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Ciò che dobbiamo imparare a fare, lo impariamo facendolo Aristotele

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Monitoraggio ed autovalutazione. Strumenti di innovazione organizzativa responsabile per la procura di Cosenza. Ciò che dobbiamo imparare a fare, lo impariamo facendolo Aristotele. Di cosa parla questa presentazione?. I presupposti Obiettivi e strumenti del caso studio Risultati

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Presentation Transcript
slide1
Monitoraggio ed autovalutazione.Strumenti di innovazione organizzativa responsabile per la procura di Cosenza

Ciò che dobbiamo imparare a fare, lo impariamo facendolo

Aristotele

di cosa parla questa presentazione
Di cosa parla questa presentazione?
  • I presupposti
  • Obiettivi e strumenti del caso studio
  • Risultati
  • Suggerimenti e politiche organizzative a breve e medio periodo
  • La procura della Repubblica presso il Tribunale di Cosenza e l’Europa
due obiettivi
Due Obiettivi

Il governare

Elaborazione di uno strumento di AUTO-VALUTAZIONE

ad uso del personale dell’ufficio

Il conoscere

Analisi dell’organizzazione dell’ufficio e dei servizi in cui esso si articola

monitoraggio questo affascinante sconosciuto
Monitoraggio: questo affascinante sconosciuto….
  • NON è orientato alla sanzione formale
  • NON prevede attribuzione di premi o costi da parte dell’unità di governo centrale o locale (CSM, ministero, corte d’appello)
  • NON rileva soltanto la correttezza formale delle procedure
monitoraggio questo affascinante un po meno sconosciuto
Monitoraggio: questo affascinante «un po’ meno sconosciuto»…
  • È orientato a creare capacità di miglioramento
  • Deve avere un carattere condiviso – il monitoraggio deve essere PARTECIPATO
  • Rileva le prassi di lavoro, i modi di comunicare, il modo di correggere gli errori e di apprendere che caratterizzano l’ufficio
una nuova visione dell errore
Una nuova visione dell’errore
  • Il monitoraggio è uno strumento che non considera l’errore organizzativo come qualcosa da sanzionare, ma da conoscere, discutere e correggere con soluzioni CONDIVISE
l errore scopriamolo
L’errore: scopriamolo!
  • Il monitoraggio senza sanzioni formali non implica assenza di responsabilità.
  • Implica una responsabilità condivisa, ma chiaramente attribuita.
  • Apprendimento e responsabilità vanno insieme
  • Scoprire l’errore o il bisogno conoscitivo o formativo è la condizione per migliorare
  • Di qui il legame fra

MONITORAGGIO e AUTOVALUTAZIONE

l attore giudiziario chi e cosa fa
L’attore giudiziario: chi è e cosa fa?

AMBIENTE ESTERNO:

PUBBLICO, CITTADINI,

ISTITUZIONI

ATTORE (MAGISTRATO, AMMINISTRATIVO, UFFICIALE PG)

le lenti di ingrandimento per l analisi organizzativa
LE LENTI DI INGRANDIMENTO PER L’ANALISI ORGANIZZATIVA

DATI DA RILEVARE

  • Profilo professionale, esperienze di lavoro pregresse
  • Controllo e comunicazione intra-servizio; ruolo di leadership dei responsabili, routine organizzative del lavoro intra-servizio
  • Rapporti di comunicazione fra servizi; consapevolezza dei problemi/capacità di gestione degli altri servizi
  • Comunicazione pubblica; surveycustomersatisfaction; relazioni con le altre istituzioni nazionali ed internazionali

4 LIVELLI DI ANALISI

  • Individuo
  • Servizio nel quale lavora (Re.Ge, Dibattimento, Monocratico, Esecuzioni)
  • Ufficio di Procura
  • Comunità locale
strumenti di studio della procura di cosenza
Strumenti di studio della procura di Cosenza

Metodologia:

  • 1Osservazione partecipante (1 mese di permanenza presso l’ufficio)
  • 2 Questionario per rilevare:

profilo professionale;

competenze;

compiti assegnati formalmente e compiti svolti di fatto; organizzazione del lavoro

i risultati 1 il personale amministrativo
I risultati 1: il personale amministrativo
  • Bisogno di aumentare la riflessione e la consapevolezza del «sistema ufficio»: cosa fanno gli altri colleghi, quali i loro problemi, come li risolvono, e soprattutto IMPATTO SISTEMICO DI QUEL CHE SI FA INDIVIDUALMENTE
  • Necessità di governare e valorizzare le capacità di supplire a carenze di organico. Presenza di personale in grado di essere attivo e di fatto attivo anche in ruoli diversi da quelli assegnati formalmente
risultati 1 i magistrati
Risultati 1: i magistrati
  • Necessità di aumentare la visione sistemica dell’ufficio
  • Necessità di razionalizzare le risorse a disposizione del magistrato e della sua segreteria
  • Bisogno di formazione gestionale
  • Introduzione di una prospettiva comparata dei sistemi giudiziari
risultati 2 i servizi
Risultati 2: i servizi
  • Per gli apicali con seniority: padronanza delle dinamiche comportamentali e della autorevolezza rimarcata soprattutto attraverso l'azione di motivazione e di costruzione della fiducia e della lealtà.
  • Necessità di valorizzare le capacità di gestione del personale in posizione subordinata, ma eventualmente con uguale grado di seniority (anzianità di servizio).
  • Assoluto bisogno di predisporre meccanismi di passaggio di trasmissione delle conoscenze dai senior all’ufficio di cui sono responsabili.
risultati 2 i servizi e l ufficio di procura
Risultati 2: i servizi e l’ufficio di procura
  • Bassa trasferibilità delle conoscenze dei responsabili dei servizi.
  • Necessità di aumentare la consapevolezza della sostenibilità temporale dell’organizzazione («dopo di me cosa accade?»)
  • Necessità di razionalizzare i momenti di socialità, necessari alla coesione organizzativa
risultati 3 la procura e l ambiente esterno
Risultati 3: la procura e l’ambiente esterno
  • Eccesiva permeabilità degli uffici
  • Necessità di aumentare l’isolamento della procura nei confronti dell’ambiente esterno
  • Necessità di aumentare la conoscenza della percezione che gli utenti hanno del servizio
politiche intervento 1
Politiche intervento 1

L'INTERAZIONE CON L'AMBIENTE ESTERNO.

Sportello di front-desk

Sub: consigliabile che sia posto anche un questionario anonimo di rilevazione della soddisfazione e del gradimento dell'utenza, sia generica che qualificata.

politiche di intervento 2
Politiche di intervento 2
  • Informatizzazione

Occorre un progetto condiviso di formazione e mise en oeuvre della informatizzazione

Rilevazione di chi fa cosa con il PC e con quali risultati.

politiche di intervento 3
Politiche di intervento 3

INTERAZIONE FRA LE DIVERSE UNITA' ORGANIZZATIVE.

  • Un appuntamento annuale in cui in una sessione plenaria i responsabili di servizio presentano le prassi di gestione e le criticità nonché le loro prospettive di miglioramento. L'obiettivo è quello di migliorare la macchina dei servizi posti “al servizio dei pubblici ministeri”.
  • Turnazione del personale.
politiche di intervento 4
Politiche di intervento 4

LA SOSTENIBILITA' DELL'AMBIENTE ORGANIZZATIVO NEL MEDIO PERIODO.

  • Fund raising che trovino nei fondi regionali o nei finanziamenti esterni la possibilità di sopperire ad una carenza di personale a competenze tecniche che possa fare formazione a cascata.
  • Inserimento di una mensa.
  • Inserimento di professionalità provenienti dall'esterno.
uno strumento di autovalutazione
Uno strumento di autovalutazione
  • L’attore situato vive in un contesto di lavoro dove esistono vincoli ed opportunità, di azione e di apprendimento.
  • L’attore situato è soggetto a meccanismi di controllo e di sanzione formale o informale
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MIN MAX

Formalizzazione Formalizzazione

delle relazioni delle relazioni

Sanzioni reputazionali Sanzioni burocratiche / amministrative

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Attribuzione della responsabilità meno definita

  • Maggiore partecipazione e condivisione del merito e dell’errore
  • NECESSITA’ DI INTERVENIRE CON MECCANISMI CHE GARANTISCONO COMUNQUE IL «RENDERE CONTO» DI QUEL CHE SI FA, COME LO SI FA E CON QUALI RISULTATI
  • Attribuzione della responsabilità definita formalmente, secondo regole che stabiliscono altri attori (ministero, CSM, ecc.)
  • Ognuno lavora sulla propria agenda di lavoro
  • Non esistono forme di sostituzione e compensazione intra-servizio
  • NECESSITA’ DI INTERVENIRE CON MECCANISMI CHE GARANTISCONO LA CONSAPEVOLEZZA DI CHE COSA FANNO GLI ALTRI, DEL SISTEMA

Relazioni minimamente formalizzate

Relazioni massimamente formalizzate

la procura di cosenza e l europa
LA PROCURA DI COSENZA E L’EUROPA
  • RAGIONEVOLE DURATA DEI PROCESSI
  • FORMAZIONE CONTINUA DEL PERSONALE
  • ORIENTAMENTO DEGLI UFFICI NELL’OTTICA DEL SERVIZIO AL CITTADINO
  • MINIMIZZAZIONE DELLE POROSITA’ DELL’UFFICIO PROCURA VERSO L’AMBIENTE ESTERNO
  • MONITORAGGIO DELLA QUALITà DEL MANAGEMENT DELLE RISORSE UMANE
  • CONTROLLO DELLA SPESA
  • CONTROLLO DEI TEMPI DI DEFINIZIONE DEI PROCEDIMENTI
  • FORMAZIONE ANCHE CON PROGETTI DI FINANZIAMENTO ESTERNO AL SETTORE GIUSTIZIA
  • RESPONSABILITA’ DELLE FIGURE APICALI NEI RAPPORTI CON L’ESTERNO
  • AUDIT DELLA QUALITA’ DELLA GESTIONE DEI SERVIZI (E NON SOLO DELL’UFFICIO)
  • BUDGET TRASPARENTE AL PUBBLICO

INDICAZIONI DEL CONSIGLIO D’EUROPA IN MATERIA DI AMMINISTRAZIONE DELLA GIUSTIZIA

PRASSI ORGANIZZATIVE LOCALI DA IMPLEMENTARE NEI SINGOLI UFFICI

cambiando si impara a cambiare
Cambiando si impara a cambiare

Un frutto deve putrefarsi per generare il seme che entra nella terra, producendo una nuova vita.

Ed è così che la natura insegna che proprio dal culmine del negativo nasce l'inizio del positivo. Per questo la luce non potrà mai essere sconfitta dal buio

(Il libro dei mutamenti)