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Ch 8. 績效管理. 本章摘要 1. 編製預算完成後，企業就必需定期來監控目標成本與實際成本之差異，此為成本維持的重要參考。企業每月的盤點結帳與財務報表的編製，就是要瞭解此種實際經營上的變化。常用的財務報表有三種：資產負債表、損益平衡表與現金流量表。 一般傳統的財務報表，對非財務訓練的經理人而言，就彷彿是無字天書般難懂；若是能將其因果關係以簡單的方式呈現，則可讀性就大為提高。莫伯里矩陣（ 1983 ）中的財務計分表，可以提供作為檢驗三種財務報表的因果關係之用，也可以輕易找出關鍵財務績效的維持方法。. 本章摘要 2.
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本章摘要1 • 編製預算完成後，企業就必需定期來監控目標成本與實際成本之差異，此為成本維持的重要參考。企業每月的盤點結帳與財務報表的編製，就是要瞭解此種實際經營上的變化。常用的財務報表有三種：資產負債表、損益平衡表與現金流量表。 • 一般傳統的財務報表，對非財務訓練的經理人而言，就彷彿是無字天書般難懂；若是能將其因果關係以簡單的方式呈現，則可讀性就大為提高。莫伯里矩陣（1983）中的財務計分表，可以提供作為檢驗三種財務報表的因果關係之用，也可以輕易找出關鍵財務績效的維持方法。
本章摘要2 • 損益平衡點分析可以顯示企業的損失與利益的平衡點，以供企業經營的參考，在成本維持階段，應該以損益平衡點分析模式，決定是要由固定成本或是變動成本著手。 • 企業自行進行之運籌活動，運籌成本也必須特別計算，其目的在於利用成本預估，確實掌握供應、生產或流通運籌規模的大小。若無法確知運籌總成本，則無法進行運籌管理。 • 在台灣，除了少數大型通路商之外，其他力爭上游的中小型流通業者，實在有必要建立流通運籌成本管理體系，否則應該考慮及早退出市場。因此，不論是哪一種行業，當公司處於不景氣環境，刪減成本是共同的績效管理措施，採取正確做法的公司才是真正贏家，並為下一個階段的競爭奠定基礎。 • 績效管理是成本維持的重要行動，在企業控制功能中扮演非常重要的角色，也是一項好用的管理辦法。好的經理人當隨時控制成本，當實際成本發生後，好的管理者應知如何做進一步的分析與採取行動，以便找出正確的成本維持之道。
授課大綱 • 基本概念 • 財務因果關係 • 績效分析 • 運籌產業的績效管理課題
個人績效 • 工作績效(work performance) • 態度(attitude) • 能力(ability) • 機會(opportunity) • 脈絡績效 • 角色外行為 • 組織公民行為
組織績效 • 成本(cost) • 品質(quality) • 交期(delivery) • 安全(safety)
預算與實績差異比較 • 管理者應該要將成本控制項目分配給責任部門並提供有關實績成本的情報。 • 變動成本，則按成本項目別，每月把單位成本量值做成圖表提供給責任部門參考。 • 固定成本，則要把實際對計畫的金額提供給負責的承辦人，使其能瞭解以便做進一步的改善，謀求材料、設備、人員、能源、設計方法、採購方法、品質管制、庫存管理、搬運管理、工模工具管理及初期流動管理等的安定化。
財務因果關係 • 財務報表 • 資產負債表 • 損益表 • 現金流量表 • 關鍵數字表 • 關鍵數字表 • 財務計分表
資產負債表 • 資產負債表所呈現的是某一日公司主要的財務狀況 : • 照相機->照片 • 其他財務報表涵蓋的是一段期間內公司的整體表現 : • 攝影機->電影 • 是否有償債能力 : • 資產=負債? • 流通性是否足夠 : • 流通現金+流動資產≧短期負債? • 用以確認資產為何及股東擁有多少資產? • 基本會計等式 : • 資產=負債+股東權益
財務報表:損益平衡表 • 涵蓋的是一段期間內公司的整體表現 : • 攝影機->電影 • 用以了解公司在特定的一段時間內是否賺錢 • 容易誤導管理者 : • 損益表僅記載承諾與協議，並不紀錄現金易主，表中的淨利 • 並不是可供支配的現金 • 選定某段期間總結售出的貨物或服務價值，先以最正確的方式計算 • 出所提供的貨物或服務所花的成本 : • 實際拿到現金? • 5. 帳面上有錢事實上沒有
財務報表:現金流量表 • 涵蓋的是一段期間內公司的整體表現 : • 攝影機->電影 • 可以沒有獲利照常營業，只要一天沒天沒有現金公司就不能生存 • 現金才是真正的錢 • 明確顯示在特定期間內每日營運所產生的現金(營運現金流量) • 是正或負數以及現金流量的金額 • 5. 顯示現金用於投資的數量，由何處借貸，償還借貸的金額 • 顯示現金進帳的金額是否大於支出 • 營運現金流量+投資現金流量+融資現金流量=現金的變化 • 結算現金=原始現金+現金的變化
財務計分表 • 所有高階主管均能了解並輕鬆使用財務報表(Lou Mobely, 1983; IBM 高階主管學校創辦人) ) • Lou Mobely將3種財務報表並列，藉由彼此的變化來了解整體財務的面貌 • 現行的財務報表關聯性並不明確，也難以回答因果關係 • 只要能掌握財務報表的因果關係就能掌握財務的全貌 • 協助偵測錯誤、弱點及不合理的數字可知現行財務報表的問題 • 適用於製造業、服務業、零售業… • Pentax(日本相機大廠)及IBM使用財務計分表訓練專業經理 • 奇異歐洲分公司使用財務計分表訓練來自13個不同國家的業務員
績效分析 • 杜邦方程式 • 獲利能力 • 損益平衡點
淨利 營業額 淨利 資產 淨利 × ＝ × ＝ 營業額 資產 資產 股東權益 股東權益 (銷貨報酬率 × 資產週轉率 ＝ [資產報酬率) × 財務槓桿 ＝ 股東權益報酬率] (1.) (2.) (3.) (4.) (5.) 杜邦方程式-1 • 銷貨報酬率(淨利/營業額) : • 管理銷貨報酬率的關鍵在於管理營業額與支出 • 需特別注意售出貨物成本/營業額及(行銷+銷售+一般與行政支出)/營業額 • 長遠而言，沒有一家企業能承受成本與支出的速度高過營業額成長的速度 • 資產週轉率(營業額/資產) : • 管理資產的方式 : • 讓營業額成長的速度大於資產成長的速度 • 減少資產 • 上述兩者一起 • 企業最需要控制的資產是應收帳款與存貨 • 這兩項最易在短期內有變化以應收帳款日數與存貨日數來評估
杜邦方程式-2 淨利 營業額 淨利 資產 淨利 × ＝ × ＝ 營業額 資產 資產 股東權益 股東權益 (銷貨報酬率 × 資產週轉率 ＝ [資產報酬率) × 財務槓桿 ＝ 股東權益報酬率] (1.) (2.) (3.) (4.) (5.) • 3. 資產報酬率(淨利/資產) : • 營業額成長的速度比支出與資產快時，資產報酬率就會改善 • 4. 財務槓桿(資產/股東權益) : • 比率接近1.0則經營方式太保守 • 比率超過3.0則財務狀況危險，需控制債務 • 5. 股東權益報酬率(淨利/股東權益) : • 對許多投資人而言是最終的財務評估指標 • 投資人可以評估該公司是否值得長期投資 • 換言之，股東權益報酬率越高越有競爭力則更易吸引投資 • 6. 簡單杜邦方程式 : (1.) × (2.) ＝ (3.)
淨利/平均資產(資產報酬率) 5% 10% 20% 40% 60% 80% 10% 淨利/平均資產 (資產報酬率) 80% 8% (8.0, 7.5%) 淨利/營業額 (銷貨報酬率) 6% 60% 兩點最近的距離是直線 4% 40% (5.0, 4.0%) 20% 2% 10% 5% 0% 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 營業額/平均資產(資產週轉率) 杜邦方程式-資產投資報酬率管理 資產投資報酬率曲線圖
高 3. 1. 獲利率 相 對 生 產 力 O R 4. A 2. 低 高 相對效能 獲利能力-1 1. 相對效能與生產力都高的企業，其產品能滿足社會需求。競爭市場 的供需情形對企業有利。 同時企業能以較有效的方式從事產銷活動。 因此此類企業在市場的地位穩固，利潤絕佳。 2. 相對效能高生產力低的企業， 其產品能滿足社會需求。競爭市場 的供需情形對企業有利，但經營不善者 。經營者選對行業但經營則 不高明。此類企業通常也獲利，但若有新競爭者易面臨淘汰。 3. 相對效能低生產力高的企業， 市場供給大於需求，競爭劇烈。因為 經營得法，相對生產力高，當其他企業虧損時還可能獲利或少賠。 4. 相對效能與生產力都低的企業，若不改善必然虧損或倒閉。 5. 生產相同的產品或提供相同服務可視為相對效能相同。
B1 高 B2 獲利率 相 對 生 產 力 B3 B4 A 高 低 A’ B5 相對效能 獲利能力-2 1. AB1：相對生產力提高大於相對效能遞減的幅度，其獲利力更高。 2. AB2：相對生產力提高等於相對效能遞減的幅度，維持原獲利力。 3. AB3：相對生產力提高不能彌補相對效能遞減的幅度，獲利力下降。 4. AB4：相對生產力保持不變，獲利力下降更多甚至虧損。 5. AB5：相對生產力及效能均遞減，危機四伏無法獲利。
損益平衡 • 若營業額 – 成本 = 利益： • 營業額 ＞ 成本 ＝＞ 利益＞ 0 （產生利益） ； • 營業額 ＜ 成本 ＝＞ 利益＜ 0 （產生虧損） ； • 營業額 ＝ 成本 ＝＞ 利益＝ 0 （產生損益平衡點） • 企業要確保最低限度的利益需檢討下列事項： • 利益為零時，其營業額為何？ • 為確保必要利益，所需要的營業額為何？ • 與營業額關連考慮， 總成本應該壓抑到何種程度？ • 將總成本分為變動及固定成本時，相對於作業度成本的變動狀況為何？
OS : 營業額線 • OV : 變動成本線 • FF : 固定成本線 • FG : 總成本線 • b : 損益平衡點 (BEP) • so: 損益平衡營業額 • no: 損益平衡銷售量 金額 (y) S 500 400 300 200 100 G sp c V k b so f j e a d F F 銷售量 (x) no np h i g O 0 100 200 300 400 500 損益平衡點圖
令： • F ＝ 固定費總額； • s ＝ 銷售單價 ； • v ＝ 平均變動成本 ； • m ＝ 平均邊際貢獻（s － v） ； • m’＝ 邊際貢獻率（m / s） • 1. BEP 銷售量公式： • F • no＝ .…. （1） • m • 2. BEP 營業額公式： • F F F • so＝ （1）× s ＝ no× s ＝ × s ＝ ＝ .…. （2） • s－ v s－ v m’ • s 損益平衡點公式
A 公司月固定費額 5,000萬元，產品平均邊際貢獻率為20％， • 產品每單位平均邊際貢獻為2萬元時： • 1. BEP 銷售量： • F 5000 • no＝ ＝ ＝ 2500 （單位/ 月） ＃ • m 2 • 2. BEP 營業額： • F 5000 • so＝ ＝ ＝ 25,000 （萬元/ 月） ＃ • m’ 0.20 損益平衡點-範例
多產品損益平衡點 • 當生產及銷售多種產品時，將企業的基準、標準產品或所謂的 • 主力產品的m’為基礎來計算等價係數。以此換算個別產品的 • BEP營業額。
損益平衡點公式+目標利益 • 令： • F ＝ 固定費總額； • s ＝ 銷售單價 ； • v ＝ 平均變動成本 ； • p ＝ 利潤 ； • m ＝ 平均邊際貢獻（s － v） ； • m’＝ 邊際貢獻率（m / s） • 1. BEP 銷售量公式+目標利益： • F＋p • np＝ .…. （3） • m • 2. BEP 營業額公式+目標利益： • F ＋p F ＋p F ＋p • sp＝ （1）× s ＝ np× s ＝ × s ＝ ＝ .…. （4） • s－ v s－ v m’ • s
損益平衡點+目標利益-範例1 • 請求出A 公司F＝2,500萬元，p＝450萬元，m’＝0.25，m＝2.5萬元 • 時sp， np值： • 1. BEP 銷售量： • F＋p 2,500+450 • np＝ ＝ ＝ 1,180 （單位） ＃ • m 2.5 • 2. BEP 營業額： • F＋p 2,500+450 • sp＝ ＝ ＝ 11,800 （萬元） ＃ • m’ 0.25
損益平衡點+目標利益-範例2 • 如上例，當A 公司營業額只能達到7,000萬元。利益一定要獲取450 • 萬元。假設銷售單價及變動成本維持不變時，固定費總額需壓抑至 • 何種程度？ • F＋p F+450 • sp＝ ＝ ＝ 7,000 ， F＝ 1,300 萬元 ＃ • m’ 0.25 • 如上例，若可以節省變動成本4％時，固定費為何？ • m’’ ＝ 1－降低4％變動成本的變動費用率 • v • ＝ 1－ （1－0.04）＝1－（1－m ’）×0.96 • s • ＝ 1－（1－0.25）×0.96＝0.28 • F＋p F+450 • sp’＝ ＝ ＝ 7,000 ， F＝ 1,510 萬元 ＃ • m’ ’ 0.28 • 將固定費用由2,500萬元壓抑至1,510 萬元即可。 ＃
損益平衡點比率 • 將營業額設定為 S，將損益平衡點的營業額定為SO。 • SO / S ×100％ 稱為損益平衡點比率。愈低愈好。 • 若該比率為90％時營業額 較現況降低1 0％ ，利益＝ 0 。再低則為赤字。 • 70％以下最為理想。
金額 S CF-x p G x CV-x BEPN BEPV V x BEPF F x 作業度 O (4) (3) (2) (1) 利益vs. 經營因應措施-1 • 1. 降低一定數額的成本對損益平衡點的影響： • 降低固定費用可降低 BEP（不景氣時使用） • 降低變動費用亦可降低 BEP（作業度增加時使用）
金額 S BEPA BEPB F2 = 25% F1 = 50% V2 = 75% V1 = 50% 作業度 O 利益vs. 經營因應措施-2 • 2. 成本結構的變動對損益平衡點的影響： • 變動費用比率BEP會往作業度低的方向移動 （ BEPA －＞ BEPB） • 極端的說，總成本＝變動成本則無BEP，永不虧損
運籌產業的績效管理課題 • 運籌產業的發展 • 運籌產業的成本計算 • 運籌產業的績效管理 • 績效管理辦法
運籌產業的發展 • 主要發展基礎 • 交通科技 • 資訊傳輸 • 國家基礎設施 • 運籌現象 • 物流業者的成本支出明顯降低 • 許多企業將物流活動委託第三方物流業者 • 服務業興起(佔GNP的80%) • 販售業成為低投入高產出的行業
運籌產業的成本計算 • 物流外包 • 許多企業將物流活動委託第三方物流業者，其所需花費的物流成本，任何企業皆是交予財務會計來計算。只要根據盈虧明細表中的支付運費，或支付保管費計算項目，便能簡單地計算出所需成本為多少。 • 自有物流體系 • 至於企業自行進行物流活動(企業自己擁有倉儲或/及車隊)，所需物流成本就無法像物流外包般簡單計算 • 企業自行進行之物流活動，所需成本必須特別計算，其目的在於利用成本預估，確實掌握物流規模大小。若無法確知物流總成本需花費多少，則無法進行物流管理。 • 物流成本計算的重要性 • 成本越高，就越能使經營領導者體認到物流的重要性 • 能確實掌握物流成本總額，才能做好成本企劃
運籌產業的績效管理 • 績效的要求全世界都一樣 • 不論是哪一種行業，當公司處於不景氣環境，刪減成本是共同的績效管理措施 • 採取正確做法的公司才是真正贏家，並為下一個階段的競爭奠定基礎 • 績效管理觀點 • 績效是望大指標 • 績效是管理出來的 • 績效評估是亙古難題 • 績效=效益--成本
成本績效 • 把產品別或成本因素別的實際成本維持於安定而良好狀態是一件非常重要的成本管理課題。 • 為了實際成本能維持於安定而良好狀態，這時需要有變動費的產出率管理、 單位成本量值管理，以及固定費用的預算管理等，讓實際成本符合甚至低於目標成本。 • 這是績效管理的本質，以成本作為績效的衡量單位，才能反映真正的績效，營利企業如此，非營利組織也可以如法泡製。 • 企業須努力設定有關成本的各種標準、實施設備的保養，以及實施作業員的教育訓練。
績效管理辦法 • 及早行動 : • 下手要重 : • 了解真因: • 找出價值創造者: • 平衡長短期目標: • 減少長期支出: • 充分溝通: • 維持士氣: • 工作外包 : • 全面成本改善: 參考Management Today雜誌提供的辦法為(2002 )
問題與討論 1.請討論三種常用財務報表的績效管理意涵？ 2.請解釋財務計分表的用途。 3.何謂關鍵數字表？有何成本管理意涵？ 4.請簡單說明杜邦方程式, 並討論其績效管理意涵。 5.用損益平衡作為分析工具,有何成本管理意涵？ 6.企業裁員大量減少固定成本支出, 主要是考量何種原因？ 7.某公司月固定費額400萬元，產品平均邊際貢獻率為20％，產品每單位平均邊際貢獻為1.5萬元時，BEP之銷售量與營業額為何？當營業額為800萬元時由損益平衡點比率觀之是否安全？
The End 運籌帷幄 成本優先 觀念與方法!
