管理心理学

管理心理学 主讲张国民

上一章提要 组织是，人们为了实现共同目标，各自分工明确，相互影响和协作，按一定的方式组合起来的统一行动的人群集合体。组织的构成要素：有形要素、无形要素组织的功能：配置、目标、权力、协调组织的主要类型：按目标、正式与否、与个人关系等划分组织结构的主要类型：直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式、网状式组织结构的影响因素：管理层次与幅度、技术与环境、战略目标组织结构的设计原则：传统的、行为分析的、现代的设计原则

第十三章组织文化 实现战略发展的关键。获得经营管理竞争优势，使企业走向成功的重要途径与有力法宝。是影响管理组织、管理方法、管理效果的根本因素。

第一节组织文化概述 20世纪70年代以后，日本的企业-----管理也是一种文化，它渗透于组织和管理的全过程。一、组织文化的概念企业在长期经营发展过程中逐步形成的，具有本企业特色，能够长期推动企业发展壮大的的群体意识和行为规范，以及与之相适应的规章制度和组织机构的总和。

1，独特性，如每个人一样 2，本质性，突出管理思想 3，体系性，其中企业精神、经营理念为核心 4，形态性，物质、精神的

二、组织文化的结构 （一）表层文化实体文化。企业创造的产品和各种物质设施等构成的实体文化。外在形象。（二）中层文化制度文化。各项规章制度、行为规范、领导风格、人际关系等。（三）深层文化精神文化。具有本企业特征的意识形态和文化观念。是核心

三、组织文化的要素 （一）组织环境企业的外在环境。共性的环境：政治、经济等特殊的环境：行业、地点、产品（二）企业价值观主导性的思想和信念。文化的核心。

（三）英雄人物 • 有影响有威望的人物。 • （四）文化礼仪 • 例行事物中的活动方式。各种仪式：奖励、发布、管理、 • 进入仪式 • （五）文化网络 • 传递文化信息的渠道，文化的载体。

四、组织文化的类型 （一）学院型为那些想前面掌握每一种新工作的人准备的，喜欢雇佣大学生。如IBM （二）俱乐部型重视适应、忠诚和承诺。重视资力、年龄、经验。如贝尔公司

（三）棒球队型 冒险家与改革家的天堂。以能力付报酬。（四）堡垒型与棒球型相反，着眼于生存。另外类型有，家长专制式高层独裁的结构与过程、官僚主义、高层导向的结构与过程协作参与型文化服务于所有利益相关者

五、组织文化的功能 （一）凝聚功能增强企业的向心力和凝聚力。自豪感、使命感和归宿感。（二）导向作用引导成员的价值观和行为（三）约束作用对每个成员的心理与行为有约束和规范作用。

（四）激励作用 推动人的积极性创造性。（五）辐射作用经营理念、企业精神和形象展示于社会并影响社会。（六）协调作用组织内各种关系和谐合作与有机配合。

心理测试 你要开张武大郎炊饼店，你会选择谁为形象代言人？ A，武大郎 B，武松 C，潘金莲 D，王婆 E，西门庆点评：不同的价值理念

第二节组织文化的创建 一、优化企业工作环境 1，企业外貌 2，劳动环境 3，生活娱乐设施二、提高企业产品品位 1，实质层，使用价值的基础 2，形式层，产品外观 3，扩展层，售前、中、后的服务

三、完善企业规章制度 组织文化支架。 1，领导体制 2，组织机构 3，管理方针与制度

四、确立企业价值理念 企业为获取成功而对其行为作出的价值取向。要素： 1，时代性 2，经济性 3，社会责任性五、塑造企业社会形象外在形象：实体文化内在形象：信誉、精神风貌、社会责任心 1，明确目标 2，设置一流形象概念 3，使形象概念具体化 4，强化形象扩散 5，使文化深入人心

六、培养企业独特精神 IBM就是服务；海尔---真诚到永远；小天鹅----全心全意小天鹅 1，有个性； 2，符合时代和民族特点； 3，体现价值观； 4，寓意深刻； 5，便于记忆宣传。七、重视员工选拔同化考察鉴别以选拔新员工。同化新员工。

八、注重企业家的培养 企业家的影响。高层管理者影响 1，招揽精英； 2，创造成长环境 3，自我完善

大学大师大业大度大雅大家大学生大志大智大才大爱大事

第三节跨文化的组织心理研究 世界经济一体化、全球化---激励员工、解决矛盾、建设企业文化一、组织管理中的文化差异 1984年，霍夫斯坦德对64个IBM公司的11，6万职工调查--------- -国家文化差异（一）权利距离一个社会对权力分配不平等的接受和认可程程度。权力距离指数高的国家能接受组织内权力距离的大幅度差异，尊敬和服从如菲律宾、印度相反如丹麦、以色列、澳大利亚

（二）个人主义与集体主义 个人生活的重要性与被公司培训的重要性来作为衡量个人主义的指标。指标高表明个人主义超过集体主义。如美国、英国、荷兰相反如日本、哥伦比亚、巴基斯坦

（三）男性度----女性度 社会中“男性”的优势的价值程度：如自信、独立、获得金钱和物质等 “女性的”温和顺从，强调生活质量价值。男性度高的，如日本、奥地利、意大利、瑞士。女性度高的，如丹麦、挪威、荷兰、瑞典、芬兰（四）不确定性的回避表明不同国家的人对对显示中的不确定性的反应方式。指数高的，如日本、葡萄牙、希腊指数低的，如丹麦、新加坡

二、文化差异对组织管理的影响 文化与管理有着钱丝万缕的联系。管理不是处理具体的东西，而是处理对人有意义的“信号”（观念形态）

（一）文化差异与激励 文化背景差异，激励措施也存在差别。如美国：动机，成就+冒险日本：动机，成就+安全（二）文化差异与参与管理权力距离大的法国不怎么关心美国式的参与管理，而更关注有权力的人。（三）文化差异与领导作风领导风格依赖下属的文化条件和不同的权力距离。

（四）文化差异与目标管理 对目标管理的理解，不同的国家有区别。（五）文化差异与决策小的权力距离-------决策非集中化（六）文化差异与人力资源管理美国型与日本型正好相反：雇佣、升级、负责、关系

三、跨文化的企业文化建设 较为复杂的多。基本原则是正确识别并合理运用多员文化的差异（一）正确识别不同文化之间的差异（二）对全体员工进行敏感性训练

（三）设置富有远见或超常的企业目标 （四）确立富有特色的超越文化差异的企业精神（五）实施一套行之有效的企业仪式和典礼

下章提要： 组织变革与发展的含义组织变革与发展的方法组织学习与组织创新再见

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