组织设计方法及介绍

1. 组织设计方法及介绍 和君咨询项目组 2010年03月03日

2. 课前秀 汽车 VS 摩托车 QQ VS 奔驰 结构的力量

3. 大雁迁徙为什么要排 V型？ 鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。

4. 迁徙大雁排成“V”型之优化结构 系统优化 科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团结协作的精神才完成长达1至2个月的飞行。 启示：部分组成的整体，经过优化设计后， 产生1+1>2的效果。 行为科学 一种重要的组织文化----“雁文化”

5. 为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的 哈罗德. 孔茨 管理活动为什么要组织?

6. 目录 1. 组织概述 2. 组织设计程序 3. 同行业企业的组织架构 3 9 31

7. 对组织的不同认识 • 古典组织理论：结构论认为： 组织是为了达到某些特定的目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。 • 组织行为学理论：行为论认为： 组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。 • 现代组织理论：系统论认为： 组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。

8. 组织的特点 共同的目标是基础和第一要素 • 目标的一致性 • 原则的统一性 • 资源的有机结合性 • 活动的协作性 • 结构的系统性 基本规范和规则的总和 各种资源在职位上的结合与分布 职位角色相互协调 以特定结构形式存在

9. 目录 1. 组织概述 2. 组织优化程序 2.1 组织设计基本原则 2.2 组织优化程序 3. 同行业企业的组织架构 3 9 31

10. 任务目标原则 分工协作原则 精干高效原则 组织设计原则 指挥同一原则 有效幅度原则 集分权原则 责权利结合原则 稳定与适应 结合原则 2.1 组织设计的基本原则

11. 具体企业的组织设计原则还应考虑企业战略及核心价值特征——案例分析1：最佳产品企业特征具体企业的组织设计原则还应考虑企业战略及核心价值特征——案例分析1：最佳产品企业特征 最佳产品 • 创新目标: • 围绕产品类别灵活改变组织结构 • 产品开发创新性 • 培养和维持市场需求 • 功能上和技术上突出的产品 • 吸引最好的和最聪明的人才 迪斯尼 耐克 强生 微软 创新文化 • 强化内部挑战 • 优秀团队 • 创新和开发文化 • 鼓励个性发挥 • 摆荡式思维 • 创业精神 产品领先

12. 具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品 能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高 能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境 能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品 业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面（组织结构，流程，授权，信息分享等）清除官僚以便加速新产品的上市 资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上 具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的尝试 具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化 最佳产品企业核心竞争能力定义

13. 最佳产品企业组织结构和人力资源特征 • 组织结构 • 组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发 • 产品设计和产品营销人员共同协作 • 强大的营销功能部门使用品牌管理结构 • 客户和产品类别管理人员共同协作 • 业务专家部门作为后援组织服务于全企业 • 人力资源 • 将创新能力、首创精神和独特个性作为员工选择标准 • 通过奖励来鼓励引入新的产品 • 重视压缩上市时间

14. 案例2：最佳方案企业特征 最佳方案 • 服务目标: • 客户数量和问题数量最小化 • 建立客户忠诚度 • 提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品 家庭用品公司 加拿大Cott 四季宾馆 服务文化 • 强烈的以客户为导向文化 • 以培训和员工天赋为特点 • 员工具有很强的适应力、可塑性和多重技能 • 技术面宽但具有专长 • 业务专家具有协作精神 密切的客户关系

15. 具有建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。视客户忠诚度为公司资产具有建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。视客户忠诚度为公司资产 能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失 运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务 能根据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为此充当中间代理或与第三方联合提供 具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险的文化。最糟糕的事不是亏一笔生意而是丢失一个客户 岗位要求就职者技能多元化，适应性强，灵活性高从而能处理客户任何合理甚至一些不合理的要求 对不同行业客户需求有专业和深度的了解 最佳方案企业核心竞争能力定义

16. 最佳方案企业组织结构和人力资源特征 • 组织结构 • 客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原则 • 通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间 • 建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户 • 员工被派到供应商或客户处工作 • 企业建立许多战略联盟 • 人力资源 • 将响应能力、咨询能力和沟通能力作为员工选择标准，员工收入基于佣金提成 • 关注于：利润、收入、损益增长；客户满意度

17. 案例3 :最佳成本企业特征 最佳成本 • 运营目标: • 成本、繁杂度最小化 • 标准化、简单化、集成化 • 可靠、高速处理 • 有限产品类别和客户分类 麦当劳 联邦快递 Taco Bell-快餐连锁店 沃尔玛大卖场 成本文化 • 紧密管理 • 效率为导向 • 标准化 • 零废品率 • 培训员工 • 信息技术 运营优势

18. 端到端的流程必须优化，系统化，从而降低成本提高效率端到端的流程必须优化，系统化，从而降低成本提高效率 运作过程必须标准化，简单化，高度控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时高层必须具备良好的决策能力选择少量的产品类别，集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售 管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定 具有团队合作精神，人人了解计划、日程、游戏规则和目标。随时行动一致相互协作达成最高效率，具有“禁止浪费”和“奖励效率”的文化 生产过程高度自动化，具有集体热情去衡量、监测流程各环节的细节数据，并以此作为管理决策的依据 强调产品的可靠与实用，避免多样化 具有大规模销售，在类别上占领最大份额从而保持持续性生产，有效利用固定资产 最佳成本企业核心竞争能力定义

19. 组织结构 各团队组关注于端到端流程 强化内部审计功能 成立独立部门关注于运营标准的建立和维护 服务性组织靠近客户并提供便利的服务 人力资源 将可靠性、可培养性和团队精神作为员工选择标准 基于流程标准衡量员工绩效 激励技术包括变动工资和绩效奖励 最佳成本企业组织结构和人力资源体系特征

20. 2.2 组织设计的一般程序 管控模式定位 组织结构 部门职责界定 岗位职责划分 • 成功战略对组织的要求 • 管控模式定位 • 责任中心划分 • 权限划分 • 部门之间横向协作 • 岗位使命，职责及考核指标 • 岗位描述和人员要求 • 决策/管理体系 • 部门设置 • 人员编制

21. 3 部门职责界定 4 2 1 岗位职责划分 组织结构设计 管控模式定位 总部三种管控模式 财务管控型 战略管控型 运营管控型 集权程度 总部与下属单位的关系 • 以财务指标进行管理和考核 • 总部无业务管理部门 • 以战略规划进行管理和考核 • 总部一般无具体业务部门 • 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 • 公司组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协同 • 战略协同效应的培育 发展目标 • 各子公司经营行为的统一与优化 • 公司整体协调成长 • 对行业成功因素的集中控制与管理 • 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化 管理手段 • 财务控制 • 企业并购 • 财务控制 • 战略规划与控制 • 人力资源 • 财务/控制战略 • 运营控制 • 人力资源 适用方式 • 大集团 • 多种不相关产业的投资运作 • 相关型或单一产业领域内的发展 • 单一产业领域内的运作，一般局限于某一地域内

22. 管理重点 3 部门职责界定 4 2 1 岗位职责划分 组织结构设计 管控模式定位 总部管控的核心问题是上下之间责、权、利的划分 三个层次的责权利划分 核心的管理功能 管理层次 • 整个公司的战略规划、控制和协调 • 财务预算和控制 • 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 • 大型投资项目的决策 • 事业部经营目标审核 战略 公司总部 • 事业部发展战略规划、监控实施与资源协调 • 事业部财务预算和控制 • 人力资源发展、绩效评定和激励机制 • 公司战略规划的实施和控制 • 子公司 / 分支机构运作的管理和控制 事业部 • 具体业务的年度计划、预算及实施事业部规划 • 业务运作的监控 • 业务人员的业绩考核和激励机制设计 分支机构 / 下属单位 经营

23. 财务管控型 战略管控型 运营管控型 3 部门职责界定 4 2 1 岗位职责划分 组织结构设计 管控模式定位 三种管控模式的基本内容 管控模式 功能和范围 • 资本型财务/资产 • 集团规划 • 治理、监控 • 收购、兼并 • + 总部组织机构的管理 • 战略型财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 投资、融资管理 • 人力资源 • 收购、兼并 • 公关 • 法律 • 审计 • + 总部组织机构的管理 • 运营型财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 投资、融资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人力资源 • 法律 • 审计 • 集团营销 • R&D • 采购/物流 • 销售网络 核心功能 总部功能 重要功能 + 总部组织机构的管理 集分权 集、分权 集权与分权相结合 集权

24. 具体采用何种管控模式要综合考虑以下因素 控股形式 控股形式 财务管理控股 财务管控 战略管理控股 战略管控 操作管理控股 运营管控 影响因素 影响因素 领导的管理要求 组织定位 纯财务 纯财务 保留操作 保留操作 多种经营化程度 多种经营化程度 高 高 低 低 领导管理风格 分权 高 集权 低 资产 资产 商品 商品 经营业务重点 经营业务重点 经营 经营 经营 经营 高 高 主营业务运营关联度 低 低 集权 多 可共享资源 分权制度 分权 少

25. 组织控制机制 财务人员外派 资金集中管理 全面预算 投资管理 审计 战略管控 财务管控 战略规划 选拔高管 外派高管 考核高管 激励高管 人力资源管控 年度经 营计划 品质管理 成本管理 生产安全 控制 运营管控 纠偏管理 品牌注册 品牌组合结构 品牌推广 品牌发展规划 品牌管控 研发战略规划 研发项目论证 技术管控

26. 3 部门职责界定 4 2 1 岗位职责划分 组织结构设计 管控模式定位 组织结构变革逻辑体系 企业战略 组织结构 管控体系 • 治理结构与决策机制 • 管理控制体系 • 组织结构与职能定位 • 职位序列与定编定岗 • 业务与管理流程 职能定位 关键流程 职位序列与定编定岗 人力资源管理平台

27. 组织架构设计 公司治理结构 部门职责 描述 岗位描述 权责体系 组织运行 机制与 规则 组织目标、功能定位与核心能力确认 组织结构不仅仅是部门设置和定员定岗这么简单，需要从流程开始，把握管控机制的核心，进行分层次的思考，提出系统解决方案。 业务流程设计与再造 组织控制机制设计

28. 部门设计的基本原则 • 确保目标的实现； • 组织机构应具有弹性； • 力求维持最少部门。

29. 组织设计内容——专业细分 • 专业分割越细，工作的完成将越出色 • 专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大 • 目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。 • 专业细分 • 组织形状 • 权利分配 • 部门设置

30. 昨天 今天 组织设计内容-组织形状 • 组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。 • 组织的扁平化程度将受下列因素影响： • 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少 • 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者”― 一只猫能同时抓几只老鼠？ • 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人 • 下属工作的关联性和易衡量程度 • 专业细分 • 组织形状 • 权利分配 • 部门设置

31. 组织设计内容——权利分配 • 组织中的权利分配分纵向和横向两方面 • 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。 • 横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。 • 专业细分 • 组织形状 • 权利分配 • 部门设置

32. 组织设计内容——部门设置 • 部门设置分 • 职能型 • 产品型 • 客户型 • 地理分布型 • 矩阵型 • 职能型的结构适用于 • 产品类别区别不大，销售的目标市场相同 • 产品开发和生命周期较长 • 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 • 产品/服务为普通标准无需为客户量身定做 • 职能型的优点 • 有利于专业职能的发展及经验的积累 • 可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购 • 有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置 • 有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法 • 职能型的缺点 • 各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低 • 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调 • 专业细分 • 组织形状 • 权利分配 • 部门设置

33. 部门设置分 • 职能型 • 产品型 • 客户型 • 地理分布型 • 矩阵型 • 产品型的结构适用于 • 企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食） • 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发 • 专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐） • 该产品的规模可用利润中心模式运作 • 产品型的优点 • 有利于围绕该产品的业务发展 • 在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式 • 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮 • 产品型的缺点 • 各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内 • 虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费 • 专业细分 • 组织形状 • 权利分配 • 部门设置

34. 部门设置分 • 职能型 • 产品型 • 客户型 • 地理分布型 • 矩阵型 • 客户型的结构适用于 • 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） • 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 • 客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等） • 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌） • 客户要求变化大，产品周期短 • 客户型的优点 • 有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织 • 满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务） • 有利于积累行业知识和客户经验 • 客户型的缺点 • 与产品型结构相似 • 专业细分 • 组织形状 • 权利分配 • 部门设置

35. 部门设置分 • 职能型 • 产品型 • 客户型 • 地理分布型 • 矩阵型 • 地理分布型的结构适用于 • 产品本身价值和运输价值相比较低 • 必须上门完成的服务 • 要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品） • 必须在当地设立结构（如边境、机场免税店） • 地理分布型的优点 • 有利于及时送货（JIT）并降低运输成本 • 有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等） • 有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布） • 地理分布型的缺点 • 与产品型结构相似 • 专业细分 • 组织形状 • 权利分配 • 部门设置

36. 销售科 生产科 技术科 车间A 车间B A项目负责人 总经理 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人 • 部门设置分 • 职能型 • 产品型 • 客户型 • 地理分布型 • 矩阵型 • 矩阵型的结构适用于 • 对创新的要求 • 需要一个智囊团 • 优秀的信息技术支持 • 共享的人力资源 • 矩阵型的优点 • 同时利用专业和产品经验 • 鼓励创新 • 通过协调满足客户需求 • 促进复杂的决策 • 矩阵型的缺点 • 双向的汇报关系 • 复杂的信息流 • 专业细分 • 组织形状 • 权利分配 • 部门设置

37. 职能型 事业部式 总经理 集团 销售 市场 生产 人事 事业部1 事业部2 事业部3 90%的企业采用职能式 通用电汽 • 4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作 • 职能型 • 产品型 • 客户型 • 地理分布型 • 矩阵型 • 是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑 • 经营规模 • 成熟度 • 成本与收益 • 绩效管理 • 专业细分 • 组织形状 • 权利分配 • 部门设置

38. 总裁 首席法律顾问 人力资源经理 技术副总裁 财务副总裁 资源和战略副总裁 公共事业经理 燃料融总裁 润滑油/石蜡副总裁 化学制品副总裁 设备副总裁 原材料经理 计划与环境 • 在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能型、产品型、区域式或矩阵型的形式而存在的，而是在一个企业组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。 • 案例：国外一家公司的组织

39. CEO 企业管理 顾客 运营 内部审计/特殊项目 航班计划 财务 广告/促销 航班运作 法律 政府公关 汔油及行政采购 预计 市场和销售 地勤 收入管理 人事 航班服务 系统 特殊营销 维修工程 案例1：美国西南航空公司 特点： 高度标准性和正式的组织结构 优势： 低成本高效率和简单 • 通过集中管理关键及共同的功能，提高规模效应来实施其低成本战略

40. 案例 2：GE公司 特点： 高度自主的业务单位，仍能通过集中共同服务达到规模效应 优势： 在不失去成本优势的情况下，保持灵活快速的市场应变能力 • 为了让每个业务都成为行业内的领导者，GE把各个业务单位的决策权下放到各单位本身，只集中了共同的功能进行直接管理 GE 飞机发动机集团 照明工程集团 金融服务集团 全国广播公司 动力系统集团 资讯服务 集团 家用电器集团 医疗设备系统集团 塑料集团 运输系统 集团 工业系统集团 集团服务

41. 功能定位 价值链分析 管理层 个性特征分析 部门职责界定 组织生命 周期分析 企业文化 特征分析 权责体系 管理流程 分析 运营协调 机制 归纳形成同质功能板块 组织体制 设计 3 4 2 1 部门职责界定 岗位职责划分 组织结构设计 管控模式定位 业务与管理 流程节点 业务流程分析 公司治理与 决策体系 组织结构与部门职能定位

42. 工作标识 工作分析 思路 工作调查 目标 工作分析 对象 工作责任 工作调查 原则 工作调查 方案 工作分析 工具 任务绩效 工作调查 流程 工作分析 流程 能力资格 3 4 2 1 部门职责界定 岗位职责划分 组织结构设计 管控模式定位 工作调查 工作分析 职位描述 （职位说明书）

43. 目录 1. 组织概述 2. 组织设计程序 3. 同行业企业的组织架构 3 9 31

44. 旭阳焦化2003年70万吨规模的组织架构 董事长兼CEO 总经理　 副总经理 （定州）　 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 （沙河）　 总工程师 总工程师 （沙河） 总工程师 （定州）　 监察审计部 质量管理部 生产部 规划发展部 供应部 采购部 销售部 投融资部 工艺技术部 总管理部 工程部 财务管理部 人力资源部 备煤车间 炼焦车间 化产车间 维修车间

45. 中型规模煤焦化企业组织架构 兖矿焦化总经理 党委 总工、副总经理 综合部 人力资源部 计划部 财务部 调度室 安全环保部 生产技术部 机电部 工程部 营销部 备煤车间 炼焦车间 化产车间 甲醇车间 电仪车间 水汽车间 维修车间 山西金晖煤焦化工（100万吨） 保 卫 部 办 公 室 质 量 部 供 应 部 销 售 部 机 动 部 生 产 技 术 部 财 务 部 项 目 管 理 部 人 力 资 源 部

46. 规模较大的上市公司开滦股份组织架构

47. http://www.hjcn.com.cn 和君同行，共铸伟业