企业文化的实施艺术

1. 企业文化的实施艺术

2. 一、 软管理的“硬化” （一）制度要“硬” 硬管理就是建立规章制度，进行直接的外部监督以及行政命令等刚性管理措施，也包括采用计算机管理信息系统、人机监控系统等现化化的管理手段。 软管理是指开展思想工作，培育共同价值观，建立良好的企业风气，形成和谐的人际关系等柔性管理。 企业文化是一种软管理，不同于其他管理手段，它的效果是通过业绩、企业氛围等方面间接反映出来。

3. （二）机制要“硬” 世界零售业王国沃尔玛公司，就是一定把企业文化落到实处的公司。创始人山姆.沃尔顿提出“员工是合伙人”的企业口号，他说：“这些高技术的设备离开我们合适的管理人员，和为整个系统尽心尽力的员工，都是毫不价值的。”鼓励杰出员工，让他们成为企业真正的“合伙人”，是沃尔玛公司成为世界顶级公司的法宝。但山姆.沃尔顿并没有把这一观点作为宣传用语，而是把它落到了实处。他把“员工是合伙人”这一概念具体化为三大机制，即利润分享机制、雇员购股机制和损耗奖励机制。1971年，山姆开始建立利润分享机制，他使每个在沃尔玛工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。通过一个与利润增长相关的公式，把员工工资的一定比例纳入此计划，员工离开公司的时候，还可以取走这部分钱。接着他又开始建立员工购股机制，即让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。凭借这个计划，沃尔玛公司员工的80%拥有了公司的股票，剩下20%基本上是不够资格的。第三个机制是损耗的分店进行奖励，使沃尔玛公司的损耗率降至零售业平均水平的一半。 2014/8/29 3

4. （三）推动要“硬” 艾弗莱特.罗格博士的“规范”理论认为，变革思想往往是从占很小比例的集体中产生的（占2.5%），它进而传到“早期采纳者”那里（可能是13.5%），一旦这些人对变革思想予以赞同，则“大多数人”就会采纳它了（正态分布曲线中间68%的部分。）最后，“迟缓者”（剩余15%）也接受了变革思想。因此，“变革者”倡导新文化的唯一方式就是联系“早期接纳者”。 他认为，这些人认识到了出现的差错，却不知如何应对，他们也在寻找一种“好的方式”。“大多数人”与“迟缓者”不会直接从“变革者”那里接受新的思想，必须先通过“早期采纳者”的认可过程，才能全面接受。因此，在企业文化变革过程中，会遇到很大的阻力，因此需要有力的推动，主要表现在组建稳定的领导团队，推动企业文化苦恋；组建长期实施企业文化管理的部门；调动全体员工的积极性、全面推动。

5. 二、 “虚功”实做 （一）制度落实 IBM的企业文化变革 从1980年到1984年，IBM进行了为期4年的文化变革。这次改革共分为三个阶段：第一阶段，进行风险组织的试点。1980年，IBM内部就设立了“风险组织”的试验，到1983年先后建立了15个专门从事开发小型产品的风险组织，这些组织有两种形态，一种是“独立经营单位（IBV）”，一种是“战略经营单位（SBV）”。IBV在产销、人事、财务等方面都有自主权，受总公司专门委员会领导，总公司对其经营活动一律不干涉，故有“企业内企业”之称，这是一次由集权向分权的变革，企业文化也随之产生变化，员工独立经营的意识在加强。 第二阶段，建立了战略领导体制，首先进行了决策的民主化变革，从原来只有董事长和总裁等人组成的经营会议，变为由16人参加的决策机构，使更多的人才参与最高决策，这是一次集体决策制度的改革，增加了民主气氛。 2014/8/29 5

6. 第三阶段改变了传统的习惯，有秩序地授权与分权。根据新的领导体制，分层次、有秩序地扩大授权范围和推进分级管理，为进一步贯彻IBM的三信条：尊重人个、服务至上和追求卓越，公司完善了委员会制度、业务报告制度和直言制度，健全了授权和分权机制，充分发挥了员工的主观能动性，为实现企业理念奠定了坚实的基础。

7. （二）工作落实 万向集团有一则故事，总经理要负责人把员工的生日蛋糕亲手送给员工，但这位负责人感觉太麻烦，就给员工一张票，让员工自己去领。老总得知后，开除了这位负责人，因为他没有理解和落实老总的企业理念。 三星集团创始人李秉哲，坚持“君子之仕也，行其义也”。他要求员工要有“质量第一”、“事事第一”、“利润第一”三个第一的精神，利润的前提是质量和信誉。为了落实这种企业精神，他制定了“三星人生活守则”，其中有10条要求：每天清晨六时起床；养成节俭朴素的生活习惯；节省物资；苦干实干，决不懈惰；自动自发，完成分内工作；公私分明；要养成至少积蓄10%的习惯；爱本公司产品；不用外国货；出差回国，不带礼物送人。

8. （三）人员落实 • 发挥领导者的主导作用，用企业家精神带动企业文化的建设 • 理顺领导体制，建立企业文化建设的领导职能 • 设立职能部门，常抓不懈

9. 三、企业文化的人格化 （一）坚持以人为本 人既是企业文化建设的主体，又是企业文化建设的客体，坚持以人为中心，就是要确立人的中心地位，发挥人的中心功能。 人是企业文化建设的主体即企业文化建设要依靠人，不仅依靠企业领导，更要依靠广大职工。职工本身也是企业文化的创造者，另一方面职工也是企业文化的建设者，发展者。 人是企业文化建设的客体，企业文化建设是为了人，塑造人。其次，企业文化建设要着眼于塑造人、培养人。企业文化的理念层在潜移默化地帮助职工树立正确的价值观和对企业的责任感，引导职工加强品德修养，提高思想觉悟。

10. （二）塑造高尚人格 2001年南京冠生园用陈馅做月饼，被媒体曝光，不仅破坏了行业自律，违反了《食品卫生法》，损害了消费者的合法权益，还给其他月饼生产厂家造成极坏影响。“南京冠生园陈馅月饼事件”给2001年的月饼销售市场蒙上一层阴影。据估计，全国月饼销量因此比2000年同期锐减4成左右，经济损失160亿到200亿元之间。 在这些厂家中，要数“冠生园”集团的厂家最惨，全国二十多家 挂“冠生园”牌子的月饼都受到连累，销量直线下降，有的已经退出当地市场，估计2001年销售损失在70％～80％。不仅如此，上海“冠生园”的许多其他产品也受到巨大冲击，像糖果（大白兔）、蜂蜜等，销量也有不同程度下降。 2014/8/29 10

11. 面对家电行为的恶性竞争，荣事达集团推出了“和商”理念，发表了“中国第一部企业自律宣言——荣事达企业自律宣言”，荣事达地处合肥，是中国徽商商业文化的发祥地，徽商的传统精神是“和气生财”、“互惠互利”，荣事达就是秉承了这种传统美德，提炼出“互相尊重、相互平等、互惠互利、共同发展、诚信至上、文明经营、以义生利、以德兴企”为核心的“和商精神”。荣事达公开宣布，和商理念是企业调整各种关系的道德规范和自律准则，努力把“和商”理念转变为全体员工彼此共约的内心态度、思想境界和行为方式，以此激发全体员工的创造性，实现“办一流企业，创一流品牌，树一流形象”的企业目标。

12. （三）培养典型人格 北京同仁堂风雨兼程三百多年，生生不息，是中国企业的常青树，企业十分重视先进员工典型事迹的宣传，对企业文化建设起到了不小的推动作用。同仁堂奉行的道德观包括“同修仁德，济世养生”的发展观；“炮制虽繁必不敢省人工”的工艺观；“品味虽贵必不敢减物力”的生产观；“修合无人见，存心有天知”的自律观；“做人以德为先，待人亲和友善”的行为观。同仁堂有大量代表企业文化发展方向的人和事，并且编写成书，在员工中广为流传。“人参王”贾贵琛，14岁学徒，在中药行业干了66年，他一手中药鉴别的绝活，恪尽职官运亨通，只求奉献，被称为同仁堂的参天大树，他的行为和精神，鼓舞着所有同仁堂人。在企业内流传着他的许多故事，员工耳熟能详，他经常为病人义诊，分文不取，每年要看千人以上，许多病人为感谢他，给他送来礼金礼品，都被拒绝，对一些经营药材的商人，给同仁堂推销的贵重药材中不乏伪劣品，他们经常给他塞红包，每遇到这种情况，都会讲明利害，被供应商称为“门神”。

13. 四、领导者的示范艺术 （一）巧妙引导 GE公司韦尔奇不仅善于通过他著名的“数一数二论”来合并改组，而且还在“软件”上成功地改变了员工的思考模式。他指出：“如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力，而若想使车速增加一倍，你就必须要换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化的改变，就无法维持高生产力的发展。”在GE公司的三大理念中，自信是比较特别的一个，他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他分析到：迅捷源于精简，精简的基础是自信。如何让员工执行这一看似简单的理念呢？他采用的方式是对员工放权和尊重他们。用他的话讲就是“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的，你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”

14. （二）以身作则 英特尔公司确立了六项准则：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向，为了贯彻公司文化，公司首先培训高层管理者。公司总裁巴雷特说，如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是企业文化，20世纪80年代，世界上风靡“走动式”管理，这种管理模式就是强调领导者的身先士让卒，又称“看得到”管理，作为总裁，他每年都要巡视英特尔国内所有的工厂，并成为他的工作惯例，人们给了他一个“环球飞行管理者”称号，他本人也已经把家安在了最大的制造基地，而不是英特尔公司在硅谷的总部。

15. （三）行动巨大 韦尔奇坚信简单意味着“头脑清晰”和“意志坚定”，其内涵是思维集中，流程明晰。他要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的策略性问题，问题涉及自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来，这样就使管理者明白什么是真正需要花时间考虑的问题，而书面的形式必须把自己的思绪整理得更清晰，更有条理。其次，他要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地提示每一个细微步骤的次序与关系。一旦流程图画出来，就会发现哪些环节是可以被删除的、合并和扩展的，使作业速度和效率有所提高。他不仅自己头脑清晰和意志坚定，而且手把手地教会部下怎样做到头脑清晰和意志坚定。

16. 五、情感强化的艺术 （一）巧用情境感染力 （二）鼓励全员参与 • “人非草木，孰能无情”，松下公司提出“人人是总裁”的管理理念，人人都站在总裁的角度考虑问题，自然会形成一个全局的观点，这就是企业文化建设的基石。东芝公司有一项“社长室开放”制度，即每天早晨上班工作前半小时，公司的高级管理人员或普通员工，都可以来到社长室，即公司最高决策部门，面见首脑，提出建议。

17. （三）寓教于乐 平安公司每天清晨于同一时间，高唱《平安颂》在不经意间，将温馨的旋律化为滴滴甘露，滋润着每一位员工的心田。平安公司还精心策划了一系列活动，如周年庆典、中秋晚会、平安夜、平安运动会，塑造一种简朴务实、气氛热烈的工作生活环境，让员工真正感受到家庭一般的温暖，使“依存于平安、奉献于平安、发展于平安”的理念油然而生。企业文化就是让员工沉浸在企业大家庭的温暖之中，沉醉于创造性工作的快乐之中。

18. 六、观念、故事、规范三部曲 • 摩托罗担公司把数十年经营历史和成功经验总结为“精诚为本与公正”，并确定为自己的企业理念，他在对员工培训时，经常用一个案例说明安全和品质方面的重要性，这一案例发生在1992年，EIAI公司的货机在阿姆斯特丹遭遇空难，造成这场灾难的原因主要是引擎螺栓的设计问题，波音公司的主要责任是设计上的错误码和质量控制上的疏漏，实际上，波音公司很早就已经发现这个问题，但没有引起足够的重视，爱罗斯就是用这个沉痛的教训，告诫摩托罗拉的经们，企业必须认真对待产品反馈信息，不断发送产品设计。