V 型復甦的經營：只用二年，徹底改造一家公司！ 作者：三枝匡 譯者：黃雅慧 出版社：經濟新潮社 出版日： 2013/11/19 ISBN ： 9789866031434 語言：中文繁體

2. V型復甦的經營：只用二年，徹底改造一家公司！V型復甦的經營：只用二年，徹底改造一家公司！ 作者：三枝匡 譯者：黃雅慧 出版社：經濟新潮社 出版日：2013/11/19 ISBN：9789866031434 語言：中文繁體 定價：500 元 特價：79 折 395 元 

3. 「如果我不能在兩年內讓業績轉虧為盈的話，我就辭職。」「如果我不能在兩年內讓業績轉虧為盈的話，我就辭職。」 • 黑岩莞太被召回太陽產業總公司，奉命處理虧損連連的亞斯特事業部，在香川董事長表明「必要時，就裁撤這個事業部！」的壓力下，破釜沉舟放手一搏。斷絕員工天真散漫態度的最佳手段，莫過於斷絕他們的後路。只花二年，就能讓一家公司起死回生嗎？本書的故事是根據作者三枝匡過去參與改革的五家公司為題材架構而成。是一本真人實事改編的企業再造故事。組織的僵化與封閉感，正在不少企業中蔓延。本書所描述的改革手法可以適用於各種企業，但是，這將是一場嚴峻的戰爭。本書透過逼真的小說情節，以及精彩的「三枝匡的經營筆記」，精闢剖析企業改革的know-how，如何打造「戰鬥結構」，撰寫強而有力的「策略故事」，激發員工的熱情，一氣呵成的轉敗為勝。同時讀者可以感受到，「經營管理做為一種專業」的真義。

4. 作者將組織再造定調為「改革的九大步驟」： • 步驟一 期待的劇本步驟二 改革趨勢步驟三 急迫感步驟四 分析原因步驟五 撰寫劇本步驟六 決斷步驟七 落實現場步驟八 執行步驟九 成果的認知

5. 作者認為：「業績好的公司想要持續成長，與業績虧損的公司進行事業重整和組織再造所需的改革步驟是一樣的；二者不同之處僅在於『時程』的寬鬆與否而已。眾人眼中的績優公司，其高層都是平時就懂得把握時機反覆運作此一方法，因此才能維持長治久安。我認為身為一位經營者，不管公司賺不賺錢，他所需要的經營技巧都是一樣的。」當領導者雙眼發亮，與現有員工分享強而有力的「策略故事」，激發他們的熱情，同心協力共同打拚，就有機會凝聚能量，朝向共同的目標前進，一氣呵成、轉敗為勝。－－這也是本書最想傳達的訊息。書末特別收錄作者與本書的原型公司——小松製作所前執行董事鈴木康夫的對談，探討該公司改革之後十年來的情況，以及所得到的啟示。書末也整理了「事業不振的50個症狀」、「邁向成功改革的50個重點」，可供讀者自我診斷。例如：【事業不振的50個症狀】‧組織內部毫無危機意識。一般而言，危機感愈低，業績愈糟。‧中階主管通常認為問題都是別人造成的。‧高階主管在會議中只針對表面的數字斤斤計較，卻不深究問題背後的問題。‧沒有讓基層員工知道公司的「策略」到底是什麼，因此，每一位基層員工的工作只流於「按表操課」。‧……【邁向成功改革的50個重點】‧「強烈的反省」是改革的起點，雙方互為表裏，缺一不可。要注意的是，「強烈的反省」必須有事實與資料為基礎。‧守護組織內積極向前的部屬，是身為領導者的責任。‧改革過程的「第一勝」往往能化解對於改革懷有疑慮者的擔憂。‧改革第一年就有效果，有一半的原因往往是有效地激發部屬的工作幹勁作者認為：「業績好的公司想要持續成長，與業績虧損的公司進行事業重整和組織再造所需的改革步驟是一樣的；二者不同之處僅在於『時程』的寬鬆與否而已。眾人眼中的績優公司，其高層都是平時就懂得把握時機反覆運作此一方法，因此才能維持長治久安。我認為身為一位經營者，不管公司賺不賺錢，他所需要的經營技巧都是一樣的。」當領導者雙眼發亮，與現有員工分享強而有力的「策略故事」，激發他們的熱情，同心協力共同打拚，就有機會凝聚能量，朝向共同的目標前進，一氣呵成、轉敗為勝。－－這也是本書最想傳達的訊息。書末特別收錄作者與本書的原型公司——小松製作所前執行董事鈴木康夫的對談，探討該公司改革之後十年來的情況，以及所得到的啟示。書末也整理了「事業不振的50個症狀」、「邁向成功改革的50個重點」，可供讀者自我診斷。例如：【事業不振的50個症狀】‧組織內部毫無危機意識。一般而言，危機感愈低，業績愈糟。‧中階主管通常認為問題都是別人造成的。‧高階主管在會議中只針對表面的數字斤斤計較，卻不深究問題背後的問題。‧沒有讓基層員工知道公司的「策略」到底是什麼，因此，每一位基層員工的工作只流於「按表操課」。‧……【邁向成功改革的50個重點】‧「強烈的反省」是改革的起點，雙方互為表裏，缺一不可。要注意的是，「強烈的反省」必須有事實與資料為基礎。‧守護組織內積極向前的部屬，是身為領導者的責任。‧改革過程的「第一勝」往往能化解對於改革懷有疑慮者的擔憂。‧改革第一年就有效果，有一半的原因往往是有效地激發部屬的工作幹勁

6. 第1章 表面工夫的重建 • 前言 如何讓低迷的事業復甦？必備的經營技巧以「說故事」的方式貫穿全書四位改革領導者業績再度惡化：下定決心失敗的改革中階幹部的抱怨不見天日的王牌三枝匡的經營筆記1　邁向自然衰退的等死過程日本企業需要改革者嗎？／覆巢下倖存的完卵，在邊境成長的鬥雞

7. 第2章 公司內部出了什麼問題？ • 大拜拜似的會議主管的相互牽制避談競爭對手漠視赤字的真正原因龐雜的專案缺乏策略與不信任感業務們的受害者意識蔓延的官僚作風改革人才的埋沒缺乏串連組織整體的故事 • 三枝匡的經營筆記2　改革推動派與反抗派之類型A改革先驅／B認同改革者／C反抗改革者／D人事更迭者／E旁觀者

8. 第3章 探尋改革的線索與理念 • 遭到埋沒的人才沒有不可能的事強烈的反省五百張卡片概念的必要性深夜的孤獨改革概念一：事業的原點美國企業復甦之原因一氣呵成之組織功效一網打盡的解決對策分工制組織肥大化的缺點劇本的構思改革概念二：策略鏈各部門既有的問題改革概念三：事業改革的原動力危險的吊橋三枝匡的經營筆記3　日本所欠缺的「創造性經營」借鏡美國打造「新版日本解體大全」／向日本取經／被美國看破手腳的日本／日本的經營者創造了什麼？／智慧創意的慘敗

9. 第4章 如何打造一個串連整體組織的故事？ • 組織的快速反應飄盪的孤獨感公司怎麼可能倒閉？改革者的防守之道高層的參與落實改革的契機戰場的教育效果赤字之謎偏離事實的現場經營撤退與改革的二選一切割組織的劇本綜效（synergy）的幻想打破科層組織（Hierarchy）事業的「篩選與集中」營業活動的「篩選與集中」刪減進攻部隊高層的共識三枝匡的經營筆記4　改革劇本的說服力改革作業的時程／二種心態／改革劇本的招數

10. 第5章 發揮熱情激發改革風潮 • 漠然的退出者過激派登場？抱怨與天真事不關己有骨氣的人事壟斷覺悟的連鎖反應舊組織的瓦解史上最低迷的時期三枝匡的經營筆記5　改革的九大步驟步驟一：期待的劇本／步驟二：改革趨勢／步驟三：急迫感／步驟四：分析原因／步驟五：撰寫劇本／步驟六：決斷／步驟七：落實現場／步驟八：執行／步驟九：成果的認知

11. 第6章 腳踏實地且貫徹執行 • 覺悟的開始組織的快速運作接近客戶驚人的變化新的「銷售故事」布下具體改革招數單月的黑字與內部的騷動內部的競爭黑字的達成！下一個布局傳授絕技

12. 結語 事業改革的成功要素 • 正統（orthodox）的改革手法成功的要素與步驟「遠大的志向」與「靈魂的傳承」對談 Ｖ型復甦的經營：邁向成功之路１ 改革的開始背景２ 強烈的反省３ 研擬簡單的策略４ 公布改革劇本５ 驚人的變化６ 川端祐二的後續發展附錄　事業不振的五十大症狀邁向成功改革的五十個重點圖表索引

13. 在充滿不確定性的時代，企業轉型已成常態      在充滿不確定性的時代，企業轉型已成常態       • 徐瑞廷（BCG台北辦公室合夥人兼董事總經理） • V型復甦意味著企業扭轉業績下滑的趨勢，亦稱turnaround，是常見的一種企業轉型。 • 本人就職的波士頓顧問公司（BCG），是一家全球性的管理顧問公司，本書《V型復甦的經營》作者三枝匡先生多年前也曾任職於BCG日本辦公室。我們的主要業務，是以幫助大型企業制定經營策略，與解決複雜問題為主。然而，這幾年來，我們發現一個很明顯的趨勢，就是希望我們協助轉型的案件明顯增加。企業轉型通常有兩種，除了本書提及的V型復甦外，還有一種是改變原本商業模式。 • 來找我們協助扭轉業績的客戶，像本書中亞斯特事業部這樣，基於組織內部日積月累的問題，導致市占率逐漸下滑，最後造成財務虧損的情況反而不多見。比較常看到的，是因為該產業出現了一些破壞性創新的現象，如：革命性的新技術或價格破壞者，導致原本的市場領導者地位忽然受到嚴重挑戰，因此獲利受到威脅。 • 這種破壞性創新的現象，這幾年來，不只在高科技行業，在各行各業發生的頻率都比以前增加許多。這意味著，縱使你經營的企業目前一帆風順，隨時都有可能受到市占率或獲利大幅下滑的挑戰。這種不確定性的增加，也導致企業轉型對經營者而言，不再是一、二十年出現一次的大工程，而將成為持續發生的常態。 • 本書相當於企業轉型的實戰教科書，書中揭露亞斯特事業部經理黑岩與管理顧問五十嵐，如何一同扭轉亞斯特業績的手法，有許多都是作者三枝先生基於他過去經手案件的實戰經驗改編而成，相當值得一讀。 • 來找我們轉型的企業客戶，在決定請顧問前，通常已經自己嘗試過扭轉局面，而且以失敗收場。

14. 轉型之所以容易失敗，是因為轉型通常牽涉到多個部門，如：研發、生產、業務、行銷、人事、財務等，也可能同時牽涉到多個議題，如：策略修定、組織或流程改造、銷售團隊效率提升、間接成本刪減等。還有，針對這些議題，經營者不只是規劃，還得確保團隊能夠實施，實施效果能夠持續。更重要的，組織本身對變革通常是極為抗拒的。可想而知，對經營者而言，轉型的挑戰相當之大。這也間接說明，為什麼有七五％的大型轉型最後以失敗告終。轉型之所以容易失敗，是因為轉型通常牽涉到多個部門，如：研發、生產、業務、行銷、人事、財務等，也可能同時牽涉到多個議題，如：策略修定、組織或流程改造、銷售團隊效率提升、間接成本刪減等。還有，針對這些議題，經營者不只是規劃，還得確保團隊能夠實施，實施效果能夠持續。更重要的，組織本身對變革通常是極為抗拒的。可想而知，對經營者而言，轉型的挑戰相當之大。這也間接說明，為什麼有七五％的大型轉型最後以失敗告終。 • 我們管理顧問，雖身為外來者，但在轉型過程會扮演極為關鍵的角色，有一部分如同書中的顧問五十嵐一樣，擔任所謂智慧領導者的角色，提供客戶新的工具與方法論，並冷靜地以事實與邏輯，挑戰客戶既有的思維邏輯。有一部分則扮演所謂專案辦公室，亦稱PMO（Project Management Office），協助經營者積極推動改革，除了嚴格掌控進度與確保執行細節，也協助跨部門協調，並主動協助解決問題。還有一部分，則是藉由員工訓練或優化組織架構、流程等手法，強化目前組織能力的不足。 • 根據我們的觀察，企業未能促成轉型成功的原因不盡相同，但有一些常見因素，包括轉型前未能在組織內部形成危機感與建立改革共識，改革不夠大刀闊斧或拖太長，事業負責人並未站在前線帶領團隊改革，未能打破各部門的本位主義，過多直覺或定性判斷、太少定量或事實基礎分析等。本書中也提及，亞斯特事業部在主角黑岩接手之前，嘗試過好幾次改革都失敗了，其原因與上述類似。 • 我們認為，轉型要成功有三大要素。首先要能夠在短時間創造大家都能感受到的成果，即所謂速贏（Quick win），目的除了能夠立即創造現金流，預留給公司進行下一波更大的改革外，更重要的是，能夠贏得主要利害關係人（如：董事會、員工、投資人等）的信任，支持改革持續推動。其次，制定中期贏的策略，即清楚描繪三至五年後，公司要帶到怎麼樣的地方，才能徹底脫離危機。最後，要確保組織能力能夠支持該策略，讓此策略不只要在團隊中取得共識，組織或流程上有不足的部分，也要想辦法彌補。　　 • 到目前為止，BCG協助過許多大型企業轉型成功，雖然過程相當複雜與繁瑣，簡單來說就是扎實做好這三大要素，缺一不可。　　 • 最後一點，企業轉型要能成功，光靠顧問是不足的。和本書中的故事非常雷同，關鍵還是在於如黑岩先生這樣的事業負責人能夠擔起領導責任，並且充分與顧問合作，才能發揮整體最大效益。

15. 逆轉勝的日本式事業改革   • 管康彥（國立政治大學企業管理學系專任教授） • 組織變革的個案中，不乏重建虧損連連的事業部，或協助瀕臨垂死邊緣的企業重新恢復活力的例子，但是能夠像本書《V型復甦的經營》所探討的小松製作所，或日產汽車的高恩復興計畫，或者稻盛和夫幫日本航空所進行的改革，能夠在兩年那麼短的時間內恢復業績，必定有不為人知的緊張與抗拒的場面、領導魄力的展現，與獨特的組織建構思維。這些日本企業的改革特徵是兼具培育內部人才的目的，並不喜歡裁員也不會隨便裁員，經營團隊與中階幹部同心協力，例如為了改革伊藤忠商社，前社長丹羽宇一郎甚至不支薪，捨棄公司的配車，天天搭地鐵上班。日本企業不會像一般的美國企業那樣大舉裁員，只顧短期績效表現，輕易地割除虧損的事業，經營者自己卻領取天文數字的紅利，為了維持股價或財務表現，在資本主義股東至上的經營模式下，即使公司賺錢也會輕易資遣員工。 • 日本企業不會任意出售當初公司建基的事業，而是不斷地重新定義旗下的事業體，並賦予其新的生命力；反觀歐美企業，往往把員工當作用完即丟的耗材。在日本企業的觀念中，績效變差是要改革而非裁撤，重視員工的價值是日本式經營的特色，人必有其可用之處，組織的功能是要讓人員發展其強項，促進人員成長，並且使其弱項變得無關緊要，所以真正落實「員工是組織寶貴的資產」，連管理學祖師彼得．杜拉克都對其讚揚不已。因此日本企業的改革是一種兩難的挑戰，一方面須固守以員工至上的經營文化，另一方面，又不得不採取強烈的手段以活化組織，想要魚與熊掌兼得，經營的手法就得超越美國企業，否則就沒有勝算。 • 身陷谷底的公司往往深信裁員是唯一合理化的方法，也有很多公司請外面的企管顧問來成立改革小組，但是這種做法變成由企管顧問來主導公司改革，而且做出來的策略也無法落實到末端。大多數的問題公司會以為企管顧問是其救世主，但事實上，有些顧問卻只會討好經營者，蒐集整理公司內部的意見，卻沒有提出任何有創造性的計畫協助整頓事業。一些號稱擅長改造公司文化與團隊運作的企管顧問也只不過是在公司外面開部門發表會，辦辦氣氛活潑的團康活動等等而已，完全未能著墨策略的重新審視與組織的重新架構等核心議題，卻宣稱那就是變革。 • 日本大多數的大企業在經濟高速成長期，因為成功而導致組織肥大，逐漸喪失像中小企業般的組織活力。然而，肥大化分工制組織該責怪的不是員工個人，一家低迷的公司若想重振雄風，最重要的是利用危機意識，影響員工的心思與行動，俾使公司整體形成共識朝同一個方向前進，接著便是檢討公司的建構策略，徹底改變工作方式。錯誤的組織結構或經營系統會驅策員工偏向內部的思考邏輯，忘了從客戶的立場來看事情，採用分工型的組織，類似工廠用製程來劃分一樣，所以當一個部門處理完以後再交給下一個部門，各個部門的員工雖然熟悉自己份內事務，但上下相關的部門或整體流程卻變得與他們無關。

16. 構思如何讓各個商品群能夠從研發、製造、銷售、到服務等一氣呵成，建構一個由小型獨立運作單位所構成的橫向貫串組織，以提高競爭意識，同時又能培育經營人才，這就是所謂的企業流程再造，也是書中所談的變革主軸。如此一來，所有的成員就有愈來愈多的機會分享客戶對商品的反應、或掌握競爭對手的動態，因而提高對外部環境變化的敏感度，研發人員開始會站在市場競爭優勢的敏感觀點去研發商品。這也會讓業務單位的經營團隊責任清楚，從業務到研發人員直接感受到外部競爭的壓力，組織內部的溝通也會因此變得更活躍，每個人將營銷當成己任。採用這種模式確實很適合培養經營人才，因為這是一種自律性運作商業流程的組織結構，因此也可提升內部的企業家精神。構思如何讓各個商品群能夠從研發、製造、銷售、到服務等一氣呵成，建構一個由小型獨立運作單位所構成的橫向貫串組織，以提高競爭意識，同時又能培育經營人才，這就是所謂的企業流程再造，也是書中所談的變革主軸。如此一來，所有的成員就有愈來愈多的機會分享客戶對商品的反應、或掌握競爭對手的動態，因而提高對外部環境變化的敏感度，研發人員開始會站在市場競爭優勢的敏感觀點去研發商品。這也會讓業務單位的經營團隊責任清楚，從業務到研發人員直接感受到外部競爭的壓力，組織內部的溝通也會因此變得更活躍，每個人將營銷當成己任。採用這種模式確實很適合培養經營人才，因為這是一種自律性運作商業流程的組織結構，因此也可提升內部的企業家精神。 • 美國企業一直與日本企業相互超越苦鬥，美日企業之間也因此存在著螺旋式學習的現象，日本的剛好及時生產系統源自於七○年代美國的超級市場運作模式，八○年代以後美國拚命向日本取經，積極地開始分析從日本引進的豐田生產方式，它的理論就是當企業能讓流程快速周轉的話，就能夠構築競爭優勢。美國人把改善現場的手法結合其最擅長的資訊科技，應用到整體企業的營運，於九○年代發表《企業再造》（Reengineering the Corporation）一書掀起美國再造狂熱。改善現場的手法原本發源於日本，結果日本想出來的創意卻幫助美國活化了他們的企業。 • 本書百分之九十的內容是據實描述日本小松製作所實行企業再造的過程中，總公司與子公司小松產機的經營幹部的真人實事。本書中也穿插了作者為其他四家公司內部重整事業的各種經驗，網羅了世界上經營改革專案常見的困境，所描述的改革手段並不受限於特定業界，適合各種企業，任何企業都可以模仿照做。內容寫得非常精彩生動，有身臨其境的感受，並且很清晰地整理條列相關觀念，堪稱是一本有關企業再造與事業重整等主題的個案參考教科書。 • 從過去的歷史看來，每當日本面臨總體環境劇變時，總是有足夠的韌性及適應能力來因應時代的轉變。日本最大的強項就是將外來的優勢經過自身的調適內化後，成為其特有的日本型經營，並且青出於藍。在西方媒體壟斷的台灣，美式教育的校園環境，加上缺乏日文解讀能力的培育，要看清楚日本企業經營的卓越性實屬不易。相較於歐美等國，日本的民情與國情跟台灣較相近，日本過去卓越成功的經營模式儘管目前遭遇到瓶頸，在面對目前環境變動挑戰所做的應變策略，仍值得現今台灣學習借鏡。