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精進人事主管管理技巧

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精進人事主管管理技巧. 屏東縣政府人事處 處長江茂松. 壹、前言 — 人事主管角色及應備能力. 貳、管理核心能力及策略性人力資源管理技巧. 參、領導與激勵技巧. 肆、 人事主管應培養與強化 之 能力 — 結語. 大 綱. 壹、前言 — 人事主管角色及應備能力. 前言 — 人事主管角色及應備能力. 機關首長. 人力資源幕僚單位. 策略性人力資源管理者. 人事主管. 單位主管. 人 事 單 位. 平 行 單 位. 平 行 單 位. 人力資源合作夥伴. 人力資源合作夥伴. 應備能力. 角色. 前言 — 人事主管角色及應備能力.

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精進人事主管管理技巧

屏東縣政府人事處

處長江茂松

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壹、前言—人事主管角色及應備能力

貳、管理核心能力及策略性人力資源管理技巧

參、領導與激勵技巧

肆、人事主管應培養與強化之能力—結語

大 綱
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前言—人事主管角色及應備能力

機關首長

人力資源幕僚單位

策略性人力資源管理者

人事主管

單位主管

人事

人力資源合作夥伴

人力資源合作夥伴

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應備能力

角色

前言—人事主管角色及應備能力

機關

內部

1.中階主管

2.策略性人力資源

管理者

1.管理核心能力

2.策略性人力資源管理技巧

人事

單位

領導與激勵技巧

單位主管

人事主管應培養

與強化之能力

人事主管本身

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貳、管理核心能力及策略性人力資源管理技巧

一、管理核心能力

二、策略性人力資源管理的意涵及技巧

三、人事主管提供服務之守則

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一、管理核心能力

所有擔任主管職務者,為有效達成管理目標,所需具備的人格特質、領導管理觀念與技能。

  • 顧客導向服務
  • 知識管理與運用
  • 流程與時間管理
  • 衝突折衝與溝通
  • 指導與經驗傳承
  • 目標設定與執行

行政院93年2月25日核定中、高階主管職務管理核心能力;

同年7月5日函送「行政院所屬中、高階主管職務管理核心能力評鑑量表」

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顧客導向服務之能力

樂於提供其他單位必要之協助

重視服務對象的需求及意見,並有效迅速的回應

力求行政程序簡化,以便利服務對象

站在服務對象角度思考及處理案件

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知識管理與運用之能力

能運用組織現有知識,處理案件及解決問題

有效將各項經驗與資訊轉化為具參考價值之知識

願意將自己蒐集整理的知識提供他人運用

有系統將知識予以分類儲存

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流程與時間管理之能力

能協助所屬同仁有效控管各項業務之工作流程與進度

明確掌握團隊各項業務之時程表,並妥適分配及運用時間

力求改善及簡化工作流程

能視任務輕重緩急,訂定完成之優先順序

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衝突折衝與溝通之能力

能維持團隊工作氣氛的和諧,避免衝突對業務推動產生負面影響

能將衝突意見加以整合,尋求共識或最佳解決方法

能作為各方之溝通橋樑,協助彼此瞭解

能公平、客觀聆聽衝突各方的意見

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指導與經驗傳承之能力

具備良好的溝通表達能力,能明確傳達自己的意念,並以簡明的方式讓部屬瞭解

對於所屬成員提出工作上的疑問能明確清楚給予解答

對所屬成員能給予充分工作經驗的傳授及工作方向的引導

能針對所屬成員的差異,指派不同的工作任務

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目標設定與執行之能力

確實依據所屬成員執行成果及績效給予獎勵

依據組織施政策略,在職掌範圍內,轉化為更具體的績效目標

指派適切人選達成預設目標與任務

依據績效目標妥適擬定工作計畫或改善方案

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二、策略性人力資源管理的基本意涵

基本

意涵

「策略性人力資源管理」係指人力資源管理與組織目標間的有效聯結,各項人事作為的最終目的均在支持總體目標的有效達成、創造組織績效與價值,以及發展一種能夠促進創新與彈性的組織文化。

功能轉變

策略性人力資源管理則強調全觀性與目的性,運用創新及彈性化的人力資源管理策略,達成組織目標。

傳統人事管理只是選、用、育、留的例行性行政作業及著重人事管制功能 。

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二、策略性人力資源管理的操作架構

推動策略性人力資源管理,實務操作上包含2個層面:

(一)人力資源管理功能的橫向整合

退

調

slide17

策略性人力資源管理最重要的訴求之一,就是將人力資源管理的各項功能(過程),從人力的甄選、運用、升遷、調派、訓練發展、薪資、獎懲考核、裁汰退撫等,均能有效的整合,彼此相互支援,以協助達成組織目標。策略性人力資源管理最重要的訴求之一,就是將人力資源管理的各項功能(過程),從人力的甄選、運用、升遷、調派、訓練發展、薪資、獎懲考核、裁汰退撫等,均能有效的整合,彼此相互支援,以協助達成組織目標。

slide18

(二)人力資源管理策略的縱向統攝

組織目標

人力資源管理策略

退撫

甄選

考核

獎懲

運用

薪資

遷調

訓練發展

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第二個層面是運用「人力資源管理策略」,將各項人力資源管理功能予以統整,最終促成組織目標的達成。例如,運用人力資本問卷衡量組織人力資本狀況,衡量結果顯示員工激勵不足,無法促使組織目標有效達成,於是針對考核獎懲、薪資、遷調等管理過程強化其激勵性功能,並彼此相互配合,以提升組織績效並達成目標。第二個層面是運用「人力資源管理策略」,將各項人力資源管理功能予以統整,最終促成組織目標的達成。例如,運用人力資本問卷衡量組織人力資本狀況,衡量結果顯示員工激勵不足,無法促使組織目標有效達成,於是針對考核獎懲、薪資、遷調等管理過程強化其激勵性功能,並彼此相互配合,以提升組織績效並達成目標。

slide20

此外,成功的人力資源管理策略還能向外延伸,成為組織的「策略夥伴」(strategic partner),協助其他策略功能(例如研發策略、財務策略、行銷策略等),協同達成組織目標。

組織總目標

生產管理策略

研發管理策略

人力資源管理策略

財務管理策略

行銷管理策略

其他管理策略

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美國聯邦人事管理局(U.S. Office of Personnel Management)大力推動各機關積極將人力資源管理策略性的納入機關整體業務推動中,依據該局在1999年初步調查統計,各機關的策略規劃中,已經有高達87%將人力資源功能納入整體策略;調查也顯示,人力資源管理部門在機關整體策略規劃中,不僅只是協助達成組織目標的工具而已,79%的機關表示,人力資源管理部門參與甚至主導機關目標與整體策略規劃的積極功能。

slide22
二、策略性人力資源管理中人事主管管理技巧

新角色

傳統角色

積極的策略規劃與價值創造功能

人事管理例行工作以及管制性角色

策略性人力資源管理的趨勢變革下,人事人員將被賦予較以往更多元的角色與功能

slide23
二、策略性人力資源管理中人事主管管理技巧

策略性人力資源管理強調「策略管理」,人事人員的角色將有所轉變,也就是逐漸由傳統的人事管制功能,轉型為積極的策略規劃與價值創造功能。因此,人事人員將被賦予更多元的角色,借用學者Dave Ulrich建構的概念,人事主管必須具備下列4種功能,亦即需具備下述管理技巧:

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(一)策略夥伴

策略性人力資源管理的重心在於將人力資源管理策略實務與組織整體策略結合在一起,亦即必須扮演「策略夥伴」的角色,協助組織創造價值,這包含下列工作:

(一)組織診斷:分析組織優缺點,確定組織具有的資源、未來發展趨勢、組織不足之處及有待修正的地方。

(二)參與策略規劃:依據組織診斷,協助組織擬訂發展策略,尤其是著重於如何透過適切的人力資源管理與規劃,發展組織策略,創造組織價值。

(三)人力資源管理策略規劃:確立組織策略後,著重於如何藉由人力資源管理措施達成組織目標,或是如何將組織策略落實於具體的人事作為中。

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(二)員工貢獻管理者

在這個角色上,人事主管致力於處理員工發展及提供其所需的各項資源與必要協助。尤其「智慧資本」成為組織創造價值最重要的一項資本的概念確立後,如何關照員工的需求,提升人力素質與貢獻,並使其貢獻與組織發展需求一致,成為人事單位一項重要的責任。它包含下列工作:

(一)主動發掘員工需求:瞭解員工在工作上的需求,包含物質的需求(金錢、工具、物資、管道等),以及心理需求(工作滿足、工作情緒、工作壓力等)。

(二)提供員工必要資源:同樣包括物質與心理上的必要資源或協助。

(三)提升員工素質:針對組織發展需要,提升員工專業素質。

(四)發展員工潛能:協助員工發展尚未被清楚理解與開發的潛能。

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(三)轉型與變革管理者

組織文化對於組織未來發展有根本性的影響力,當組織遇到發展瓶頸,即必須進行文化變革,而人事單位對於組織文化負有塑造、管理及促動變革的責任。當組織必須進行文化轉型時,人事主管必須協助員工拋開舊思想、舊文化,並適應新文化,成為組織的「變革代理人」。這包含下列工作:

(一)建立信任關係:文化變革與塑造必須獲取同仁的信任與理解,這需要平常即與員工建立信任關係,一個以信任為基礎的組織,才能成功促成文化變革。

(二)辨識組織文化優缺點:發掘組織文化的優缺點,以及應該如何結合組織發展策略,型塑最佳的組織文化。

(三) 發展變革策略:依據最佳的組織文化發展方向,擬定具體的推動策略。

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(四)行政管理專家

在這個角色上,人事主管比較接近傳統的功能,因為這和所有人力資源管理過程都密切相關,包括人員甄選、訓練、運用、考核、獎酬等過程,人事人員仍必須維持這些過程的基本運作,不過,和以往不同的是,人事主管應該促進這些過程能更為有效率,更能產生對組織有貢獻的功效,例如:簡化流程,以降低不必要的成本、持續改善,尋找更妥適的運作過程。

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四、人事主管服務守則—與機關首長之互動

(一)首長交辦案件之處理原則:

1、迅速有效回應:

迅速釐清問題本質及影響層面,以專業、公正、客觀的立場思考,提供即時、具體並能回應首長需求之行動方案。

2、提供建設性方案:

應竭智盡力達成首長交付任務。如於實際執行上確有困難或因法令限制無法達成,應委婉說明將再另求解決方案或函請主管機關檢討修正相關法規,並適時反映具建設性之不同意見。

3、促進團隊合作:

應以完成組織目標為導向。如與人事業務無涉,仍宜主動配合相關單位積極完成,以符合首長期待,並營造團隊共同合作氛圍。

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四、人事主管服務守則—與機關首長之互動(續)四、人事主管服務守則—與機關首長之互動(續)

(二)爭取首長信任:

應了解並熟悉首長的行事風格與溝通方式,配合調整本身之溝通策略,並爭取其信任,以利任務之達成。

(三)尋求首長支持:

利用適當場合,作必要工作報告,使首長瞭解人事業務,或邀請首長親臨主持人事單位主辦之活動,以爭取首長對人事業務之支持。

(四)遂行首長施政理念與組織目標:

規劃辦理相關人事措施時,應以首長之施政理念為主軸,融入機關屬性,並參採各單位主管及相關同仁之意見,以完成組織目標。

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四、人事主管服務守則—與機關首長之互動(案例)四、人事主管服務守則—與機關首長之互動(案例)

案例:

某甲擔任職員數僅40人之A機關人事主管,A機關首長某乙擬於上班日辦理員工登山健行,且因該機關人數不多,某乙詢問人事主管某甲,可否機關同仁全數參加,不用分梯次辦理?

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四、人事主管服務守則—與機關首長之互動(案例)四、人事主管服務守則—與機關首長之互動(案例)

相關規定:

中央各機關學校員工文康活動實施要點第4點規定略以,文康活動辦理時間在不影響業務正常進行情形下,得利用辦公時間舉辦。該要點第7點規定略以,各級地方政府得衡酌實際需要,參照本要點實施。

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四、人事主管服務守則—與機關首長之互動(案例)四、人事主管服務守則—與機關首長之互動(案例)

討論:

某甲如何與機關首長某乙報告,辦理文康活動或類此情事,應依規定留守適當人力,以維公務正常運作?

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四、人事主管服務守則—與其他單位及同仁之互動四、人事主管服務守則—與其他單位及同仁之互動

(一)提昇服務品質:

主動了解同仁之需求,並適時採行有效策略,以提昇整體服務品質並維護同仁之權益,建立人事人員應有的品牌形象。

(二)凝聚同仁向心力:

鼓勵同仁參與機關內部各項活動,透過團隊合作,以凝聚同仁對機關之向心力,營造優質之組織文化。

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四、人事主管服務守則—與其他單位及同仁之互動(續)四、人事主管服務守則—與其他單位及同仁之互動(續)

(三)與其他單位互信合作:

抛開本位主義,真誠的與其他單位互信合作,以共同達成首長交辦之任務,並利於人事業務之推展。

(四)注重同仁身心健康:

重視員工身心健康及員工福利措施,以落實人性關懷及營造良好之工作環境。

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四、人事主管服務守則—與媒體之互動

(一)建立友善關係:

與媒體建立良好正向關係,於辦理重要人事業務活動或遭遇危機事件時,主動研擬並請公關單位發布新聞稿,以宣導人事業務之功能與績效。

(二)暢活連絡網絡:

充分尊重媒體工作者之新聞專業知識,並建立與媒體之連絡網絡。

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四、人事主管服務守則—與民意機關之互動

(一)加強溝通:

利用會議或其他適當場合加強與民意代表之溝通,以利人事業務之宣導與遂行。

(二)即時處理:

重視民意機關反映意見,並即時處理,以建立良好之關係。

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四、人事主管服務守則—與媒體及民意機關之互動(案例)四、人事主管服務守則—與媒體及民意機關之互動(案例)

案例:

假設前述A機關員工登山健行活動,在機關首長某乙堅持下,仍僅辦理1梯次,且機關同仁全數參加,未留守適當人力,經媒體披露報導後,民意代表強烈質疑。

討論:

A機關人事主管某甲,如何透過由平日與媒體及民意代表之良好互動,處理本次危機?

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參、領導與激勵技巧

一、領導理論及成功領導人之特質

二、激勵理論

三、人事主管管理技巧

四、人事主管與單位同仁互動守則

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一、領導理論—管理方格理論

布來克和摩頓(Blake & Mouton)於1964年提出。

第一、是採用兩構面的界說方式:一為關心生產,一為關心人員。

第二、以座標方式表現上述兩構面的各種組合方式,各有九種程度,可以繪出81個方格。

slide40
管理方格理論

高 關心人員低

(低生產,高關心人員)

(高生產,高關心)

(中庸官僚)

(高生產,低關心)

(低生產,低關心人員)

關心生產

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在圖中所顯示的81個可能組合關係中,最具代表者,為其中五個組合,依其在位置分別命名為:(1,1)、(9,1)、(5,5)、(1,9)、(9,9) 之各種領導方式。
  • 1,1型:對於生產或人員之關心程度均低;只要不出差錯,多一事不如少一事。
  • 9,1型:關心生產,而較不關心人員;只要求達成任務和效率,但忽略了人員之需求滿足,並儘可能使後者不致干擾工作之進行。
slide42
5,5型:中度關心生產,中度關心員工。
  • 1,9型:較不關心生產,注意人員需求是否獲得滿足,重視有一氣呵成關係之培育,但可能忽略了工作績效。
  • 9,9型:對於生產和人員同樣非常重視;藉以溝通和群體合作以達成組織目標。

布來克和摩頓兩人建議,9 ,9型領導乃屬於最有績效的方式。

slide43
一、領導理論—情境領導理論

赫西和布蘭查德(Hersey & Blanchard)於2001年提出

領導者必須認識以自己行為去影響同事的重要性,所領導的部屬團體是有個別差異的。

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高 有效的 領導 型態

關 Q3 Q2

為 Q4 Q1

低 低 任 務 行 為 高

成熟度〝高〞 高中 中低 成熟度〝低〞

(Hersey & Blanchard,2001)

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說明:
  • Q1:高度任務,低度關係導向、

領導成熟度低的部屬

  • Q2:高度任務,高度關係導向、

領導成熟度低至中度的部屬

  • Q3:低度任務,高度關係導向、

領導成熟度中至高度的部屬

  • Q4:低度任務,低度關係導向、

領導成熟度高的部屬

(Hersey & Blanchard,2001)

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領導者統御型態

告訴(telling)

領導者製訂規則、政策、辦事細則等;告訴屬下如何、何時、何地去完成任務。給予員工較多的指導與支持。

成熟程度

低成熟度

員工不能或不願意負責任。員工的行為表現,缺乏安全感或技術。

領導者的領導配合員工的成熟型態

(Hersey & Blanchard,2001)

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領導者統御型態

銷 售(selling)

領導者給予指導與協助,雙方面有溝通、領導者給予支持。

成熟程度

低到中的成熟度

員工能力不足但願意負起責任,員工也許有信心,但缺乏技能。

領導者的領導配合員工的成熟型態

(Hersey & Blanchard,2001)

slide48
領導者統御型態

參與(participating)

領導者支持員工,鼓勵雙向溝通和主動傾聽,領導者做決定但注重與員工的人際關係。

成熟程度

中到高的成熟度

員工能但不願意負起責任,原因是缺乏安全感或是領導者不適當的激勵技巧。

領導者的領導配合員工的成熟型態

(Hersey & Blanchard,2001)

slide49
領導者統御型態

授權(delegating)

領導者給予最少的指導與支持或協助,低度的關懷與員工人際關係注重任務的達成。

成熟程度

高成熟度

員工有能力、意願、自信,員工不需要與領導者雙向的溝通與協助。

領導者的領導配合員工的成熟型態

(Hersey & Blanchard,2001)

slide50

分享:天下雜誌288期

成功領導人的10大特質

第1項特質:嚴正的道德感

如果主管的價值觀不明確,

單位的價值觀也會搖擺不定。

因為優秀的人才,

不願意在自己無法認同的單位工作。

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分享:天下雜誌288期

第2項特質:勇於做困難的決定

許多決策,必須在資訊不足

的情況下做出。不忍造成別

人痛苦、害怕樹敵及決定的

人,不適合擔任領導人。

slide52

分享:天下雜誌288期

第3項特質:

思想明晰、能掌握重點

這是做困難決策的必備條件。

領導人必須在時間壓力下處理複雜多面的議題,

解析出關鍵要點,才能規劃有效的策略,

此外,對於無法達成的事項,也要務實地放棄。

slide53

分享:天下雜誌288期

第4項特質:企圖心

最好的領導人,是帝國建造者,

他們要創造可以留傳後世的基業。

這不是自大的個人野心,

而是對卓越的狂熱及永無止境的追求。

這是優秀領導人不可或缺的條件。

slide54

分享:天下雜誌288期

第5項特質:有效的溝通技巧

這是相當新的要求,領導人須要具有說服力

面對媒體、其他單位同仁、團體等;

同時也要激勵員工,必須能提出清楚的願景,

激勵員工共同追求。

如果無法贏得員工的信任,

建立自己的誠信,

就無法達成這樣的任務。

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分享:天下雜誌288期

第6項特質:知人善用

由於人力資本愈來愈重要,

所以領導人要有識人之明。

領導人最重要的任務之一,

就是決定誰最適合哪個位子。

和大部份的高階工作一樣,同時需要直覺與經驗。

slide56

分享:天下雜誌288期

第7項特質:

培育人才、儲備未來領導人

高效率領導人不但知人善用,

更是好老師。

能將自己的技能,

傳授給身邊的人,並鼓勵其他的人也教導同事。

slide57

分享:天下雜誌288期

第8項特質:自信

會忌妒屬下的領導人,無法博取屬下的忠誠。

自信使人能夠承認自己的弱點,

並尋求協助,而不會過度防禦,自覺不如人。

slide58

分享:天下雜誌288期

第9項特質:適應能力

在事情不順遂時,仍能保持活力與彈性。

領導人不只要能察覺市場、民意、政治風向的變化,

還要能迅速找出應對之道,

不被自己過去的信念所侷限。

slide59

分享:天下雜誌288期

第10項特質:魅力

MBA課程不會教你如何培養魅力,

但成功人士幾乎都擁有這項特質。

這有時需要一點運氣,

但運氣是可遇而不可求的。

slide60
一位成功的領導者,應以部屬為導向,創立一個良好的組織氣候,配合環境,採取最適當的領導方式,使員工人盡其才,進而達成組織的目標。一位成功的領導者,應以部屬為導向,創立一個良好的組織氣候,配合環境,採取最適當的領導方式,使員工人盡其才,進而達成組織的目標。
slide61

問題討論

  • 某丙為B機關人事主管,該人事單位現有主任1人、專員1人、科員2人、辦事員1人,分述如下:
  • 專員張三:人事行政年資15年,業務熟稔,積極負責。
  • 科員李四:人事行政年資5年,業務尚可,惟有推諉卸責傾向,交辦業務時常有怨言。
  • 科員王五:去年高考新進人員,態度積極,惟無相關行政經驗。
  • 辦事員趙六:人事行政年資20年,高中畢業後從雇員做起,業務熟稔、任勞任怨。
slide62

問題討論

  • 某丙依管理方格理論建議,從事哪種類型領導較為積極有效?
  • 布來克和摩頓兩人建議,9 ,9型領導乃屬於最有績效的方式。
slide63

問題討論

  • 某丙針對屬員張三、李四、王五、趙六個人特質,分別採取告知、銷售、參與、授權哪種領導方式,較有利推動業務?
  • 思考:張三、李四、王五、趙六成熟度如何?可採行何種種領導方式?
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二、激勵理論
  • 需求層級理論
  • XY理論
  • 公平理論
  • 期望理論
slide65

二、激勵理論

—馬斯洛(A. Maslow)需求層級理論

自我實現

自 尊

愛 與 歸 屬

安 全

生 理

slide66
人類有五種不同的需求
    • 生理需求、安全需求、親和需求、尊嚴需求、自我實現需求
  • 這五種需求有層次性
    • 較低層次的需求滿足後會追求更高層的需求
  • 管理者應了解員工需求並提供適當激勵
d mc gregor
二、激勵理論—道格拉斯‧麥克葛雷格(D. Mc Gregor)XY理論
  • X理論的管理假設:
    • 一般人天生就不喜歡工作,將儘可能的設法避免工作。
    • 因為人不喜歡工作之天性,所以必須運用強迫、控制、指導或威脅之手段,促使他們去努力達成組織目標。
    • 一般人寧願接受指導,避免負責任,無雄心壯志,追求個人之工作保障。
slide68

二、激勵理論—道格拉斯‧麥克葛雷格(D. Mc Gregor)XY理論

  • Y理論的管理假設:
    • 人對自己所承諾的目標,會更有自動自發的控制精神
    • 一般人在適當的鼓勵下,不但會學習去接受責任,並且追求承擔責任
    • 大多數人都具有相當程度的想像力及創造力,可以解決組織上的問題
    • 大多數組織中,一般員工的智慧潛能,僅部分得到發揮。工作不力,可能由於管理的關係,不完是員工的責任
    • 管理者之責任乃在安排良好工作環境,運用適當管理方法,使員工能經由組織目標,達成其個人目標。
j s adams
二、激勵理論—約翰·亞當斯(J.S.Adams)公平理論二、激勵理論—約翰·亞當斯(J.S.Adams)公平理論
  • 員工的激勵程度來源於對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺
  • 員工除了考慮組織的絕對報償之外

還會考慮

    • 取得這些報償所須具備的條件和付出的心力
    • 付出與所得之間的比率和其他人的相對比較
  • 感覺到的公平與否決定其努力付出程度
v h vroom
二、激勵理論—弗魯姆(V. H. Vroom)期望理論

員工行為、組織績效、組織報償和個人需求之間的連結程度,決定了員工付出努力的程度

動機=﹝E→P﹞x﹝( P→O ) x ( V )﹞

  • E→P係指個人認為他的努力(E)可以達成預期績效的程度
  • P→O則指個人認知該績效可以帶來何種正向或負向的報酬(O),例如升遷,調薪,獎金等
  • V係指個人對該項報酬所感受的價值(V)
slide71

問題討論

  • 某丙為B機關人事主管,該人事單位現有主任1人、專員1人、科員2人、辦事員1人,分述如下:
  • 專員張三:人事行政年資15年,業務熟稔,積極負責,本年發生車禍(非因公),休假及加班補休總計30個工作天。
  • 科員李四:人事行政年資5年,業務尚可,惟有推諉卸責傾向,交辦業務時常有怨言。
  • 科員王五:去年高考新進人員,態度積極,惟無相關行政經驗。
  • 辦事員趙六:人事行政年資20年,高中畢業後從雇員做起,業務熟稔、任勞任怨,合格實授委任第5職等已滿10年,去年及前年年終考績分別為甲等、乙等,規劃明年參加晉升薦任官等訓練。
slide72

問題討論

  • 張三、李四、王五、趙六分別屬於道格拉斯‧麥克葛雷格X或Y理論人員?可採行何種激勵方式?
  • 思考:張三、李四、王五、趙六是樂於工作或好逸惡勞?
      • 樂於工作—管理者之責任乃在安排良好工作環境,運用適當管理方法,使員工能經由組織目標,達成其個人目標。
  • 好逸惡勞—管理者必須運用強迫、控制、指導或威脅之手段,促使他們去努力達成組織目標。
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問題討論

  • 上級機關核定該人事機構本年度得考列甲等比例為75%(亦即僅有3人得考列甲等),設若您是某丙,依公平理論及期望理論思考,將評擬何人可列乙等?對同仁士氣將有何影響?
  • 思考:
  • 張三今年請假30個工作天
  • 李四對被交辦業務常有怨言
  • 王五今年為另予考績,無論甲、乙等均對渠之陞遷無影響
  • 趙六今年如考列甲等將可參加明年參加晉升薦任官等訓練
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三、人事主管管理技巧組織內部之主管人員常易犯下述錯誤 (吳秉恩,2002, 管理學)
  • 『不忍心』心態作崇,主管錯認自己角色
  • 『不放心』心理限制部屬學習機會,亦侷限主管 自身之發展
  • 主管專業技能太強,犯了『技癢』毛病
  • 未善盡指導功能,導致『反授權』之荒謬
  • 未顧及員工『成熟度』,誤用授權
  • 授權在先,未明示目標,控制失據
  • 負向指責太多,未能激發部屬潛力
  • 未確立『職務、職權、職責』三位一體觀念
  • 授權又授責,形成推諉塞責之不良心態
  • 缺乏職務說明書及分層負責表之配合
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四、人事主管服務守則—與所屬同仁之互動

(一)權責分明:

對於上級交辦之事項,不推卸責任,並應尊重及了解同仁執行業務之想法,協同所屬同仁透過團隊合作戮力完成目標。

(二)誠摯關懷:

關懷同仁之工作與生活,主動協助解決其所遭遇之難題,並建立工作以外其他日常生活的良好互動關係。

(三)樂在工作:

主動聆聽同仁心聲,謹言慎行並營造和樂之工作氣氛,共創優質之人事團隊,使同仁以身為人事人員為榮。

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人事主管應培養與強化之能力—結語

一、加強人事行政積極專業功能:

(一)充分掌握目前人事制度的改革方向,也要瞭解本局各項人事政策,同時要強化人事法規專業知能,遵守法令,更要能熟悉善用,以積極的心態和顧客導向精神,配合機關組織文化和首長期待,做好人事工作。

(二)深入研究法規,積極協洽權責單位,協助機關和同仁合理解決問題。處理人事業務時,儘可能依據法律考量周全,不僅須從國家制度面來權衡,亦應儘量站在當事人的角度思考如何合理解決問題。

(三)站在機關首長的立場和機關整體發展的需要,提供人事管理和人力資源發展的專業規劃和意見,扮演好首長策略幕僚的角色,協助提昇機關績效。

局長給行政院暨所屬各級機關人事主管的一封信

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人事主管應培養與強化之能力—結語

二、樹立人事單位公平中立形象

(一)人事主管對於各項人事業務,均應秉持專業、公正、客觀的態度,依據法規,本於良知,執行職務,不接受及不施予任何請託、關說;並不得為私人承諾,或給予特定個人、團體任何差別待遇,才能維護人事制度的公平性。

(二)各級人事主管在核辦所屬人事人員任免遷調案件時,尤應審慎處理,並加強審核其合法、合理性,避免發生易引致批評的人事作業,才能樹立人事主管專業與公正的形象,贏得敬重。

局長給行政院暨所屬各級機關人事主管的一封信

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人事主管應培養與強化之能力—結語

三、謹守人事主管公務倫理規範

在各方面自我檢視,從官箴品操、工作態度、上班勤惰、人際互動乃至私人言行等,都要比別人更為嚴謹自律,才能取得機關首長和同仁的信任,進而建立人事單位的專業形象。

局長給行政院暨所屬各級機關人事主管的一封信

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人事主管應培養與強化之能力—結語

四、扮演人事政策互動溝通橋樑

(一)在人事一條鞭體制下,各級人事機構猶如本局的政策通路,各項人事政策與人事法規都必須經由各級人事單位和人事同仁實際推動執行,才能予以落實,而各級人事主管就是這個一條鞭通路承上啟下的重要環節。

(二)人事主管一方面積極協助本局向機關首長與一般同仁宣導溝通,另一方面,也要瞭解機關首長與同仁對各項人事政策與法規的實際感受與相關意見,即時提供解答與協助,並能適時向上級人事機構或本局等相關主管機關反應或提出修正建議,積極扮演人事政策「搭橋者」的角色。

局長給行政院暨所屬各級機關人事主管的一封信

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人事主管應培養與強化之能力—結語

五、建構人事制度專業宏觀願景

必須要體認人事工作的使命,並培養高宏觀與策略性的視野與創新能力,思考並研析如何建構符合時代環境與人民需求的人事體制,及優質的文官制度,減少從政策面、法律面至執行面間的落差。人事主管也必須要體認自己同時也是政府組織改造的推動者,因應政府改造、行政革新之需要,人事體系應扮演有效的規劃與推動角色,積極促使行政革新與組織改造的順利推動。

局長給行政院暨所屬各級機關人事主管的一封信