کارآفرینی شرکتی

1. کارآفرینی شرکتی تنظيم:سیاوش رضازاده

2. بخش 1:مفهوم کارآفرینی شرکتی

3. کارآفرینی شرکتی در عمل: کارآفرینی در سازمانهای موجود

4. زمینه کارآفرینی “بررسی آکادمیک فرصتها که چگونه ، توسط چه کسی و با چه اثراتی برای ایجاد کالا و خدمات آتی کشف و ارزیابی و بهره برداری می شوند. در نتیجه این زمینه شامل مطالعه منابع فرصتها فرآیند کشف و ارزیابی و بهره برداری از فرصتها و مجموعه افرادی که آنها را کشف و ارزیابی و بهره برداری می کنند. (Shane and Venkatamaran, 2000)

5. کارآفرینی شرکتی تجدید استراتژیک : تلاشهای کارآفرینانه شرکتی که منجر به تغییرات اساسی در استراتژی و ساختار سازمانها می شود کسب و کار مخاطره آمیز شرکتی: تلاشهای کارآفرینانه شرکتی که منجر به ایجاد سازمانهای کسب و کاری درون سازمان شرکت می شود. هر دو این مفاهیم تغییرات در استراتژی و ساختار یک شرکت حاضر را پیشنهاد می دهند، که ممکن است شامل نوآوری برای صنعت باشد.

6. کارآفرینی مستفل تجدید استراتژیک تازه در بازار کسب و کار مخاطره آمیز داخلی I II ابتکار عمل راه اندازی تجدید استراتژیک قدیمی در بازار کسب و کار مخاطره آمیز داخلی IV III خارج هر سازمان موجود داخل هر سازمان موجود زمینه کارآفرینی شرکتی کارآفرینی مستفل

7. طرحهایی برای کسب و کار مخاطره آمیز داخلی واحد کسب و کار ویژه واحد کسب و کار مستقل زایشی کامل ارتباط عملیاتی واحد جدید واحد کسب و کار مخاطره آمیز جدید قرارداد بستن يکپارچگى بخش کسب و کار مخاطره آمیز کوچک و جدید پرورش دادن و قرارداد بستن اهمیت استراتژیک (Burgelman, 1983)

8. انواع تجدید استراتژیک نوآوری جوان کننده نوآوری رهبری درجه تغییر صنعت تغییرات بروز کننده کایزن درجه تغییر داخلی (Baden-Fuller, 1995)

9. ظرفیت برای تغییر ظرفیت برای تغییر رهبری جوان کننده بروز آوردنده (Baden-Fuller, 1995) زمان

10. کارآفرینی شرکتی به عنوانرویکرد مدیریت استراتژیک

11. i) ii) کارآفرینی شرکتی به عنوان رویکرد مدیریت مدیریت استراتژیک مدیریت استراتژیک کارآفرینی کارآفرینی کارآفرینی شرکتی در عمل :تجدید استراتژیک کارآفرینی شرکتی در عمل :کسب و کار مخاطره آمیز داخلی بین دو زمینه

12. رقابت معنی جدیدی دارد. • رقابت به عنوان تثبيت موقعيت (خارج داخل) • رقابت به عنوان مسلط شدن (داخل خارج) • رقابت به عنوان عامل نوآوری

13. (Miller, 1983) گرایش کارآفرینانه نوآوری بیش فعالی ریسک پذیری

14. مبلغ گرایش استراتژیک منابع فرصت تعهد به فرصت انقلابی تکاملی تعهد به منابع چند مرحله ای تک مرحله ای کنترل منابع استفاده اتفاقى یا اجاره ای مالکیت یا بکارگيرى ساختار مدیریت مسطح سلسله مراتبی (Stevenson & Gumpert, 1985) پیوستار کارآفرینانه متولی

15. فرصت کجاست؟ چه منابعی برای سرمایه گذاری روی آن نیاز دارم؟ چه ساختاری مناسب است؟ چه منابعی را کنترل می کنم؟ چه ساختاری رابطه ما را با بازار مشخص می کند؟ چه فرصتی مناسب است؟ مبلغ دربرابر متولی در جهت گیری استراتژیک

16. یک مدل مفهومی (Burgelman, 1983)

17. جایگزینها رقبا تامین کنندگان تازه واردان سیستم تولیدی یک ایده نوین کسب و کار سیستم رقابتی که بخش/شکاف مشتریان ذی نفعان هماهنگى هماهنگى ایده کسب و کار Normann چه چگونه نمای پیش نهادی/ همکاری لازم ساختار شرکت هماهنگى

18. جایگزینها سیستم رقابتی تامین کنندگان رقبا تازه واردان کیفیت دامنه بخش/شکاف معنی سود مشتریان ذی نفعان هماهنگى فلسفه مدیریتی و سازمانی سیستم تولیدی هماهنگى ایده کسب و کار Normann نقش در محیط رقابتی Pursued dimensional growth افق زمانی نمای پیش نهادی/ همکاری لازم ساختار شرکت هماهنگى در پس ایده کسب و کار

19. توسعه کیفیت دامنه معنی سود فلسفه مدیریتی و سازمانی نقش میان ذی نفعان اصلی نقش در محیط رقابتی افق زمانی رشد ابعادی ...گرایش استراتژیک زیربنایی

20. بخش 2:موارد

21. Modafil - Bottega Verde

22. بحث درباره مورد چه بوده اند؟Modafil مهمترین وقایع در تاریخچه Bottega Verde B.I. را قبل و بعد از مالکیت توسط Modafil توصیف کنید. Modafil U.S.O. چیست؟ کشش تعیین کننده رشد Modafil چیست؟ دانش چه نقشی در فرآیند کارآفرینانه بازی می کند؟

23. 1994. Bottega Verde يک توليد کننده وسايل آرايشی را خريداری ميکند و محصولات را از داخل شرکت تامين ميکند. . 1960تاسیس Modafil بعنوان ریسنده پشم 1965 فروش پستی بافتنی پشمی وقايع اصلی 1967. Euronova شرکتی با فروش پستی دارای کاتالوگی از محصولات متنوع تأسيس شد. 1971-78. Euronova کاتالوگی از محصولات آرايشی بوجود آورد: Miss Beauté 1973ترک فروش محصولات پشمی برای تمرکز روی فروش پستی پشم کشبافی 1987. Mondoffice شروع به کار با تمرکز روی فروش پستی مبلمان اداری 1989-92. Euronova به شرکت آلمانی Otto Versand فروخته شد. قرارداد غير رقابتی غير از محصولات آرايشی 1991. Modafil شروع فروش لباس های سفيد در (Ricami Esclusivi) 1992. Bottega Verde از آقای. Morriconi خريده شد. که در فروش پستی وسايل آرايشی که از شرکتهای ديگر خريده ميشود فعال است. 1997-99. Mondoffice به يک شرکت بين المللی خارجی فروخته شد.

24. که سيستم رقابتی 1st B.I. (1) افزايش حجم فروش برتری کانال توزيع مرسوم گرايش عمومی به لوازم آرايش "پيچيده" غيبت رقبا در فروش پستی )L’Erbolario رقبای کوچک ضعيف ايتاليايی (برای مثال )Yves Rocher چند رقيب محدود اروپايی (برای مثال توليد برون سپاری شده معمول چه سيستم توليد کيفيت متوسط در مقايسه با رقبا محصولات طبیعي مانند گياه طبّی قيمت متوسط به بالا در مقايسه با رقبا ريسک سقوط سهام غيبت ترفيع و تخفيف کاتالوگ های قديمی چگونه ساختار توليد برون سپاری تامين کننده محدود توسعه فرمول توليد توسط تامين کننده کاتالوگ داخلی ذخيره درPienza 3 کارمند برای بسته بندی و 1 فروشنده با 2 کمک غير اصلی

25. ذی نفعان نزديکان ( 1 پسر و 1 دختر ) بانک 4 کارمند 1st B.I. (2) دورنمای پيشنهادی /همکاری لازم ساختار (1981-92) .دورنمای رشد و توسعه مهدود به دليل ايده تجاری ناشی از نياز به ماندن و تفريح .همکاری نا معلوم مورد نياز .انعطاف پذيری به دليل فعاليت بی تاب کسب و کار و سازمان بی نظم

26. که سيستم رقابتی کاهش ميزان فروش دموکراتيزه کردن مهسولات آرايشی گرايش به محصولات طبیعي افزايش در سهم بازار توزیع مدرن کاهش بعضی کانال های توزی معمول افزايش تقاضا برای کنترل کيفيت در توليد غيبت رقبا در فروش پستی )L’Erbolario رقبای کوچک ضعيف ايتاليايی (برای مثال )Yves Rocher چند رقيب محدود اروپايی (برای مثال توليد برون سپاری شده معمول 2nd B.I. (1) چگونه ساختار کاتالوگ داخلی آزمايشگاه تحقيق و توسعه کارمندان متخصص در فروش پستی Naj-Oleari برند مرکز تماس در با 50 کارمند پاره وقت درPineza مشاوران ( توسعه محصول ، مواد اوليه ، کنترل کيفيت ، سيستم اطلاعاتی ) دانشگاه Pavia مشاور تست پوستی روی موجودات زنده منابع مالی قابل توجه پس از 1994 آزمايشگاه های شيمی و ميکروبيو لوژی کارگاه توليد سيستم توليد چه کيفيت متوسط تست شيميايی و پوستی محصولات قيمت پايين ترفیعات مشتری مدارانه تحويل قابل اتکا سرويس آن لاين تخفيفات مکرر تصوير خوب/ کفيت پايين محصولات طبیعي مانند گياه طبّی کاتالوگ مدرن

27. ذی نفعان نزديکان( همسر ، 2 پسر ، 1 دختر ، بستگان همسر) کارمندان بانک جامعه محلی ( استانBiella ) دورنمای پيشنهادی /همکاری لازم بنگاه متفاوت و در حال رشد با بکارگری ابزار پيشرفته مديريتی پاسخدهی در بنگاه های از لحاظ مديريتی ساختاری در حال توسعه(برای اعضای خانواده) شغل مطمئن (برای کارمندان و جامعه محلی) فعاليتهای کاری همسان با بينش کار آفرين ميل به کار در حالت تا حدی غير رسمی و بی ساختار ميل با ياد گيری( هم از منابع داخلی و خارجی مثلاً مشاوران) تجربه کاری در کسب و کار سفارش پستی 2nd B.I. (2)

28. U.S.O. • حوزه. • سفارش پستی • تصوير "سنتی"،"طبيعی" • تصوير تقويت مکانی • وسيعترين بازار هدف کيفيت سطح متوسط ثابت کيفيت (مناسب برای قطعه های هدف) • سود • اهداف بلند مدت برای خانواده • سرمايه گزاری سيستماتيک مجدد سود کوتاه مدت • فلسفه مديريتی • ابزارهای پيچيده مديريتی • مشاورن خارجی • ساختار نزارتی "بسته" • روش مديريتی "اتوکراتيک" • ساختار سازمنی غير رسمی • تعهد افزايشی منابع داخلی • گرايش بالا به استفاده از منابع خارجی • گرايش بالا به ريسک "حساب شده" • ذی نفعان • تامين آينده برای جانشينان • ارايه شغلی مطمئن برای کارمندان • استخدام کارمندان از جوامع محلی • توسعه کار آفرينی نقش در رقابت تسلط تدريجی ولی جسورانه در ناحيه های رقابتی وارده زمان بلند مدت، برای مثال نسل های بعدی جانشينان رشد هدف اوليه

29. کشش به رشد عواملتعيين کننده کشش پراکنده تامين يک موضع پاسخگويی در بنگاه های پيچيده از لحاظ مديريتی در حال رشد رکود بازار Modafil پس از کاهش شديد جهتگيری رشد کار آفرين فروش Euronova (1989-92) عوامل تعيين کننده کشش مستقيم وجود تجربه 40 ساله در فروش سفارش پستی وجود فايلهای آدرس و ابزارها و تکنيک های تحليل داده پتانسيل کاهش يافته رشد اراده قوی برای رشد 1 2 3 گرايش "فرهنگی" خانواده به محصولات "طبيعی" وجود منابع مالی پتانسيل موجود رشد 4 کشش به رشد تجربه قبلی (Miss Beauté) قرارداد غير رقابتی کشش مستقيم به حوزه خاصی از کسب و کار ( برای مثال لوازم آرايش) کشش به رشد در بخش سفارش پستی 5 کشش به رشد در بخش فروش پستی لوازم آرايش

30. نقش دانش زمينه / محيط خارجی زمينه سازمانی منابع / شايستگی خارجی ساختار سازمانی و نظارت محتوا رفتار کار آفرينانه وضع از لحاظ ترکيبات منبع/دانش تعقيب فرصتهای کار آفرينانه بدون توجه منابع داخلی در کنترل جهتگيری رشد منابع داخلی/شايستگی زمينه استراتژيک زمينه رفتاری/تجربه قبلی

31. Barilla - Mulino Bianco

32. Barilla • بزرگترين توليد کننده پاستا در ايتالياست. دارنده يکی از جذابترين برند ها در بين مصرف کنندگان ايتالياييست. • اين غول تحت مالکيت خانوادگی دارای درآمد ساليانه 2 ميليارد يورو، دارای 8500 کارمند، دارای 25 واحد توليدی(5 واحد در خارج کشور) و صادر کننده به بيش از 100 کشور است. • سهم بازارش در ايتاليا 25% (از پاستا) است.

33. Mulino Bianco • Mulino Bianco خطی از محصولات Barilla است که 25 سال پيش تاسيس شد: تحت اين برند چتری بيسکويت، کيک، سناک شيرين ،کراکر و نان يافت می شود(محصولات نانوايی). • در تمام اين محصولات Mulino Bianco در ايتاليا دارای جايگاه پيشرو است. • اين بخش به سرعتی در حال رشد است که MB به تنهايی 50% گردش مالی Barilla را شامل می شود.

34. يک شرکت در حال رشد و نو آوری(1) • در 1877 Pietro Barilla يک مغازه پاستا و نان در پارما می گشايد. • در 1910 اولين واحد صنعتی را تاسيس ميکند. 80 کارمند روزانه 8000 کيلو پاستا توليد می کنند. • در 1911 لوگوی مشهور شرکت بوجود می آيد. • در 1936 تعداد کارکنان به 700 می رسد. • در 1950 Barilla ها از آمريکا ديدار ميکنند. آنها با ايده های جديد برای بهبود کارايی و ارضا مشتريان به ايتاليا باز گشتند. • در 1955 Barilla اولين کارخانه اي بود که پاستا را در بسته بندی فروخت.

35. يک شرکت در حال رشد و نو آوری(2) • در 1960 شرکت يک شرکت عمومی با مسئوليت محدود شد که 1300 نفر را در استخدام داشت. • در 1970 يک واحد صنعتی را در Pedrigano تاسيس کرد. (که هنوز بزرگترين واحد توليد پاستا در جهان است) • در 1971 W.R.Grace Barilla شرکت را با بيش از 70 ميليون دلار خريد و شروع به گوناگون سازی مهسول کرد. • در 1975 Mulino Bianco تاسيس شد. • در 1979 W.R.Grace شرکت را با 65 ميليون دلار به barilla ها فروخت. آنها واحد فرانسه را که اولين شرکت تابعه خارجی بود تاسيس کردند.

36. يک شرکت در حال رشد و نو آوری(3) • در 1987 آنها پروسه جهانی سازی را شکل دادند و ستاد تبليغاتی متمرکز را در چندين کشور خارجی شروع کردند. • در 1991 شرکت يونانی برتر توليد کننده پاستا Misko را تصاحب کردند. • در 1992 شرکت مشهور Pavesi در توليد بيسکويت را تصاحب کردند. • در 1996 برای مواجهه با رقابت با تخفيفهای سنگين و محصولات با برچسپ خود متوسط قيمت را 15% کاهش دادند. توليد پاستای fresh شروع شد. • در 1999 آنها Wasa از Novaris را خريدند. • در 2000 Barilla محصول پاستای filled dried را روانه بازار کرد. • در 2002 Barilla محصول پاستای frozen را روانه بازار کرد.

37. کشش به کار آفرينی شرکتی • بازار بالغ پاستا • کاهش نتايج مالی • شرکت تک کسب و کاری (ريسک بالا)

38. گوناگون سازی در چه صنعتی؟ • بازار در حال رشد • رقابت کم • سود دهی بالا • امکان نو آوری • وابستگی و ارتباط به پاستا چه کسی بيسکويت

39. استراتژی نفوذ معرفی قدم با قدم محصولات نانوايی تحت همان برند چتری: • در 1976 قطعه های stick bread و toasted bread توسط Barilla توليد و به برند MB انتقال داده شد. • در 1977 sweet snacks و Pan carre • در 1983 بيسکويت کرم دار • در 1985 کراکر • در 1986 کيک تازه درون همان بخش، دامنه محصولات را توسعه دادند. اين سياست پياده سازی شد چرا که مطالعه رفتار مصرف کنندگان نياز به تغيير را نشان داد. بعد از چند ماه نياز به تغيير نوع بيسکويت دارند.

40. ايده کسب و کار چه؟ چگونه؟ • برند جديد "Mulino Bianco ” • تصوير pdt سنتی، ساده و اصل • اشکال اصل • بسته بندی نو آورنه • ترفيع و تبليغات قوی • قيمت بالا • دامنه وسيع • سرمايه گذاری در تحقيق و توسعه • از توليد خارجی تا داخلی • انتخاب صحيح تامين کنندگان • سينرژی در توزيع • سيستم اطلاعاتی پيشرفته

41. پشتيبانی شرکتی • مالی • سازمانی • قدرت معاملاتی • شهرت برند • فرهنگ کارايی • ازديکی و حرکت به سمت مشتری

42. نتيجه گيری • رقابت امروزی به معنای تشخيص فرصتهای کار آفرينانه است. • نو آوری به شکلهای مختلف قابل تعقيب است. (SR در مقابل (IV که نيازمند اهرمهای مختلف سازمانی است. • کار آفرينی سازمانی بدون توجه به اندازه سازمان اتفاق می افتد. • گرايش کار آفرينانه را توسعه دهيد. • موفقيت توسعه کار آفرينی بيشتربه عوامل غير مادی بستگی دارد.