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鄂州市市长质量奖评定标准. — 卓越绩效管理模式知识集锦. ( 等同采用 2013-2014 年美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则 ). 鄂州市市长质量奖专家评审委员会办公室 鄂州市质量技术监督局. 主要内容. 一、 质量管理发展历程 二、卓越绩效管理模式概述 三、卓越绩效准则介绍. 一、 质量管理发展历程. 人类自从有了生产活动，也就有了质量问题。因为不论产品多么简单，生产方式多么原始，都存在一个能否满足特定用途的问题。
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鄂州市市长质量奖评定标准 —卓越绩效管理模式知识集锦 (等同采用2013-2014年美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则) 鄂州市市长质量奖专家评审委员会办公室 鄂州市质量技术监督局
主要内容 一、质量管理发展历程 二、卓越绩效管理模式概述 三、卓越绩效准则介绍
一、质量管理发展历程 人类自从有了生产活动，也就有了质量问题。因为不论产品多么简单，生产方式多么原始，都存在一个能否满足特定用途的问题。 随着人类对产品需求的多样化和生产力的发展，人类的质量意识逐渐苏醒。质量的优劣慢慢成为商品交换中的一个重要因素。为了保证质量，就需要对生产原材料、劳动工具、生产者的劳动技巧等提出相应的要求。从某种意义上说，这就是质量管理。 1.质量萌芽阶段（质量 的史前文明） 2.质量检验时期 3.统计质量控制时期 4.全面质量管理时期 3
1、质量萌芽阶段（质量的史前文明- 1875年前） 公元前18世纪，汗谟拉比法典中规定，营造商所建造的房屋由于建造不牢靠，结果房屋倒塌，使房主身亡，那么营造商将会被处死。 车同轨，书同文，质量才能做好！ 长城、明城墙城砖上仍然 可以清晰地看出烧制窑主的名字。 公元前230年，秦始皇统一 六国，车同轨，书同文。 这个时期的生产方式主要是手工作坊，质量控制依靠工匠或艺人自己来控制，质量统一的思想停留在政府层面上。
2、质量检验时期（1875-1925） 1875年 泰勒制诞生——科学管理的开端 最初的质量管理——检验活动与其他职能分离，出现了专职的检验员和独立的检验部门。 质量检验时期也分为三个阶段： 传统质量检验阶段：工人自检 工长质量检验阶段：工长检查 专职质量检验阶段：专职检查 检验才是硬道理，质量就是检验出来的！ “一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就”——列宁 5
泰勒制是一种工业管理方法,泰勒制可以使作业标准化、规范化，可以提高生产率，泰勒制是一种工业管理方法,泰勒制可以使作业标准化、规范化，可以提高生产率， 主要内容和方法包括劳动方法标准化、制定标准时间、有差别的计件工资、挑选和培 训工人、管理和分工。 ① 劳动方法标准化:通过对动作的分析仔细研究工人的操作顺序和方法，以求找出最合理的肢体运动路线和加工方法以及应用的工具，剔除多余和不合理的动作。在大量分析的基础上，制订标准操作规范和程序并普遍推行。泰勒从铲料试验中发现工人每锹铲起21磅重的物料，效率最高，于是制造了大小不同类型的铁锹，以适应各种比重不同物料的铲装，使工人每锹都能铲起21磅重的物料。 ② 制定标准时间：挑选技术熟练的强壮工人，要求他们紧张地操作，同时用几分之一秒的时间为单位，记录每道工序、每个动作所需要的时间，加上适当的休息、调整、熟悉操作过程等额外时间，经过周密分析，制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据。 ③ 实行有差别的计件工资:对按操作标准和工时定额完成计划工作量的工人，以较高的薪酬支付工资，对不能完成生产定额的工人，以较低的薪酬支付工资，以鼓励工人提高生产效率。 ④ 挑选和培训工人:严格挑选工人，使他能胜任所承担的工作。对选定的工人采取课堂教育和现场操作相结合的方式，按规定的操作标准进行技术培训，改变师傅带徒弟的传统做法。 ⑤ 管理和执行分工:泰勒主张一切工作都应通过考察，明确职责分工。他对管理人员和工人的工作进行了研究，明确划分管理职能和执行职能，并建立生产控制、成本计算和质量控制的基本制度。
在泰勒制的发展过程中，美国H.L.甘特创造了横线指示图表，提高了计划编制和生产控制技术。F.B.吉尔布雷思夫妇发展了动作研究的理论和方法。H.福特首先在汽车制造工业中运用流水生产线。法国H.法约尔对管理进行了职能划分，同时提出一系列管理原则。他们对泰勒制的发展和企业管理工作向系统化发展都作出了重要的贡献。在泰勒制的发展过程中，美国H.L.甘特创造了横线指示图表，提高了计划编制和生产控制技术。F.B.吉尔布雷思夫妇发展了动作研究的理论和方法。H.福特首先在汽车制造工业中运用流水生产线。法国H.法约尔对管理进行了职能划分，同时提出一系列管理原则。他们对泰勒制的发展和企业管理工作向系统化发展都作出了重要的贡献。 质量检验时期特点： 1.当产品被生产出来，需要对它进行严格仔细的筛选。 2.合格的就可以交付用户，不合格的报废或者降价处理给愿意接受的使用者。 代表作品：图纸，标准作业指导书 要想质量好，多加质检员，检验检验再检验。
3、统计质量控制时期（1925-1960） 随着工业化的发展，产量的提高，检验人员越来越多，最多的占到公司人数的30%，对产品成本造成很大的压力。 后期检验，不良品已经发生，不良品也占到生产成本的很大比例。 老休呀，能不能想个办法，提高一下质量？ 我试试……统计质量控制，我看行！ 8
1925年，休哈特提出统计过程控制（SPC）理论，应用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖。1925年，休哈特提出统计过程控制（SPC）理论，应用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖。 1930年，道奇和罗明提出统计抽样检验方法。 1940年，美国贝尔电话公司应用统计质量技术取得成效；美国军方物资供应商推进统计质量控制方法；美国军方制定战时标准，最初的质量管理标准（以休哈特、道奇、罗米格的理论为基础） 1950年戴明提出质量改进的观点（戴明14法） 9
戴明14法 • 第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。 • 第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。 • 第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。 • 第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。 • 第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。 • 第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。 • 第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。 • 第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。 • 第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。 • 第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和劳动生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。 • 第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。 • 第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。 • 第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。 • 第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
自我发 展的需要 尊严的需要 归属的需要 安全和社会需要 生理需要 4、全面质量管理时期（1960-今） 促使统计质量管理向全面质量管理过渡的原因主要有以下几个方面: ① 科学技术和工业发展的需要。 ② 保护消费者利益运动的兴起； ③ 现代质量管理科学的发展； ④ 60年代在管理理论上出现了行为学派。 “X理论”：以往的管理学理论忽视工人的主动性，把生产效率不高归结于工人的不诚实、懒惰等，因而以对工人的管束和强制为主。 “Y理论”：应考虑到工人不是被动的、其行为是受动机支配的，因此，管理应有利于调动工人的积极性，诱发其行为动机。 “Z理论”: 强调企业文化建设。
·50年代中期,费根鲍姆(A.V.Feigenbaum)提出了全面质量管理理论。考虑充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部分的研制质量、维持质量和提高质量的活动，构成为一种有效的体系。·50年代中期,费根鲍姆(A.V.Feigenbaum)提出了全面质量管理理论。考虑充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部分的研制质量、维持质量和提高质量的活动，构成为一种有效的体系。 ·60年代，克劳斯比(Philip Crosby)提出“零缺陷”概念。侧重于提高职员的工作动机和报酬,提高来自职员自身的使产品尽善尽美的愿望。 ·70年代，在包括政府行政管理、保健、银行和旅游工业在内的服务性行业中，人们进一步认识了质量保证的重要性。
专业 技术 经营 管理 质量管理 质量技术 质量系统 六西格玛 质量工程 质量概念 卓越绩效模式 ISO9001 文化 战略 两种质量方法的整合推进 质量系统和质量技术的两极发展和整合 微观 宏观
股东 供应商 员工 顾客 社会 质量管理发展轨迹 • 点：质量检验阶段 • 线：SPC－向前端的延伸/发展 • 面：TQC/CWQC－向所有职能领域的扩展 • 体：TQM－大质量的系统化管理 • 网：面向利益相关方的质量链/价值链 大质量 经营质量 工作质量 产品质量 营销 设计 统计过程控制 采购 Xp 生产 Y Xi 过程 IQC PQC FQC 质量 服务 行政支持 职能
卓越 改进和创新 控制、预防和保证 检验 合格评定：ISO9001 提供质量保证，消除贸易壁垒 强调持续改进和满足客户要求 质量管理发展的四重境界 质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越 卓越评审：申奖/获奖 Benchmarking，超越竞争 对手，综合满足五大相关方 要求，取得长期成功 追求卓越 卓越评审：自评 －开展从过程到结果的自我评价， 识别优势并巩固，识别改进和创新 机会，排序，配置资源予以实施； －循环评价和改进，不断提高成熟度
二、卓越绩效管理模式概述 1.什么是绩效 2.什么是卓越绩效管理 3.卓越绩效管理主要特点 4.卓越绩效核心价值观 5.卓越绩效模式与ISO9001的关系 6.世界三大质量奖及我市质量奖
1. 什么是绩效 得自过程、产品和顾客的输出结果，这些结果可以将组织的结果加以评价并将其与绩效预测、标准、以往的结果、目标及其他组织的结果进行比较。 本标准包括以下四种绩效： （1）产品绩效：与对顾客很重要的产品和服务特性指标相关的绩效 （2）以顾客为关注焦点的绩效：与顾客的感知、反应和行为方面的指标相关的绩效，如顾客维系、顾客投诉和顾客调查结果。 （3）运营绩效：与效果、效率和责任方面的指标相关的员工绩效、领导绩效和组织绩效（包括道德和合法） 。 （4）财务和市场绩效：与成本、收入、市场地位，包括资产利用、资产增值和市场份额等方面的指标相关的绩效。
2.什么是卓越绩效管理 • 卓越绩效：组织绩效管理的一种综合管理体系。 • 卓越绩效管理： （1）为顾客创造不断改进的价值，促进市场的成功。 （2）提高组织的整体绩效和能力。 （3）实现组织与个人的学习。 • 卓越绩效准则： 为掌握组织改进的优势和机会进而指导行动计划，提供了一种框架结构和评价工具。
3.卓越绩效管理主要特点 （1）强调大质量的概念 卓越绩效准则虽说是作为质量奖的评审标准，但“质量”的概念绝不仅限于产品和服务质量， 而是扩展到过程质量、工作质量和体系质量、经营质量，追求组织的综合绩效。 （2）注重经营结果，以结果为导向 卓越绩效准则注重组织关键的绩效领域，包括产品和服务结果、以顾客为中心的结果、财务和市场结果、以员工为本结果、过程有效性结果、领导结果，通过综合测量这些指标，确保组织的战略平衡性。 （3）准则是非规定性的，强调管理方法的适用性、有效性和成熟度 准则关注重点是经营结果，也鼓励组织建立和提出具有创造性、适用性和灵活性的方法来满足标准的要求，工具、方法、组织结构等的选择通常依赖于组织的业务类型和规模、组织的关系、组织的发展阶段、人力资源状况等。 （4）准则支持以系统的思考确保组织的协调一致，实现组织目标 系统思考体现在围绕组织的使命、愿景和核心价值观的价值理念体系进行评估，系统思考体现在围绕组织战略实现组织行动的协调一致性。 （5）准则体现了学习循环和持续改进 准则中体现了基于行动的学习循环，包括四个明确的阶段：进行计划，包括过程的设计、测量指标选择和要求展开；执行行动方案；考虑内外部因素，评价进展，获取新的知识；根据评价结果，学习创新并修改计划。 （6）准则支持基于目标的诊断 准则及评分指南组成了一个诊断评价系统，它包括管理过程的评估和经营结果评估，相对于准则的各个条目，给出了关于优势和改进机会的总体轮廓，这种诊断性评估适用于广泛的战略和管理系统。
卓越绩效模式强调 五大利益相关方 组织为谁而存在？ 股东 供应商和合作伙伴 顾客 和谐共赢 员工 社会
1、远见卓识的领导 卓越绩效模式的核心价值观 ◇确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望； ◇制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展； ◇调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新； ◇强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益； ◇以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。
2、以顾客为导向追求卓越 卓越绩效模式的核心价值观 ◇企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的； ◇为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚； ◇与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求； ◇尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新； ◇为顾客提供个性化和有特色的产品和服务； ◇对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。
3、培育学习型的组织和个人 卓越绩效模式的核心价值观 ◇组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化； ◇个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资； ◇组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门、个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习； ◇开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（KMS）； ◇强调学习的有效性，要能解决现存的问题。
4、尊重员工和合作伙伴 卓越绩效模式的核心价值观 ◇在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境； ◇在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系； ◇建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力； ◇成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。
5、快速反应和灵活性 卓越绩效模式的核心价值观 ◇电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，反应速度的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进； ◇为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR）； ◇为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性； ◇培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。
6、关注未来 卓越绩效模式的核心价值观 ◇持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心； ◇要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略； ◇根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现； ◇为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）。
7、管理创新 卓越绩效模式的核心价值观 ◇创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值； ◇创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新； ◇要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。
8、基于事实的管理 卓越绩效模式的核心价值观 ◇组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析； ◇绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并引导其改进； ◇绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等； ◇对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进（PDCA）； ◇分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。
9、社会责任和公民义务 卓越绩效模式的核心价值观 ◇组织的领导应对社会负有责任，应尽公民义务； ◇社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染； ◇应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求； ◇不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准； ◇公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中起到引导和支持作用。
10、重结果及创造价值 卓越绩效模式的核心价值观 ◇结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点； ◇要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系； ◇经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果； ◇“结果”应是有“因”之果，是“方法-展开”的结果；“方法-展开”的成熟度如何要看“结果”；“方法-展开”的改进应以“结果”为导向。
11、系统的观点 卓越绩效模式的核心价值观 ◇卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效； ◇系统的整体性、一致性、协调性； ◇整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）； ◇一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）； ◇协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。
6.世界三大质量奖及我市质量奖 全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有： • 美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）： 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业 • 欧洲质量奖（1991年设立）： 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业 • 日本戴明奖（1951年设立)： 奖项：大奖、实施奖、事业所奖
组织简介 组织概况、组织现状 类目4 测量、分析与知识管理 90分 类目2 战略策划 85分 类目5 以员工为本 85分 类目7 经营结果 450分 类目1 领导 120分 领导作 用三角 经营结 果三角 类目6 过程管理 85分 类目3 以顾客为关注焦点 85分 卓越绩效准则框架 • 共7个类目（Categories），17个条目（Items），33个方面（Area） 1-6: 过程类 A方法 / D展开 / L学习 / I整合 7: 结果类 Le水平/T趋势/C对比/I整合
第一阶段：问题反应（0－20%） 没有管理系统———灭火式 并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织动作。 组织只懂得实时响应各方的需要及问题。 战略和动作 目标
第二阶段：早期系统方法（30-40%） 管理系统的初型，局部的系统、不一致 组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并已开始有评估、改进过程。 部门之间开始互相联系，使运作协调、顺畅。 战略和运作 目标
第三阶段：一致的方法 ( 50 % - 60% ) 有效、系统、一致，方向明确、逻辑严谨 组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，实施改进。 部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程及管理方法的成功经验。 战略和运作 目标
第四阶段：整合的方法 ( 70 % 以上) 有效、系统、一致、整合、创新 组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。 各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。 战略 和运作目标 不一致：1+1<2 一 致：1+1=2 整 合：1+1>2 理解卓越绩效模式
卓越型组织 卓越绩效 模式PEMs 优秀型组织 绩优管理 模式ＳEMs 规范型组织 ISO9001/ 14000/OH S18000等 初级型组织 自发管理 被动反应 迈向卓越的四个阶段
P.前言：组织简介 P1：组织的关键特征是什么？ P2：组织的战略现状是什么 经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系 组织面临的竞争环境、关键的战略性挑战与优势，以及绩效改进系统 a）组织的环境 产品供应 愿景和使命 员工概况 资产 法规要求 b）组织的关系 组织结构 顾客和利益相关者 供应商和合作伙伴 a）竞争环境 竞争地位 竞争变化 比较性数据 b）战略背景 面临的关键性战略挑战与战略优势 c）绩效改进系统 组织关键项目和过程的评价、改进系统关键要素
使命 为消费者提供最精美的不锈钢产品 愿景 建设全球最具竞争力的不锈钢企业 核心价值观 以人为本、用户至上、质量兴企、全面开放、不断创新 P.1 a.组织的环境 • (1)组织的主要产品是什么？每种产品对组织成功的相对重要性是什么?交付机制怎样？ • (2)组织文化的主要特征是什么？ • 宗旨、愿景、价值观及使命是什么？ • 核心竞争力是什么，与组织使命的关系如何？（案）
