欢迎大家参加本期的项目交流

1. 欢迎大家参加本期的项目交流

2. 讲述项目故事一 • 讲述人：无锡分公司 陈凌

3. 项目进度控制案例 无锡分公司：陈凌 2005年9月7日

4. 项目背景 • 具有宏伟生产线的新企业 • 受制于法国总部的管理控制点 • 身兼数职的作业人员 • 企业重大事故发生 • 对用友不满的财务主管 • 完全没有系统作业概念的仓储主管

5. 实施过程中遇到的问题 • 一直在等待调研结果 • 给客户太多的填空题 • 被压缩到一天的培训课程 • 大段的停滞时间 • 财务数据严重滞后于业务数据 • 混乱的存货资料 • 很多问题被跟丢了

6. 实施结果 • 拖了半年的项目，在一个星期的密集加班h后完成了，并且追加了实施费用。 • 回想起来，并没有带来成功的快乐，在前面半年的时间里我们有很多的机会可以完成项目。

7. 讲述项目故事二：青岛海洋世纪 • 讲述人：青岛 田彩慧

8. 交流时间：20~30分钟 • 欢迎大家举手发言，提出自己的看法

9. 项目背景： • 青岛海洋世纪精密制品有限公司是香港海洋精工实业有限公司和海尔集团共同出资建立，总投资额9000万元。 • 它是一家经营精密模具及制品的生产及制造和销售的企业，主要产品系列有海尔系列产品－空调、洗衣机、热水器、微波炉、冰箱、冷柜、彩电、油烟机等钣金配件，冲压模具及艾默生、优源、奔泰、创新、开利等公司的部份钣金配件。

10. 项目背景： • 1、此客户是我们U821的老客户，熟识我们的成本核算（以前运算很慢、不能累计成本，成本卷积，算的数据需要调整），在去年上U860时，特别在项目主合同中写明了对产品成本核算、投入产出报表（基于公司的管理角度）的需求一定要解决。 • 2、项目组成员的关键用户一期刚实施上，所有培训及任务都交付好了，不干了，跳槽了。

11. 1、解决办法： • U860的成本核算同样解决不了成本卷积及累计成本的作用，速度因为加了制造接口也不快； • 面对这种情况，我们在分步实施时把成本放到了二期实施中，一期上了财务业务一体化＋质量，二期上制造＋成本；这样把风险退后；项目背景： • 1、此客户是我们U821的老客户，熟识我们的成本核算（以前运算很慢、不能累计成本，成本卷积，算的数据需要调整），在去年上U860时，特别在项目主合同中写明了对产品成本核算、投入产出报表（基于公司的管理角度）的需求一定要解决。

12. 1、解决办法： • 在一期稳定后二期上之前和客户作详细的数据测试，告诉客户我们成本的现状，建议他比较成本，因为已经上了部分系统，调动了一半的部门做起来了，客户的合作意识被拉着提高了，再来谈成本的问题处理，客户手工作1天一夜，系统要算2天，调整1天，对于工作量来说就很明显了。最后建议客户不上此模块，和他谈可以考虑作成本报表解决等，提了两个方案，又推到了二期后，二期上系统后，成本已经手工算4个月了，客户也考虑不作什么了，退货吧，这时候客户关系已经处差不多了，过程中也帮他们作了些管理类的报表，客户也就不退货手工算了。

13. 2、解决办法： • 大项目很多时候一个关键用户是不够的，幸好一期要求客户提2个人来作关键用户，实施过程中我们看资质又培养了一个关键用户，一期的上线支持影响不大，并且关键用户一走发现在是实施过程中的奖惩制度要跟着，向客户要求奖惩时时发放，关键用户就在是实施过程中保住了，二期又借着测试融进了2个关键用户，最后这些关键用户都在项目完成后得到公司的提升及任命；

14. 谢谢！ • 请各位老师提供好的解决方案来对我们的项目中遇到的分险进行更好的管理和控制以及提前预防。

15. 交流时间：20~30分钟 • 欢迎大家举手发言，提出自己的看法

16. 讲述项目故事三：贵州钢绳 • 讲述人：贵阳 谢洋

17. 贵州钢绳股份项目管理交流 贵阳分公司咨询实施部 gyxy@ufsoft.com.cn

18. 贵州钢绳股份项目管理交流 项目状况 1 项目风险管理 2

19. 项目状况_企业概述 贵州钢绳股份有限公司是2000年由贵州钢绳（集团）有限责任公司联合其他股东发起设立，是我国钢丝绳专业生产基地之一。公司现有职工近3000人，占地面积100多万平方米，年生产Φ6.2mm-Φ107mm钢丝绳6万多吨、Φ0.60mm-Φ7.0mm商品钢丝7万多吨，年实现销售收入6亿元。公司于2004年5月在上海证券所成功上市。 公司主要设计开发、制造、销售"巨龙牌"商品钢丝和钢丝绳等产品。 公司在全国建立了完善的售后服务网络，先后在全国主要大中城市建立了销售分公司20个。

20. 项目状况_主要产品及行业特性 主要产品： 行业特性： 1、钢绳基本上按订单要求生产，每根钢绳有唯一的制品号； 2、同一规格的产品因技术参数要求不同成本也不一样。 3、零售客户按长度购买，成交却按重量计价。

21. 项目状况_企业组织结构

22. 项目状况_项目现状 1、实现了财务业务一体化管理格局。 2、通过EAI实现了企业自己开发的生产销售管理一体化系统与用友系统的对接 。 3、传统的二级核算升级为一级核算，实现了统一核算、集中管理的目标。 4、个性化的成本解决方案实现了成本管理由粗放的车间核算跨越为符合行业特点的工序成本核算，成本核算的结果可以作为公司进行价格决策的重要依据。

23. 贵州钢绳股份项目管理交流 项目状况 1 项目风险管理 2

24. 案例一：用户采用竞争性招标，有明确的《项目需求书》，为了体现与竞争对手在软件方面的优势，在售前支持阶段以NC管理软件，提交《应用方案书》，通过几次竞争性谈判，最终以较低价格，打败竞争对手。由于在前期我们实施没有参与，销售客户经理只签定总价合同，承诺按用户的《项目需求书》验收。案例一：用户采用竞争性招标，有明确的《项目需求书》，为了体现与竞争对手在软件方面的优势，在售前支持阶段以NC管理软件，提交《应用方案书》，通过几次竞争性谈判，最终以较低价格，打败竞争对手。由于在前期我们实施没有参与，销售客户经理只签定总价合同，承诺按用户的《项目需求书》验收。 分析：1、合同中定义相关站点数和包括了物流、计划流、资金流在内的全部模块，但没有定义实施范围。 2、有相当数量的口头承诺。 按上述的状况，此项目如果不在项目实施范围上严格控制，根本不可能验收。

25. 采取的策略: 1、在编写《项目工作任务书》时，对项目的实施范围做尽可能清晰的界定，实施任务书中每一项可交付成果给出明细的、更容易沟通和管理的单元，在提交项目实施方案书及实施计划书的同时提交项目范围确认书，对范围进行正式的确认和认可。制订范围变更管理程序。 比如:实施涉及二次开发由用户承担开发费用； 明确实施地点

26. 2、分期实施、分期验收。 实施项目组提出第一期实施股份公司财务、物流，第二期实施成本管理、预算管理、资金管理。第三期实施全国各地分公司财务和物流。 理由：①企业本身自己开发的物流系统已经运行几年，各方面比较成熟。 ②分公司没有相应的硬件、网络环境而且本身环境建设也需要一定的时间。 ③同步上线是非常难以完成的，这需要客户公司内部大量的资源投入，根据实施周期内完成项目实施的假设，实施项目组列出了详细的资源要求清单，及一定会对日常作业影响到的幅度和可能的后果，再三权衡后客户方不再坚持。

27. 案例二：在项目实施过程中，对方项目经理感觉项目没有达到他的预期效果,并且在实施过程中提出很多需求。案例二：在项目实施过程中，对方项目经理感觉项目没有达到他的预期效果,并且在实施过程中提出很多需求。 通过与用户沟通，达成共识，认同分阶段实施，在第一阶段仅强调对基本功能的实现，而将大量的工作留到上线后或持续支持阶段改进。

28. 案例三：项目实施过程的几个关键时刻。 1、建立项目组成员激励机制； 2、说服用户方成立专职的项目小组； 3、理顺用户方抵触情绪大的部分最终用户; 4、系统切换阶段，坚决停用用户原有系统; 5、建立每周例会制度。 6、合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源。出现项目拖延，将导致项目团队士气低落，效率低下。对任务分解详细度适中，便于考核。

29. 谢谢大家，请多多指教！

30. 交流时间：20~30分钟 • 欢迎大家举手发言，提出自己的看法