felel s korm nyz s felt telrendszere n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Felelős kormányzás feltételrendszere PowerPoint Presentation
Download Presentation
Felelős kormányzás feltételrendszere

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 56

Felelős kormányzás feltételrendszere - PowerPoint PPT Presentation


  • 106 Views
  • Uploaded on

Felelős kormányzás feltételrendszere. 5. Előadás A hatalom-gyakorlás kulturális, szervezeti, és etikai kérdései. Az Enron-csőd összetevői.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Felelős kormányzás feltételrendszere' - ally


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
felel s korm nyz s felt telrendszere

Felelős kormányzás feltételrendszere

5. Előadás

A hatalom-gyakorlás kulturális, szervezeti, és etikai kérdései

az enron cs d sszetev i
Az Enron-csőd összetevői

Adott egy cég, amelynek nagyon sok, és nagyon sokféle tulajdonosa van, és belül és körülötte nagyon sokféle érdekcsoport tevékenykedik, és igyekszik befolyásolni,

A nagyon sok tulajdonos nem nagyon érdeklődik a tulajdona iránt,

Ha érdeklődik, a PR-re és vezetők nyilatkozataira figyel csak, és nem érdeklődnek a pénzügyi jelentések iránt

Többnyire nem rendelkezik azokkal az ismeretekkel, amelyek az ellenőrzést lehetővé tennék,

A cég vezetői nem teszik számukra könnyűvé, - gyakran lehetővé sem - hogy hatékony ellenőrzést tudjon gyakorolni,

A cég vezetői, ezen túlmenően, hogy ne derüljön ki a valóságos helyzet, meghamísították a könyveket, így megtévesztették a befektetőket,

Az ellenőrzésre hivatott szervezetek és intézmények nem a szabályok szerint járnak el,

A legfelső vezetés mint „saját” vagyonával bánik a mások tulajdonával, de amint kiderülnek a problémák, a kockázatot és a veszteséget áthárítják az egyedi tulajdonosokra,

a t rsadalmi szervezetek fesz tett zem rendszerek
A társadalmi szervezetek „feszített üzemű rendszerek”

Az atomreaktor un. „feszített üzemű rendszer”: úgy kell növelni az üzemi nyomást és hőmérsékletet a reaktorban, hogy éppen ne lépjünk át egy meghatározott szintet, ahol a konstrukciós anyagok tartóssága és így a rendszer biztonságossága hirtelen, ugrásszerűen lecsökken.

A fenti értelemben a gazdaságban is léteznek „feszített üzemű rendszerek”: így a bankok, a nagyvállalatok, de akár az állam vagy állami szervezetek is ilyen típusú rendszerekké váltak.

A lényeg: nehézzé válik az egyrészt minél magasabb teljesítmény és az éppen elviselhető kockázat egyidejű optimalizálása. A túlbiztosítás egyrészt lerontja a teljesítmény, ami látványosan megmutatkozik. A szabályok lazítása és a biztonsági előírások enyhítése növeli a kockázatot, ám ez többnyire nehezen értékelhető.

Ha ehhez még hozzáadódik, hogy a kultúra felmentést ad, az etika pedig ösztönöz a szabályok áthágására, és a fékek kikapcsolására szinte beprogramozott a viselkedésbe a váratlan katasztrófa.

hogyan biztos that a v laszt polg rok tulajdonosok rdeke
Hogyan biztosítható a választópolgárok/tulajdonosok érdeke?

Korlátok és ellensúlyok rendszerszerű alkalmazása:

1. A „kormányzás” egymást is ellenőrző, döntéshozói hatalommal „ellátott”, és összehangolt szervezetének a létrehozása,

2. A belső működésmódok (a döntéshozatali módszerek) megfelelő szabályozása,

3. Megfelelő érdekeltség biztosítása (az összeférhetetlenség kizárása, és a tulajdonosi érdek előtérbe állítása)

4. Megfelelő szervezeti kultúra (amely meghatározza a kiválasztódást és a viselkedést)

5. Etikai tartással rendelkező döntéshozók alkalmazása

kikb l lesz vezet
Kikből lesz vezető?

D. McClelland motivációs elmélete.

Az 1940-es évek végén D. McClelland megszerkesztette a Tematikus Észlelési Teszt (Tematic Apperception Test) módszert az emberek motivációs tényezőinek tanulmányozására. Ez meghatározott képekből állt, amelyek alapján a vizsgálati személyeknek el kellett mondani azt a történetet, amelyet a képről kiolvastak. Ezt a szöveget elemezték és vontak le következtetés arra vonatkozóan, mi is fontos az adott személynek.

McClelland a munkahelyeken érvényesülő három szükséglettípust azonosított:

1, a teljesítmény-szükséglet (orientáció),

2, a kapcsolat (szeretet)-szükséglet (orientáció),

3, a hatalom-szükségletet (orientáció)

slide6

A TAT tesztben a kísérleti személyeknek egy ilyen vagy ehhez hasonló képet mutatnak, majd arra kérik írja le milyen történetet képzel el a kép alapján. Kik vannak ott, mi a történet, ki mit mond, mire akarja a másikat rávenni, megkérni. A feltételezés szerint amikor valaki rekonstruálja a történetet, saját helyzetén keresztül értelmezi azt, így történetének elemzéséből, visszakövetkeztethetünk a világáról és benne önmagáról alkotott képre.

a szervezeti motiv ci t nyez i
A szervezeti motiváció tényezői

A teljesítmény-orientáltak preferenciái:

  • Olyan munka, amely megköveteli az egyén felelősségét az eredményben,
  • Olyan munka, amely elérhető, de kihívást jelentő célokat jelent,
  • Olyan munka, amely a teljesítményre vonatkozó visszacsatolást is magában foglal.

A kapcsolat (szeretet) -orientáltak preferenciái

  • Olyan munka, amely másokkal való együttműködést von maga után,
  • Olyan munka, amely a társaság feltételei között zajlik,
  • Olyan munka, amely a szociális elismerést és befogadottságot nyújt.

A hatalom-orientáltak preferenciái:

  • Olyan munka, amely mások ellenőrzését foglalja magában,
  • Olyan munka, amelynek fontos hatása van az emberekre, és a történésekre
  • Olyan munka, amely a közösség figyelmét magára vonja, és a közösség elismerését kiváltja
a mach teszt
A „Mach-teszt”
  • A legjobban úgy tudjuk kezelni az embereket, hogy azt mondjuk nekik, amit hallani akarnak.
  • Ha azt szeretnénk, hogy valaki megcsináljon nekünk valamit, a legokosabb elmondani a valóságos okokat, semmint kitalálni valamit, amitől fontosabbnak tűnhet, az amit kérünk.
  • Csak attól érdemes a bajban segítséget kérni, akiben tökéletesen megbízunk.
  • Az emberek többsége inkább figyel az érdek, mint az erkölcs szavára.
  • Az emberek többsége természeténél fogva jó, barátságos és segítőkész.
  • Nagyon nehéz előrejutni, ha mindig pontosan betartjuk a szabályokat.
  • A legjobb abból kiindulni, hogy minden embernek vannak rejtett érdekei, és ezeket érvényesíteni akarják, amint erre lehetőségük nyílik.
  • Csak abban az esetben tegyünk meg valamit, ha az erkölcsileg is igazolható.
  • Ha valaki segít, az többnyire viszontszolgáltatást vár, és ez természetes is.
  • Nincs mentség a hazugságra.
  • A legtöbb ember könnyebben elfelejtkezik apja haláláról, mint valamilyen tulajdonának az elvesztéséről.
  • Általában elmondható, hogy az emberek csak abban az esetben dolgoznak keményen, ha kényszerítik őket erre.
  • Jobban szolgálja életünket, ha az együttélés szabályait illesztjük érdekeinkhez, mintha a szabályoknak adnánk elsőbbséget a cselekvéssel szemben.
  • Az emberek többnyire elfogadják, sőt néha kifejezetten elvárják a hazugságot.
machiavelli javallatai a vezet nek
Machiavelli javallatai a vezetőnek

A fejedelmi hatalom a kard és a cselvetés kettős erején nyugszik. A fejedelemnek egyidejűleg kell vérengző oroszlánként, és furfangos rókaként viselkednie:

„A bölcs uralkodó tehát ne legyen szótartó, ha ez a magatartás a kárára válik, s ha az okok, amelyek miatt az ígéretet tett, megszűntek. Ha az emberek jól lennének ez az elv kárt okozna: de mert gonosz indulatúak, nem tartanák meg adott szavukat veled szemben, így hát neked sem kell megtartanod velük szemben”.

„Meg kell érteni, hogy a fejedelem, kiváltképpen az új fejedelem, nem tudja mindig azt tenni, amiért az emberek jónak szokták tartani: részben az állam megtartásának szándékától vezettetve gyakorta kénytelen a hit, könyörületesség, emberiesség és a vallás ellen cselekednie. Aszerint kell cselekednie, ahogy a szél fúj, ahogy a szerencse változásai parancsolják, s amint mondottam, nemcsak a jót kell szem előtt tartania, hanem a rosszat is meg kell tennie, ha a szükség úgy kívánja.”

valami amerika
„Valami Amerika”

„Rohan az életed, és rohan az út.Elmarad mögötted lassan a múlt.Nem tudod biztosan, hogy hova is mész,De úgyis észreveszed, ha odaérsz.A lényeg, hogy te vagy az elsőMikor a többiek fékeznek, akkor is tövigNyomod a gázt.Mióta tudod:Mindig az a jó fiú, aki nyer.Hát jól teszed, ha megteszed, amit kell.Hidd el, hogy csak így lehet ez a helyA végén VALAMI AMERIKALehet, hogy Te vagy, akit kedvel az ég.Azt hiszed önmagában ez is elég,Pedig az ösztönöd is kell ide majd,És az a tűz ami mindig is hajt.Hogy érezd: hogy te vagy az első.Mikor a többiek fékeznek, akkor is tövigNyomod a gázt….

a peter elv
A Peter elv
  • Bármely szervezetben egy idő múlva minden vezetői posztot az arra nyilvánvalóan alkalmatlanok töltenek be.
  • A karrier-lépcsőn mindenki felfelé lépked addig, amíg a felvetődő újabb és újabb posztokon sikeresen oldja meg a feladatokat,
  • Egy idő múlva azonban mindenki eléri saját „inkompetencia” szintjét. Azt a beosztást, amelynek ellátására nyilvánvalóan képtelen.
  • Amint ezt elérte itt megreked, mert nyilvánvalóvá válik, hogy alkalmatlan a betöltésére.
  • A kiválasztást olyanok végzik, akik ennek a szabálynak engedelmeskednek
a machiavelli elv
A Machiavelli elv
  • Bármely munkahelyen dolgozók a „Low Mach – High Mach” skálán helyezkednek el
  • A Peter-elv mintájára, egy szervezetben egy idő múlva minden posztot alapvetően „erősen machiavellisták” (High Mach-ok) töltenek be.
  • A kiválasztást végzők „High Mach” –ok, és ők felismerik és előnyben részesítik ezt a típust. Tudják, hatékony végrehajtó, nem problémázó típus.
  • A felmerülő posztokra többnyire éppen a „High Mach”-ok jelentkeznek, mert bennük megvan a motiváció, és nem zavarja őket a szereppel együtt-járó stressz.
urs widmer top dogs
Urs Widmer: Top Dogs

A Top Dogs szereplői kirúgott menedzserek, akiket gyötör a kétségbeesés, mardos a szégyen, emészt a harag, és akik már-már belehullanak a moralizálás szánalmas mocsarába, mintha egyik pillanatról a másikra felejtették volna el a kemény jelszavakat:

„Az utókor nem a tisztességes, hanem nyereséges vállalatokra emlékszik. A tisztesség az utolsó előtti mentség, az utolsó a siker. Erkölcsi hullának a vesztes nevezi győztes vetélytársát. A megbízhatóság nem azt jelenti, hogy adnak megbízást. Ami üzletileg erkölcstelen, az többnyire jövedelmező. A rugalmas erkölcs az érvényesülés támasza. A hencegés nem etikátlan öndicséret, hanem az érvényesülés marketing fogása”.

a vezet i viselked s szab lyoz s nak alapprobl m ja
A vezetői viselkedés szabályozásának alapproblémája

A tapasztalatok szerint jellegzetes személyiségtípus választódik ki politikai és üzleti vezetőként.

Ezt a típust írják le a kérdőívben alapvetően High Mach jelzővel azonosított jegyekkel,

Ez a típus jelenik meg a motivációs kérdőívekben, mint akik a hatalmat (szemben a „kapcsolatot” illetve a „teljesítményt” választókkal) érzik fő motivátornak,

Aki nem rendelkezik ezekkel a jegyekkel az – többnyire - nem lesz vezető. Aki viszont ilyen személység-jegyekkel rendelkezik, akár az üzleti, akár a politikai (szervezeti) életben, az jól használható, de „veszélyes” ember.

Az ilyenre szükség van, de korlátozni kell valamiképpen.

k s rleti erk lcstan
Kísérleti erkölcstan

A sínen guruló csille előtt a vágányon 5 ember dolgozik, akik nem tudnak elugrani. Ott állunk a kormánynál, és elfordíthatjuk a váltót egy szabad sínpárra, de ott egy ember áll, akit így elütünk. Mit válasszunk? Mentsük meg az 5 ember, azon az áron, hogy feláldozunk egyet?

A sínen guruló csille előtt a vágányon 5 ember dolgozik, akik nem tudnak elugrani. Mi egy kis hídon állunk, mellettünk egy nagy darab ember. Ha őt lelökjük, az ő teste megállíthatná a csillét. Mit válasszunk? Mentsük meg az 5 ember, azon az áron, hogy megölünk egyet?

A sínen guruló csille előtt a vágányon 5 ember dolgozik, akik nem tudnak elugrani. Ott állunk egy váltónál és elfordíthatjuk a kitérőre, de ott egy ember áll, akit így elütünk. Mit válasszunk? Mentsük meg az 5 ember, azon az áron, hogy feláldozunk egyet? És akkor mi van, ha ezen a kitérőn egy nagy ütköző áll?

csilleol gia
„Csilleológia”

A politikustól/vezetőtől elvárjuk, hogy a közösség érdekét szem előtt tartva hozza meg döntéseit. Ennek során azonban gyakran kényszerül arra, hogy szembe menjen a közösségben elfogadott etikával. Milyen politikust válasszunk? Aki megteszi amit kell, vagy aki morális fenntartásai miatt nem cselekszik?

„Ha Isten közém, és a nekem rendelt közzé a bűnt helyzet, ki vagyok én, hogy kivonjam magam parancsa alól?”

(Hebel: Judit)

„Hasznosabb elnézést kérni, mint engedélyt”

Jezsuita mondás

slide17

A Ford Pinto esete

Az 1970-es évek elején több autógyár piacra dobott viszonylag olcsó, egyszerű, kifejezetten fiataloknak készült kocsit. A Ford késésben volt, gyorsított ütemben fejlesztett, és piacra lépett a Ford Pinto-val.

Már 500 ezer gépkocsi volt a piacon, amikor különös baleset történt, 3-an bennégtek a kocsiban egy viszonylag kis ütközést követően. A Matherjones újság kimutatta több baleset is volt. (Ford Pinto = „a 4 üléses barbecue”)

A belső vizsgálat megállapította:

  • A hátsó lökhárító gyenge, és a hátsó üzemanyag-tartály túl közel volt a végéhez,
  • A problémát a mérnökök jelezték, de késésben volt a fejlesztés,
  • A hatályos biztonsági szabályokat a cég betartotta, (de folyamatosan lobbizott, hogy ne szigorítsák),
  • A probléma orvosolható egy 10 $ költségű gumi-lap beépítésével,

A baleset után „költség-haszon” elemzést készített a Ford, és megállapították: a visszahívás és a csere 11 m $, ha minden marad a régiben, csak az új autókat javítják meg (5 halottal, és 30 súlyos sebesülttel számolva az 9 m $). A döntés – nem kell változtatni.

Végül 2 millió gépkocsi készült el, 27. ember halt meg, de az eset nem volt rosszabb, mint az iparági átlag

a vezet s etikai k rd sei
A vezetés etikai kérdései

1944 június 13-ámn a németek egy új fegyverrel próbálták térdre kényszeríteni az angolokat: bevetették a V1-e. A V1 egy un. repülő-, vagy szárnyas-bomba volt, amely gyorsabban repült mint az akkori vadászrepülőgépek. A németek úgy állították be az irányítószerkezetet – egy giroszkóp volt – hogy London központját , döntően a kormányzati épületeket találja el. A V1 komoly károkat okozott, és sok-ezer ember halt meg. Ám nem tudták jól irányítani, és ezért eltért – néhány mérföldre – célpontjától. Így a kormányzati negyed megmenekült, viszont sokan hallak meg a déli területeken, jobbára munkások lakta területen.

Ez „kommunikáció” kapcsán egy érdekes vita robban ki a Kabinetben. Közreadják-e azokat a híreket, hogy a kormányzati negyedre irányuló bombát nem értek el a céljukat, és ezzel lehetővé tegyék a németeknek, hogy újrairányozzák azt, egyben viszont megmenekülne több száz londoni, akiket így nem érne bomba. Viszont elpusztulna több másik száz ember akiket így elérne.

A vitában Churchill ellenfele egy minisztertársa volt, akinek szülei egyébként éppen a veszélyeztetett területeken éltek, és aki munkás-származású volt, mint a veszélyeztetettek többsége.

A vitában végül úgy foglaltak állást, hogy ne adjanak ki a tényekről hírt. London déli területein végül is több mint 6000 ember halt meg, köztük a szóban forgó miniszternek a szülei is.

a kiv tel egyedi okra visszavezethet v llalati katasztr f k
A kivétel: egyedi okra visszavezethető vállalati katasztrófák

Berings Bank (1995) – Nick Leeson – 827 m font veszteség

  • A végrehajtási és ellenőrzési funkciókat nem választották szét (N. L. önmagát ellenőrizte)
  • A mátrix alapú beszámoltatási rendszer szétaprózta a az információkat
  • Nem volt világosan meghatározva a felügyeleti tevékenység
  • A banknál nem ellenőrizték a pénzáramlást, és nem volta igénybevételi korlátok,
  • Az 1994-es audit ajánlásait nem hajtották végre,

Société Générále (2007) – Jerome Kerviel

  • Fiktív határidős üzletek, hamis kliens-számlák felhasználásával
  • Célja nem a haszonszerzés volt, „csak” kiválóságát akarta bizonyítani
  • A bank tisztában volt a kockázatokkal, de nem akarta túlzott ellenőrzéssel gúzsba kötni a dolgozóit,
  • Hiába az informatikai rendszer, ha sokan csak a papírban hisznek
enron worldcom parmalat 1
Enron, WorldCom, Parmalat (1)

ENRON

2001 okt. 16 – több veszteséges vállalkozását leírja (544 m USD veszteség)

2001 nov 8 – az 1997-2001 közötti eredményeket lefelé korrigálja

2001 dec. 2 – csődeljárást kér maga ellen – 20mrd USD veszteség (98%-os)

World Com

2002 ápr. 22 a hitelminősítéseiket lerontják, és SEC vizsgálat

2002 jun. 25. nyilvánosságra kerül 3.5 mrd UDS helytelen elszámolása

2002 jul. 21. csődeljárást kér maga ellen – 22 mrd. UDS vesztség (83%)

Parmalat

2003 febr. 27 – tagadja a pénzügyi instabilitásáról szóló híreket,

2003 nov. 10 elismeri, helytelenül számolt el 49 m UDS hirdetési bevételt

2003 dec. 8 késedelmesen fizeti vissza hiteleit

2003 dec. 19 – elismeri, hogy a 3.9 mrd UDS kajmán szigeti betét nem létezik,

2003. Dec. 24 – csődeljárást kér maga ellen

enron a world com s a parmalat 2
Enron, a World Com és a Parmalat (2)

A felsorolt vállalatok az előbbiekben felsorolt tíz – egyenként is halálos - hibák közül többet is elkövettek.

A későbbi elemzés szerint a legsúlyosabbnak, és a végső összeomlást előidézőnek a:

Nem megfelelően működő igazgatóságot,

A felelőtlenségre ösztönző vállalati kultúrát,

A kockázatok alábecsülését, és

A „főnökök” minden áron való kiszolgálása.

Mindezek olyan stratégiai hibákhoz vezet, mint túlzott bizalom a felvásárlásban, rosszul felmért szinergia, és globalizáció, rosszul vezérelt vertikális integráció.

az int zm nyi katasztr f k tipikus okai szervezeti mokfut s
Az intézményi katasztrófák tipikus okai: szervezeti „ámokfutás”

Az Enron energetikai vállalat egyetlen évtized alatt USA 10 legnagyobb vállalat közzé emelkedett,

Stratégiája: a sok iparágba szállt be, de befektetései nem térültek meg,

A cég vezetői, hogy ez ne derüljön ki, meghamísították a könyveket, így megtévesztették a befektetőket,

A csőd nem egyedi emberek elszigetelt hülyesége, hanem a szervezeti rendszer „normális” működésmódja miatt következett be,

A botrányba belebukott a ”független könyvvizsgáló” cége az Arthur-Andersen, mivel a hanyag tevékenysége mellett felmerült az a gyanú, tudatosan megsemmisítette a bizonyítékokat.

Ennek következménye lett a Sabanes-Oxley törvény

a v llalati szervezeti v ls gok oka
A vállalati/szervezeti válságok oka

A vállalati válságot soha – illetve nagyon ritkán - nem egyes egyének hozzák össze. A válság a szervezeti viselkedés következménye.

A válságot követő elemzések minden esetben hat – a vállalatirányítással összefüggő - tényezőt emeltek ki:

1. a túl-hatalommal rendelkező, és a sorsot maga ellen kihívó első ember,

2. a vezető elit tagjainak mohósága,

3. az szervezeti ellensúlyok hiánya,

4. a nem megfelelően működő ellenőrzés,

5. a felelőtlenséget eltűrő kultúra,

6. az etikai szabályok következmények nélküli áthágása.

Nem elég kicserélni az embereket, a működésmódot kell megváltozatni.

mik nt ker lhet el a szervezeti mokfut s
Miként kerülhető el a szervezeti ámokfutás?
  • Valószínű nem egyetlen emberen múlik, inkább intézményen (az Igazgatóság, és az ügyvezetés, és a személyek kapcsolatán),
  • Nem jó az adminisztrátor, de vigyázni kell a „csodatévő” varázslóval,
  • Kell a jövőkép, de fontos a végrehajtás,
  • A sikert nem egyes emberek, hanem összedolgozó team-ek „csinálják”,
  • A siker és a kudarc végső forrása: intézmények, világos szabályok, kultúra, etika.
1 a szervezeti szab lyrendszer
1. A szervezeti szabályrendszer

Három kérdés:

1. A szervezeti szabályrendszer fejlődés (karizmatikustól a bürokratikusig, majd onnan a hatékonyig),

2. A „csoportgondolkodás” jelensége, és annak elkerülése,

2. A szervezeti politizálás jelensége és annak minimalizálása.

istv n int se fi hoz
István intése fiához

„A királyi emelvényen a tanács a hetedik helyre tart igényt. A tanács állít királyokat, dönt el királyi sorsokat, védelmezi a hazát, csendesíti a csatát, győzelmeket ő arat, kerget támadó hadat, behívja a barátokat, városokat ő rakat, és ő ront le ellenséges várakat. Minthogy pedig a tanácsnak ekkora haszna van, ostoba, pöffeszkedő és középszerű emberekből összeállítani, én úgy vélem, mit sem ér; hanem a tekintélyesebbek és a jobbak, a bölcsebbek és a legmegbecsültebb vének ajkán formálódjék és csiszolódjék. Ezért, fiam, az ifjakkal és a kevésbé bölcsekkel ne tanácskozz, ne is kérj tőlük tanácsot, csak a gyűlés véneitől, kiknek koruk és bölcsességük miatt megfelel ez a feladat. Mert a királynak szóló tanács zárva legyen a bölcs szívbe, ne terjessze a bolondok szelessége. Ha ugyanis a bölcsekkel jársz, bölcs leszel, ha a bolondokkal forgolódsz, társul adod magad hozzájuk.”

a szervezeti m k d s evol ci ja
A szervezeti működés evolúciója

Az alapkérdések:

(1) Miként biztosítható, hogy a döntéshozó nem a saját érdeket követi, hanem mindent megtesz az általa képviseltek érdekében?

(2) Hogyan működtethetők racionálisan és hatékonyan a szerzetetek?

Válasz:

(1) Hogyan alkalmazz tanácsot?

(2) A bürokratikus szervezet létrejötte – M. Weber - ennek megfelelő belső szabályokkal

(3) A tudományos menedzsment – Fayol – javaslatai

slide28

A kormányzás sajátos problémájának eredete: a döntések testületi jellege

A politikai és az üzleti kormányzás megkülönböztető sajátossága: a hatalmat jórészt testületek (csoportok) gyakorolják,

Három alapvetően fontos csoport:

  • a tulajdonosok/választópolgárok,
  • a megbízott igazgatók/választott politikusok,
  • a munkaszervezet vezetői/az ügyek intézői

A kormányzást az teszi bizonytalanná, hogy érvényes rá a csoportos döntéshozás valamennyi jellegzetessége (előnyei, és hátrányai egyaránt)

a test leti csoportos d nt shozatal probl m i 2
A testületi (csoportos) döntéshozatal problémái (2)

A vállalati „politizálás”: saját érdek érvényesítése érdekében a szervezet érdekeire tekintet nélkül a hatalom megragadására törekedni.

Jellemzői:

  • Támadni és vádolni másokat, és rájuk hárítani a felelősséget,
  • Az információt, mint eszközt alkalmazni, visszatartani, vagy kiszivárogtatni,
  • Kedvező képet kialakítani magunkról, és kedvezőtlent a másikról,
  • Hatalmi bázist kiépíteni, szövetségeseket toborozni, koalíciót képezni, csatlakozni más csoportokhoz,
  • Lekötelezni, és szívességet tenni másoknak, a későbbi támogatás érdekében
a korm nyz s a jogok szt nz k s a korl tok ellens lyok sszehangol sa
A kormányzás = a jogok (ösztönzők), és a korlátok (ellensúlyok) összehangolása
  • A szabályok garantálják az igazgatóknak, hogy szabadon döntsenek, és ne kelljen tartani a pertől, mindaddig amíg döntéseket a jó-szándék, akcióikat pedig a racionalitás és a gondosság vezérli,
  • A kormányzás intézménye egyben védi a vállalat önállóságát, ami azt jelenti, hogy a vállalatnak nem kell tartani a bíróság beavatkozásától mindaddig amíg a döntéseket a tulajdonosok érdekében, és megfelelő gondossággal hozzák,
  • Ugyanakkor a kormányzás szabályai és folyamatai egyben korlátokat és ellensúlyokat is beépítenek a döntési és végrehajtási folyamatokba, amelyek határt szabnak az autonómiának, kiszűrni igyekeznek az esetleges felelőtlenséget, és önérdek érvényesülését.
slide33

A testületi munkát befolyásoló tényezők

  • A kormányzó testületek változó összetételűek ( nem maguk döntenek arról, ki tartozik közéjük)
  • A testületi tagok függetlenek, egyrészt, egymástól, másrészt abban az értelemben, hogy tagságukkal kapcsolatban (elvileg) nem utasíthatók semmilyen eljárásra, döntésre,
  • A testületek információszolgáltatója a menedzsment, emiatt információs aszimmetria alakulhat ki,
  • A testület kollektív felelőssége az egyes tagokra nézve veszélyt jelenthet. Ezek egy része tiltakozással, vagy távolmaradással kivédhető, más részük, nem hárítható el.
slide34

A választott testületekbe való delegálás elvei

  • Érdekképviselethez való tartozás
  • Szakértelem és hozzáértés
  • Beosztás miatti delegálás
  • Kapcsolat, és befolyás alapján törtnő delegálás,
  • Jogszabályi, vagy megállapodás alapján történő delegálás,
  • Méltányosság, és korábbi érdem alapján történő delegálás
az ir ny t si poz ci ban lev tagjaira vonatkoz elvek
Az irányítási pozícióban levő tagjaira vonatkozó elvek
  • A lojalitás kötelessége:

A szervezet valamennyi tagja jóhiszeműen és részrehajlás nélkül, a szervezet – és a végső tulajdonosok - érdekében cselekedjen

  • A nyíltság kötelezettsége:

Az összeférhetetlenség feltárása, valamint a társasággal kapcsolatos információk pontosságának és teljességének biztosítása

  • Az elvárható gondosság kötelezettsége

Alaposan figyelemmel kell kísérni a társasággal kapcsolatosan felmerülő valamennyi kérdést és megfelelő gondossággal és megfontoltsággal kell eljárni valamennyi a társaságot érintő döntés során

az igazgat k f ggetlens g nek jelent s ge
Az igazgatók „függetlenségének” jelentősége

Az igazgatókkal kapcsolatos függetlenség arra utal, hogy az igazgatók nem az ügyvezetéstől, hanem a tulajdonosoktól függenek

A függetlenség még arra is utal, hogy az igazgatók nem állnak kapcsolatban sem a társaság felső szintű vezetőivel, sem a meghatározó tulajdonosokkal,

Az igazgatóságnak döntően független igazgatókból álló bizottságok révén is erősíteni kell függetlenségét,

A független igazgatósági tagok jelenléte a zártkörű részvénytársaság esetén is hasznos

a f ggetlens g fontos jelei
A „függetlenség” fontos jelei
  • Nem lehet korábbi vezetője a cégnek, és nem állhatott vele korábbi üzleti kapcsolatban
  • Nem lehet fontos ügyfele a cégnek,
  • Nem személyes kapcsolat alapján lett jelölve és kiválasztva,
  • Nem lehet szoros rokonságban egyetlen fontos tisztségviselővel sem,
  • Jelölésének és megválasztásának a korábban szabályozott formális kiválasztási folyamat keretében kell történnie,
  • Nem lehet nagy tulajdonosi része, és nem képviselhet nagy érdekcsoportot
a kinevez s meger s t s n h ny szempontja
A kinevezés/megerősítés néhány szempontja
  • Az újrajelölés nem lehet automatikus, és meg kell előzze a teljesítmény és részvétel kritikai értékelésének,
  • Bármely Igazgatót csak meghatározott időtartamra lehet kinevezni,
  • A jelenléti adatokat a kinevezés előtt minden részvényes számára elérhetővé kell tenni,
  • A kinevezési bizottság nem javasolhat olyan tagot, akinek a jelenléti aránya 50% alatt volt,
  • A kinevezési bizottság nem javasolhat olyan tag megválasztását, akinek korábbi Igazgatóságánál a jelenléte gyenge volt.
3 a szervezeti kult ra
3. A szervezeti kultúra
  • A szervezeti kultúra jelensége,
  • A szervezeti kultúra szerepe a döntéshozatalban,
  • Hatékonyságközpontú kultúrák,
  • A felelőtlenség kultúrája,
  • A kiválasztás és ellenőrzés kulturális kérdései
a v llalati szervezeti v ls gok oka1
A vállalati/szervezeti válságok oka

A vállalati válságot soha – illetve nagyon ritkán - nem egyes egyének hozzák össze. A válság a szervezeti viselkedés következménye.

A válságot követő elemzések minden esetben hat – a vállalatirányítással összefüggő - tényezőt emeltek ki:

1. a túl-hatalommal rendelkező, és a sorsot maga ellen kihívó első ember,

2. a vezető elit tagjainak mohósága,

3. az szervezeti ellensúlyok hiánya,

4. a nem megfelelően működő ellenőrzés,

5. a felelőtlenséget eltűrő, és a parancs-végrehajtás kultúrája,

6. az etikai szabályok következmények nélküli áthágása.

Nem elég kicserélni az embereket, a működésmódot kell megváltozatni.

a hat kony zleti kult ra h rom meghat roz viselked si norma csoportja
A HATÉKONY ÜZLETI KULTÚRA HÁROM MEGHATÁROZÓ VISELKEDÉSI NORMA-CSOPORTJA
  • Egyéni teljesítményre vonatkozó normák: hogyan kell viselkednem, amikor magam vagyok és senki sem lát?
  • Együttműködő viselkedés normái: hogyan kell viselkednem, amikor másokkal működöm együtt?
  • Innovativitásra vonatkozó norma: miként kell viszonyulnom az újhoz, a szokatlanhoz és a váratlanhoz?
teljes tm nyre vonatkoz norm k
TELJESÍTMÉNYRE VONATKOZÓ NORMÁK
  • Teljesítményre irányultság: mindig a legjobbat, de mindenképpen másoknál többet kell nyújtanom, kezdeményeznem kell, tökéletesítenem kell magam,
  • Becsületesség: becsületesnek és átláthatónak lenni mások szemszögéből, őszintének lenni magammal, és szembe nézni a valósággal,
  • Meritokrácia: Önmagamat és másokat is teljesítmény szerint értékelni, tetteik és azok eredményei/következményei (és nem a szavak) alapján megítélni az embereket.
egy ttm k d viselked sre vonatkoz norm k
EGYÜTTMŰKÖDŐ VISELKEDÉSRE VONATKOZÓ NORMÁK

·      Kölcsönös bizalom: Megbízni a velem együtt dolgozókban, és bátorítani másokat, hogy ugyanígy hagyatkozhatnak az én tudásomra és elkötelezettségemre,

·      Viszonosság: Az aranyszabály - „ne tedd mással azt, amit nem szeretnél ha veled tennének” - érvényesíteni a munkahelyen.

·      Közösen elfogadott alapcélok: A szervezet céljait helyezd saját egyéni érdekeid elé, és bízz abban, hogy mindenki ezt teszi.

j t s k zpont s gra vonatkoz norm k
ÚJÍTÁS-KÖZPONTÚSÁGRA VONATKOZÓ NORMÁK

·   Nem-hierarchikusság: a vélemény a fontos, és nem az, ki mondja. A szervezet sikerének alapja ha mindenki - pozíciójától függetlenül - elmondhatja a vélemény és az meghallgatásra talál,

·    Nyitottság: Légy érdeklődő, vedd észre az új jelenségeket, kísérletezz és vállalkozz arra, hogy kipróbálj új dolgokat,

  • Tény-alapú döntéshozatal: Tényekre támaszkodj, kérdezz rá bármely vélekedés bizonyítékára, különböztesd meg a véleményt a ténytől,
  • A kihívás elfogadás: Légy mindig versenyszellemű, ne térj ki a kihívások elől.
3 az etika szerepe
3. Az etika szerepe

Az etikus vezetés azt jelenti, hogy a vezetési munkában a szervezet és a vállalat érdekei mellett, a társadalmi környezet követelményeit, elvárásait, és szokásait, a társadalom legitimálható elvárásait is figyelembe kell venni.

mi rt k vetnek el olyan okos emberek olyan buta hib kat
Miért követnek el olyan okos emberek, olyan buta hibákat?

A világ meghökkenve szembesül a sikeresek bukásával, majd hirtelen felfedezi bukásuk három - személyiségükben megbúvó - okát:

  • az önhittséget,
  • az arroganciát, és
  • az önimádatot.

E tulajdonságok – ilyen olyan mértékben - mindenkiben ott szunnyadnak. A győzelem előhozza, a folyamatos siker pedig, a személyiség alapvonásává erősítheti ezeket.

Ez az oka, hogy éppen a legkiválóbbakban halmozódnak fel, és alkotnak robbanásveszélyes elegyet.

a hubris
A hubris

Már a régi görögök ismerték a jelenséget, és külön szavuk volt rá: hübrisz.

Homérosz, az istenekkel szemben megnyilvánuló pökhendiséget jellemezte így.

Arisztotelész olyan kancsalságnak tekintette, amely eltorzítja a belső látást.

A hübrisz különös fogalomcsokorral írható csak le: önromboló elbizakodottság, intellektuális arrogancia, a valósággal nem számoló önhittség.

Ha ez a három jellemvonás elhatalmasodik, az a siker dicsfényében fürdőző egyént bukásba rántja, és kudarccá változtatja, az egykori győzelmeket.

hogyan cs kkenthet a kock zat
Hogyan csökkenthető a kockázat?

A siker-széria nem tart mindörökké. A sikert sokszor nehezebb elviselni mint a kudarcot. Lásd: La Rochefoucauld - aforizmája: „Nagyobb erények kellenek a jó sors, mint a rossz sors elviseléséhez”.

A siker veszélyes – „előttem nincs lehetetlen” - lelkiállapotot is teremt. Ebben a lelkiállapotban az egyén, legyen bármilyen tehetséges is, elveszíti előbb a realitásérzékét, majd gáncsoskodó ellendrukkereknek tekinti kritikusait, végül áthágja a társadalmi korlátokat.

Ez az, ami szervezeti ámokfutásra késztetheti a cégeket, vagy éppen pártokat. Ellensúlyozására – éppen a tehetséges egyén védelmében - intézményi és kulturális fékek kellenek. Az intézményi fék a vállalati kormányzás sokféle szervezeti megoldása, a kulturális szabályok, és etikai normák.

a strat giai vezet s leadership ellentmond sa
A stratégiai vezetés (leadership) ellentmondása
  • A kép zavaros: azt, hogy ki lesz a jó, csak azután tudjuk, amikor már elment, és eltelt néhány év.
  • Sculley úgy jön az Apple-hoz, hogy „kimenti” az Apple-t S. Jobs kezéből, „kitaszítják” Jobs-ot, és bukásba vezeti az Allpe-t,
  • S. Jobs-ot a legellentmondásosabb vezetőnek tartják, miközben sikerről sikerre viszi a céget,
  • A Wall-Mart vezérigazgatóját senki nem ismeri, miközben a legkevésbé elismert „csodatevőnek” tekinthető,
  • A GE J. Welch-et előbb „Neutron Jack”-nak nevezik, majd istenítik, végül, amikor elmegy, kiderül ő is csak ember volt.
  • Az IBM Lou Gerstner-t alkalmazza a Nabisco-tól, és mindenki azt gondolja „megőrültek” – és sikeres volt,
  • Az össze vállalati katasztrófa „fővezéreit” a világ zseniként, és varázslóként csodált. A bukás után mindenki előtt nyilvánvalóvá vált „mérgező” személyiségük.
az els sz m vezet legfontosabb tulajdons gai
Az első számú vezető legfontosabb tulajdonságai
  • Bízik a munkatársaidban,
  • Jövőképet mutat,
  • Megőrizi a nyugalmát,
  • Támogatja a kockázatvállalást,
  • Ösztönözi (tolerálja) az ellenvéleményt,
  • Szakértelme elismert, és elismeri a szakértelmet
  • Egyszerűsít.
az etikus zleti magatart s norm i
Az etikus üzleti magatartás normái
  • Tarts be ígéreteidet és a szerződéseket (Légy megbízható!)
  • Ne állíts valótlant, és ne járj el csalárd módon (Légy őszinte!)
  • Tiszteld mások jogait! (Légy „fair” és igazságos!)
  • Ne árts másoknak (Légy lelkiismeretes!)
az etika s a t rsadalmi felel ss g fogalomrendszere
Az etika és a társadalmi felelősség fogalomrendszere
  • Erkölcs: Önmagunk, és mások viselkedését folyamatosan megítélni aszerint, vajon „jónak” vagy „rossznak” minősül-e?
  • Etika: Egy adott személy vagy egy közösség konkrét erkölcsi elveinek, normáinak rendszere
  • Etikai mérlegelés: Folyamatosan mérlegelni a viselkedéseket megfelelnek-e az érvényes etikai elveknek, normáknak
  • Az etikus viselkedés „egyenlete”:

Etikus viselkedés = törvények betartása + az erkölcs útmutatásának tekintetbe vétele

az erk lcs meghat roz sa s alapk rd sei
Az erkölcs meghatározása és alapkérdései

Az erkölcs: a gyakorlatban megjelenő – közmegegyezés alapján kialakult – szokásokat, cselekvési módokat, az ezeket irányító szabályokat, normákat és értékeket foglalja magában, amelyek az egyén vagy a közösség számára kijelölik, hogy mi a helyes.

Alapkérdései:

  • Hogyan tehetünk különbséget jó és rossz között?
  • Mi a helyes és a nem-helyes?
  • Mik az igazság feltételei?
  • Mikor cselekszünk erkölcsösen?
az etikai elm letek t pusai
Az etikai elméletek típusai
  • Etikai abszolutizmus:

Vannak örök, univerzálisan alkalmazható etikai elvek

  • Etikai relativizmus:

Az erkölcs helyzetfüggő és szubjektív. Nem lehet meghatározni univerzálisan mi a helyes, és mi a helytelen.

  • Etikai pluralizmus:

Az értékekben különbségek vannak, de meg kell próbálni megegyezni az alapvető elvekben és szabályokban

az etik r l val gondolkod s n gy legfontosabb koncepci ja
Az etikáról való gondolkodás négy legfontosabb koncepciója
  • Utilitarista nézet:

Az a viselkedés tekintendő etikusnak, amely a legtöbb jót hozza a közösségnek

  • Individualista nézet:

Az a viselkedés tekinthető etikusnak, amelyik hosszú távon az egyénnek a legtöbb hasznot hozza

  • Erkölcsi alapú nézet:

Az a viselkedés tekinthető etikusnak, amely tiszteletben tartja a az emberi lények alapvető jogait és érdekeit

  • Igazságosság alapú nézet:

Az a viselkedés tekinthető etikusnak, amely az embereket részrehajlás nélkül, egyenlően, és tisztességesen kezeli

slide56

Az emberi viselkedés szabályozása:

keretek, korlátok, ellensúlyok

A valóságos „szabad akarat” tere

A törvény és az erkölcs által is megengedett, de a kultúra és a szokások által elítélt cselekvés tere

A törvény által megengedett, de az erkölcs által tiltott viselkedés tere

A cselekvés intézményi (törvény és a hatalom) korlátjai

A cselekvés elvileg lehetséges tere