标管理法通常包括以下步骤： 1）确定清晰并准确称述员工要完成的工作目标。 2）确定指明如何实现这些目标的行动计划。 3）让员工实施行动计划。 4）测量目标的实现程度。 5）必要时采取修正措施。 6）为未来确立新的目标。成功的目标管理系统必须满足几个要求。首先，目标应该是可以量化和测量的，并应尽可能避免无法测量或至少不能核对的目标。此外，目标还应具有挑战性，但又是可以达到的，而且应把这些目标以清晰、简洁、无歧义的文字描述出来。目标管理法同样要求员工参与目标确定的过程。员工的积极参与对制订行动计划也是必不可少的。管理者在没有员工参与的情况下设立了工作目标，然后问员工”你同意这些目标，是吗？“这样的管理者是不可能得到员工高度支持的。成功使用目标管理法的最后一项要求是，目标和行动计划必须作为管理人员与员工之间定期商讨员工绩效的基础。这些定期商讨为管理人员和员工提供了讨论员工绩效进步以及在必要时修正目标的机会。

二、岗位绩效指数化法 所谓的岗位绩效指数化是指对考核对象的业绩与所确定的岗位指数之间进行比较的评估方式。工作成果考核方法.岗位绩效指数化法

绩效考核中潜在的问题

1.单一标准 员工的工作大都是由多种任务构成的。如果用单一标准来衡量他们的工作绩效，那么考核结果就有很大的局限性。更重要的是，如果对员工的绩效考核实行单一标准，会使员工只重视这一标准，而忽视工作中其它方面的任务。绩效考核中潜在的问题

2.宽厚错误 每个考核者都有自己的价值系统，在考核过程中发挥着“标准”的作用。相对于员工所表现出来的实际绩效，有些考核评分过高，有些则过低。前者被称为积极的宽厚错误，后者则为消极的宽厚错误。如果组织中全体员工都由同一个人进行考核，问题就可以得到解决。绩效考核中潜在的问题

3.晕轮错误 对员工某一点的考核影响到对这个人其他方面的考核。例如，如果一个员工比较可靠，那么，我们可能偏颇地认为他在别的方面也很出色。绩效考核中潜在的问题

4.相似性错误 如果考核者对其他人考核时，特别注意被考核者是否具有考核者本人所具有的某些特点，那么他就犯了相似性错误。例如，假如一个考核者认为自己进取心很强，在考核他人时，他就可能寻找进取心的特点。那些表现出这些特点的人就会受益，而其他人则会吃亏。绩效考核中潜在的问题

5.最近行为 按照行为科学的解释，人的行为往往是目标导向的。以加薪为例，员工在加薪前对加薪的需求较强烈，工作会比较努力；一旦加薪后，工作努力的程度自然就会下降，这是相当正常的行为。主管人员如果不能体察这种变化，可能就会认为员工以前表现不好，但最近这两个月表现不错，所以绩效给他高一点，这样就产生了最近行为偏差的评价。绩效考核中潜在的问题

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