แนวทางการจัดทำแผนพัฒนาตนเองแบบมุ่งสมรรถนะ

1. แนวทางการจัดทำแผนพัฒนาตนเองแบบมุ่งสมรรถนะแนวทางการจัดทำแผนพัฒนาตนเองแบบมุ่งสมรรถนะ ดร.อรัญ โสตถิพันธุ์

2. ประเด็นสำคัญ • ความหมายของระบบประเมินสมรรถนะ • เหตุผลความจำเป็น • ขั้นตอนการประเมินตนเอง • หลักการประเมินตนเอง

3. ความหมายของระบบประเมินสมรรถนะความหมายของระบบประเมินสมรรถนะ

4. ความหมายของระบบประเมินสมรรถนะความหมายของระบบประเมินสมรรถนะ • คือกระบวนการในการพัฒนาบุคลากร ให้มีความรู้ ทักษะและพฤติกรรมการปฏิบัติงานอย่างสอดคล้องกับผลสำเร็จของงาน • ในหน้าที่ความรับผิดชอบในปัจจุบันและอนาคต • โดยเปิดโอกาสให้บุคลากรได้มีส่วนร่วมในการสะท้อนปัญหาและความต้องการของตนเอง • ระบบประเมินสมรรถนะจึงไม่ใช่.... • การประเมินเพื่อคัดคนออก • การฟ้องว่า ใครเก่งไม่เก่ง • ยิ่งสะท้อนว่ามีความต้องการมาก ยิ่งแสดงให้เห็นว่า มีความมุ่งมั่นในการพัฒนาตนเอง

7. Competency Categories คนทั้งองค์กรต้องมี Core Competency ที่ผู้บริหารต้องมี Management Competency ที่ช่วยให้ปฏิบัติ ตามหน้าที่ได้ Functional Competency

8. Organizational Environment Work Environment Work Worker ฐานคิดสำคัญ (1)-ความเชื่อ • เริ่มจากความเชื่อที่ว่า HPO (High Performance Organization) มาจาก HPE (Human Performance Enhancement) • Competency คือ Driver สำคัญประการหนึ่งของ Performance • ดังนั้น การพัฒนาสมรรถนะของบุคลากรจึงมิควรถือเป็นเพียงงานปฏิบัติการ แต่เป็นงานสำคัญในระดับยุทธศาสตร์ • จึงจำเป็นต้องมีแผนยุทธศาสตร์พัฒนาข้าราชการแบบมุ่งสมรรถนะ

9. ฐานคิดสำคัญ (2)-ปัจจัยแห่งความสำเร็จ ความมุ่งมั่นในการพัฒนาทุนทรัพยากรบุคคล ภาวะผู้นำ (Leadership) นำการเปลี่ยนแปลงบทบาทหน้าที่ของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ลักษณะของแผนฯ (Strategic HumanCapital Planning) บูรณาการกับยุทธศาสตร์ขององค์กรและหน่วยงาน มีฐานข้อมูลสนับสนุนการพัฒนาบุคลากร มีการลงทุนอย่างชัดเจน ต่อเนื่อง การกำหนดกลุ่มเป้าหมายการพัฒนา (Acquiring, Developing, and Retaining Talent) มีการออกแบบแนวทางการพัฒนาให้เหมาะสมกับความต้องการขององค์กรและหน่วยงาน มีการมอบอำนาจการตัดสินใจ วัฒนธรรมขององค์กรต้องเป็นแบบ Results-Oriented มีการกำหนดมาตรวัดความสำเร็จของผลงานทั้งในระดับบุคคลเชื่อมร้อยสู่ระดับองค์กร

10. เหตุผลความจำเป็น

11. 1.ทำให้ประเด็นยุทธศาสตร์แปลงเป็นสมรรถนะสำหรับบุคลากร1.ทำให้ประเด็นยุทธศาสตร์แปลงเป็นสมรรถนะสำหรับบุคลากร Long –Term Stakeholder Value Value Creation Perspective Productivity Strategy Growth Strategy Improve Cost Structure Increase Asset Utilization Expand Revenue Opportunities Enhance Customer Value Customers Value Proposition External StakeholderPerspective Price Quality Availability Functionality Service Brand Selection Partnership Product/Service Attribute Relationship Image Innovation Process Operation Management Process Customer Management Process Regulatory and Social Process Key Management Perspective • Opportunity ID • R&D Portfolio • Design & Develop • Launch • Supply • Production • Distribution • Risk Management • Selection • Acquisition • Retention • Growth • Environment • Safety & Health • Community Human Capital Learning and Growth Perspective Information Capital Organization Capital Culture Leadership Alignment Teamwork

12. โครงสร้างตำแหน่งข้าราชการพลเรือนในปัจจุบัน ... • ระบบจำแนกตำแหน่ง (Position Classification System) นำมาใช้ในการบริหารงานบุคคลแทน ระบบชั้นยศเดิม ตั้งแต่ พ.ศ. 2518 • จัดโครงสร้างของตำแหน่งตามระดับมาตรฐานกลาง (Common Level) เป็น 11 ระดับ ระดับ 11 ปลัดกระทรวง / ผู้ทรงคุณวุฒิ ระดับ 10 อธิบดี / รองปลัดกระทรวง / ผู้เชี่ยวชาญ ระดับ 9 รองอธิบดี / ผอ.สำนัก / ผู้เชี่ยวชาญ ระดับ 8 ผอ.กอง หัวหน้ากลุ่มงาน ระดับ 7 หัวหน้าฝ่าย งาน ระดับ 3-5 หรือ 6 ระดับ 2-4 หรือ 5 ระดับปฏิบัติการ ระดับ 1-3 หรือ 4

13. ปัญหาระบบจำแนกตำแหน่งในปัจจุบัน ... • มาตรฐานกลางไม่ยืดหยุ่นต่อการบริหาร กำลังคน (Single Scale) • จำแนกความแตกต่างของค่างานได้ไม่ชัดเจน ทำให้เกิดการเลื่อนไหล (Grade Creeping) ของตำแหน่งที่ไม่สมเหตุผล • ความต้องการก้าวหน้า & คำขอกำหนดตำแหน่ง เป็นระดับสูงขึ้นจำนวนมาก • มีสายงานจำนวนมาก (441 สายงาน) ทำให้ ไม่คล่องตัว • เน้นคุณวุฒิทางการศึกษา อาวุโส มากกว่า ขีดความสามารถในการปฏิบัติงาน • เจ้าหน้าที่ของรัฐประเภทต่าง ๆ นำไปปรับใช้อย่างไม่สมดุลย์ Position Classification System

14. ปัญหาค่าตอบแทนข้าราชการพลเรือนในปัจจุบัน ... • มีบัญชีอัตราเงินเดือนเพียงบัญชีเดียวสำหรับทุก กลุ่มงาน • ค่าตอบแทนภาครัฐต่ำกว่าอัตราการจ้างงานใน ภาคเอกชนที่รับผิดชอบงานในระดับเดียวกัน • การจ่ายค่าตอบแทนยังไม่สัมพันธ์กับผลการปฏิบัติงาน • ไม่สอดคล้องกับค่างานของตำแหน่ง • ไม่จูงใจให้ผู้มีความรู้ความสามารถ “คนดี คนเก่ง” อยู่ในระบบราชการ

16. สำนักงาน ก.พ. การกำหนดตำแหน่งแนวใหม่ • รวบระดับงานที่มีผลสัมฤทธิ์ของงานใกล้เคียงกันไว้ด้วยกัน กำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบชัดเจนยิ่งขึ้น • เส้นทางก้าวหน้ามีความยืดหยุ่น และอาจข้ามสายงานได้ • เส้นทางก้าวหน้าขึ้นอยู่กับทักษะ ความรู้ สมรรถนะของบุคคล • การโอนย้ายระหว่างสายงานสามารถกระทำได้เมื่อผ่านการพิจารณาความรู้ ทักษะหรือสมรรถนะ

17. แบบแผนความก้าวหน้าในงาน ... ระดับสูง ระดับทรงคุณวุฒิ ทุกกลุ่ม / ระดับอาจ แต่งตั้งจากบุคคลภายใน หรือบุคคลภายนอก ระดับต้น ระดับสูง ระดับเชี่ยวชาญ ระดับต้น ระดับชำนาญการพิเศษ ระดับทักษะพิเศษ ระดับชำนาญการ • อายุงาน • บรรลุ KPIs 3 ปีติดต่อกัน • ความรู้/ทักษะที่ต้องการ • สมรรถนะที่ต้องการ ระดับชำนาญงาน ระดับต้น • อายุงาน • ความรู้/ทักษะที่ต้องการ • สมรรถนะที่ต้องการ ระดับอาวุโส • วุฒิการศึกษาปริญญาตรี • อายุงาน • ความรู้/ทักษะที่ต้องการ • สมรรถนะที่ต้องการ ระดับต้น ประเภททั่วไป ประเภทวิชาการ ประเภทบริหาร ประเภทอำนวยการ

18. 2.เตรียมความพร้อมในการจำแนกกลุ่มตำแหน่งตามสมรรถนะ2.เตรียมความพร้อมในการจำแนกกลุ่มตำแหน่งตามสมรรถนะ เดิม ใหม่ ระดับ 11 ทรงคุณวุฒิ ระดับ 10 เชี่ยวชาญ ทักษะพิเศษ ระดับ 9 ชำนาญการพิเศษ ชำนาญงาน ระดับ 8 ระดับสูง ระดับสูง ระดับอาวุโส ชำนาญการ ระดับ 7 ระดับต้น ระดับต้น ระดับต้น ระดับต้น วิชาการ อำนวยการ บริหาร ทั่วไป ระดับ 3-5 หรือ 6 ระดับ 2-4 หรือ 5 ระดับ 1-3 หรือ 4 • จำแนกกลุ่มตำแหน่งเป็น 4 ประเภท อิสระจากกัน • แต่ละกลุ่มมี 2-5 ระดับ แตกต่างกันตามค่างาน • และโครงสร้างการทำงานในองค์กร • มีบัญชีเงินเดือนพื้นฐานแยกแต่ละกลุ่ม • กำหนดชื่อเรียกระดับตำแหน่งแทนตัวเลข • จำแนกเป็น 11 ระดับ สำหรับทุกตำแหน่ง • มีบัญชีเงินเดือนเดียว

19. 3.เตรียมความพร้อมในการเข้าสู่การปฏิรูประบบราชการระลอกใหม่3.เตรียมความพร้อมในการเข้าสู่การปฏิรูประบบราชการระลอกใหม่ • การจัดทำยุทธศาสตร์ของส่วนราชการ มีอยู่ 3 ช่วง • ช่วงที่1: Strategic Formation • ช่วงที่2:Strategic Reformulation • หัวใจของสองช่วงแรกอยู่ที่ Agenda-based Alignment • ในอนาคตอันใกล้ ส่วนราชการจะเข้าสู่ช่วงที่3 เรียกว่า Strategic Turnaround • คือการกำหนดกรอบภารกิจใหม่ เพื่อวางตำแหน่งเชิงยุทธศาสตร์ของตนเองใหม่ตามแผนบริหารราชการแผ่นดินและพรฎ.การบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี • The First, The Best, The Different

20. ดังนั้นผลการประเมินตนเอง จะนำไปจัดทำโปรแกรมการพัฒนาบุคลากรโดยกองพัฒนาทรัพยากรบุคคล เป็นเจ้าภาพ

21. ขั้นตอนการประเมินตนเองขั้นตอนการประเมินตนเอง

22. ขั้นตอน • ยึดคำอธิบายเป็นเกณฑ์ • ตอบคำถามที่ว่า “ตำแหน่งของเราไม่ว่าใครจะมาครองในอนาคตก็ตาม ควรมีสมรรถนะเรื่องนี้ อยู่ที่ระดับใด?” • ตอบคำถามที่ว่า “ขณะนี้เรามีความชำนาญการอยู่ที่ระดับใด?” • อ่านคำอธิบายหัวข้อย่อยจากระดับ1 ไปหาระดับที่ตำแหน่งควรมี หากพบว่าข้อย่อยใดยังทำไม่ได้หรือไม่มั่นใจว่าทำได้ดีพอ ให้ถือว่าระดับความชำนาญการที่เป็นอยู่ ได้แก่ระดับที่ต่ำกว่า • ระบุประเด็นการพัฒนาได้แก่หัวข้อย่อยที่ยังทำไม่ได้หรือไม่มั่นใจว่าทำได้ • เลือกแนวทางการพัฒนาตามประเด็นการพัฒนา อาจแยกหรืออาจรวมก็ได้ และสามารถเลือกแนวทางการพัฒนาได้มากกว่า1แนวทาง

23. แนวทางการพัฒนา C Continuing Education เข้ารับการศึกษาต่อเนื่อง Expert Briefing E ถ่ายทอดสรุปโดยผู้เชี่ยวชาญ J Job Rotation การหมุนเวียนงาน On the Job Training OJT สอนงานในขณะปฏิบัติจริง A Assignment มอบหมายงาน/โครงการ S Self-Directed Study ให้ศึกษาด้วยตนเอง W Workshop, Class, Seminar ฝึกอบรม,สัมมนา

24. หลักการสำคัญในการประเมินตนเองหลักการสำคัญในการประเมินตนเอง

25. หลักการสำคัญ • ตั้งแต่ระดับ 7 ขึ้นไปทำทั้ง Core/Management/Functional ส่วนระดับอื่นทำเฉพาะ Core/Functional • ให้ถือเอาความรู้และทักษะในปัจจุบันเป็นเกณฑ์ • เก็บประเด็นการพัฒนาให้หมด • ให้ระลึกอยู่เสมอว่า ท่านกำลังบอกกรมฯ ว่า ต้องการการพัฒนาตนเองในเรื่องใด? • ดังนั้น เรื่องสภาพแวดล้อมการทำงานอื่นๆ ไม่ควรเอามาเกี่ยวข้อง • หากอ่านคำอธิบายแล้วไม่เข้าใจ ให้สันนิษฐานว่า ค้นพบประเด็นการพัฒนาแล้ว