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Sistemas e Métodos - Ferramentas Gerenciais. OBJETIVOS. Compreender a necessidade da adoção dos novos estilos gerenciais ao passo que a gestão de processos e pessoas caminha para uma maior autonomia e liberdade de implementação, no século XXI. Discussão na Marcenaria.

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OBJETIVOS

  • Compreender a necessidade da adoção dos novos estilos gerenciais ao passo que a gestão de processos e pessoas caminha para uma maior autonomia e liberdade de implementação, no século XXI.
o papel do gerente
O Papel do Gerente
  • O gerente é um dos grandes responsáveis nas organizações, pela missão complexa de encaminhar as pessoas nos processos de mudança, em direção a um ponto definido como ideal, na visão de futuro. Através de ferramentas específicas, ele conduz processos administrativos e pessoas à otimização e à maximização de resultados, caso as práticas gerenciais sejam bem-sucedidas.
por que usar ferramentas gerenciais
Por que usar ferramentas gerenciais?
  • Segundo a revista HSM Management número 19 (2000), em seu artigo:“Quem tem medo das ferramentas gerenciais”,foram relacionados os 25 instrumentos de gestão (denominados de ferramentas gerenciais) mais populares no mundo dos negócios e sua utilização pelos executivos. O planejamento estratégico foi eleito a principal ferramenta gerencial aplicada pelos principais executivos de todo o mundo. Das 24 restantes, dez ferramentas gerenciais foram escolhidas para compor essa aula.
  • Disponível em http://agata.ucg.br/formularios/ucg/docentes/cont/manoel_barbosa/pdf/COFE20061texto4_Ferramentas_gerenciais.pdf. Acesso em 10.mai.2008.
ferramentas gerenciais
Ferramentas Gerenciais

1. Benchmarking;

2. Empowerment;

3. Reengenharia;

4. Gestão da Qualidade Total;

5. Brainstorming;

6. Database Marketing;

7. Action Learning;

8. Downsizing;

9.Terceirização;

10. Arquitetura Organizacional.

benchmarking ser o melhor entre os melhores
Benchmarking“Ser o melhor entre os melhores”
  • É uma estratégia de gestão voltada para o aprendizado. Através do benchmarking, uma organização procura identificar as melhores práticas empresariais para aplicá-las a sua realidade
mitos do benchmarking
Mitos do Benchmarking
  • Não há processos análogos no meu ramo;
  • Só pode ser feito com o “melhor”;
  • É algo para grandes companhias;
  • É antiético?
  • É caro demais.
empowerment poder e energia para as pessoas
Empowerment“Poder e energia para as pessoas”
  • Ferramenta gerencial que prima pelo fortalecimento do poder decisório dos funcionários, para questões operacionais.
  • Concede-se às pessoas que trabalham em uma empresa, oportunidades de participarem ativamente dos processos (eliminando a supervisão) e escolhas organizacionais (atividades de rotina), deixando o gerente livre para se ocupar com as questões estratégicas.
quando o empowerment n o d certo
Quando o empowerment não dá certo...

1. Programas orientados para o uso da técnica são cheios de contradições;

2. Executivos e gerentes sabotam os programas de empowerment; ainda que não percebam que o fazem;

3.Funcionários têm dúvidas quanto ao que venha a ser a técnica;

4. O processo é rápido demais ou esbarra em resistência.

reengenharia f erramenta da folha de papel em branco
Reengenharia“Ferramenta da folha de papel em branco”

Significa começar de novo. Colocar uma folha de papel em branco a sua frente, esquecer dos modelos tradicionais e criar algo inteiramente novo na forma de se trabalhar de uma empresa; ou seja, uma nova abordagem de um processo existente na empresa.

o que n o a reengenharia
O que não é a reengenharia!

1. Reorganização, des-hierarquização ou

nivelamento de uma organização;

2. Reestruturação ou downsizing;

3. Gestão pela qualidade total;

4. Automação.

reengenharia caracter sticas
Reengenharia -Características
  • Vários serviços são combinados em um só;
  • Utilizada para ações drásticas e necessidade rápida de resposta ao ambiente externo;
  • As verificações e controles são reduzidos;
  • Operações centralizadas e descentralizadas unem-se para o melhor desempenho da empresa.
gest o pela qualidade total a busca da excel ncia
Gestão pela Qualidade Total “A busca da excelência”
  • Gestão pela Qualidade Total é busca pela qualidade em toda a organização. Consiste em estratégia de gestão onde é objetivo da empresa alcançar altos níveis de excelência com a plena satisfação dos clientes (quando há tempo para decisões mais rebuscadas).
os gurus da qualidade
Os Gurus da Qualidade
  • Para J. Juran, o sucesso em qualidade é fruto de: planejamento; responsabilização;reconhecimento com base nos resultados alcançados; desempenho do produto e ausência de deficiências.
  • Para Feigenbaum, o sucesso em qualidade depende de: visão sistêmica; orientação para os consumidores; planejamento e aperfeiçoamento técnico; continuidade; documentação dos esforços e envolvimento de todos.
  • Para Deming, o sucesso em qualidade está na adoção de uma fórmula composta por 14 pontos.
qualidade em servi os

Constitui um momento de transição no movimento da gestão pela qualidade. A qualidade em serviços procura resgatar a excelência em serviços como fator de competitividade e satisfação da clientela.

Qualidade em Serviços

brainstorming
Brainstorming
  • Significa “tempestade de idéias”.
  • É uma ferramenta para geração de novas idéias, conceitos e soluções para qualquer assunto ou tópico, num ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação. É útil quando se deseja gerar em, curto prazo, uma grande quantidade de idéias sobre um assunto a ser resolvido, possíveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas.
reuni o de brainstorming
Reunião de Brainstorming

Prof. Marcello Calvosa

database marketing
Database Marketing
  • É uma técnica para obtenção de informações a respeito de seus clientes (ou futuros clientes) numa base de dados única e a utilização dessa informação para guiar os esforços de marketing de uma empresa.
  • Possibilita a busca de informações no banco de dados e a emissão de mensagens adaptadas ao perfil desejado, o que as torna mais eficientes e dirigidas especificamente aos usuários.
action learning
Action learning
  • Método de aprendizagem pela ação;
  • Segundo este processo, os funcionários com menos experiência, com deficiência na realização de alguma tarefa ou passíveis de desenvolvimento profissional aprenderão mais na execução da atividade em si do que com treinamentos teóricos e em salas de aula. É um modelo participativo de aprendizagem, em que a aprendizagem vem da experiência.
downsizing
Downsizing
  • É uma ferramenta gerencial utilizada para diminuir a burocracia. Ela utiliza a racionalização e a reestruturação pela redução dos níveis hierárquicos da organização (pessoas), visando alcançar maior velocidade e produtividade, reduzindo custos.
  • Sua origem vem de um termo em inglês que significa achatamento (enxugamento). O enxugamento de pessoal, refletido na extinção de níveis hierárquicos até então presentes, permite uma comunicação mais rápida e eficiente da alta administração com os níveis operacionais.
terceiriza o
Terceirização
  • Ou outsourcing é uma ferramenta de administração que consiste na compra reiterada de serviços especializados de outras empresas servidora e que permite à empresa tomadora concentrar energia em sua principal vocação, formando uma associação entre uma companhia principal e uma “terceira” empresa. Ou seja, significa passar adiante (para terceiros) a responsabilidade pela execução de determinada atividade ou conjunto de atividades, porém protegendo a sua missão.
  • Quarteirização: gestão de contratos.
arquitetura organizacional novos desenhos para as organiza es do futuro

Arquitetura Organizacional“Novos desenhos para as organizações do futuro”

Estratégia de gestão empresarial que compreende as organizações como projetos a serem construídos através da elaboração de seus principais componentes. Repensa as como as organizações querem se apresentar em um futuro um pouco mais longínquo.

por que arquitetura organizacional
A imprecisão pode gerar oportunidades e porque esta estratégia encontrou na arquitetura física alguns princípios importantes:

5. Primado da finalidade;

6. Adequação arquitetônica;

7. Materiais estruturais;

8. Disponibilidade de tecnologias;

9. Colaterais necessárias.

Por que arquitetura organizacional?

1. Finalidade do projeto;

2. Criação de uma “moldura” para a realização da vida;

3. Concepção de projetos a frente da própria época;

4. O projeto é fruto do trabalho de muitos;

perspectivas para a arquitetura organizacional
Perspectivas para a Arquitetura Organizacional
  • Maior fluidez nos formatos organizacionais;
  • Ênfase para o aprendizado;
  • Ênfase para o fator sistêmico;
  • Envolvimento pleno do pessoal da organização com questões comuns e estratégicas; e
  • Ênfase no equilíbrio financeiro.