第六章决策

第六章决策 决策制定是管理的同义语。 ——赫伯特·西蒙

本章主要内容 • 决策的性质和类型 • 决策过程与决策行为 • 群体决策与团队决策

案例：英国历史上的两个决策 • 决策1、是否将电力引进千家万户 • 当时英国的有知之士提出，电能是伟大的新能源，对人类的发展将产生不可估量的巨大影响，伦敦应该率先普及使用。 • 但是在议会辩论时那些反对者说：“如果把电通到千家万户，每户至少得有一个插头，那电插头的杀伤力绝不可低估。如果小猫不小心碰上它，不就立刻被电死吗？如果哥哥让弟弟伸手一摸，岂不立刻没命？普及用电等于给每个人包括大人、小孩、坏人、精神病人都发了把枪，他们都具备了把别人或自己随便杀死的能力。这实在是太可怕了！”女王也旗帜鲜明地表态：“我呼吁，所有英国子民都举起坚决反对的手。” • 结果，普及用电的提议在接连不断的几次表决中都没有通过。

决策2：是否将煤气引进千家万户 • 当时那些反对者说：“伦敦是一个有着两千多年历史的著名城市，有及其宝贵的历史遗产。如果千家万户都用煤气，肯定需要许多储存煤气的巨大煤气罐。等于在伦敦放了许多巨大的炸药包。如果有坏人自己不想活了，一旦把炸药包点着，两千多年的文明古城岂不毁于一旦？难道有谁能承担得了这个责任吗？”就这样，英国上议院连续两次表决否定了在伦敦使用煤气的提议。 • 这两个决策被英国的大学作为案例选入《决策学》教材。 • 你如何评论英国历史上的这两个决策？

评语 • 任何一个新生事物，都会出现利害两种可能； • 可能发生的危害，并不等于一定发生； • 减少了变坏的可能，就会增大变好的可能； • 任何时候，兴利除弊都是可能的； • 我们切不可以消极的心态对待新生事物，更不能夸大危害，把自己吓倒。

第一节决策的特点和类型 一、决策的含义和特点决策是指组织或个人为实现某种目标，在认识客观环境和自身状况的基础上，在数个方案中，选择一个满意方案的分析判断过程。

可行性 目标性决策的特点动态性选择性

二、决策的类型 1、根据性质划分类程序化决策——对于经常性发生并有章可循的问题，按规定程序和方法进行的决策；非程序化决策——对于结构不良或新出现的问题，所进行的无章可循的决策；

2、根据决策所处条件分类 确定型——决策问题的未来环境是一种完全确定的状态，从而决策方案的选择结果也是确定的；风险型——决策者面对的环境不是完全确定的，但事件的每种可能状态及其后果的概率是已知的；不定型决策——决策者对决策环境了解很少，无法确定事件在未来的多种状态及其后果的概率。

3、根据决策目标数量分类 4、根据决策主体分类单目标决策多目标决策群体决策个体决策

一、决策过程的一般步骤1、识别决策问题——现状与希望之间的差异；2、确认决策标准——确定决策评估的要素；3、为决策标准分配权重——标准的优先次序；4、开发备选方案——列出可供选择的方案；一、决策过程的一般步骤1、识别决策问题——现状与希望之间的差异；2、确认决策标准——确定决策评估的要素；3、为决策标准分配权重——标准的优先次序；4、开发备选方案——列出可供选择的方案；第二节决策过程

决策步骤5——8 5、分析备选方案——明确各方案的优缺点； 6、选择备选方案——选择得分最高的方案； 7、实施已选方案——将决策付诸行动； 8、评估决策结果——检查问题是否得到解决；

决策 二、决策的影响因素对风险态度价值观环境时间

第三节决策的行为特征 一、理性、有限理性与直觉1、理性假设——问题简单；目标单一、清楚；已知所有方案和结果；偏好清晰、稳定；不存在时间和成本约束；最终选择将使组织利益最大化；现实中绝大多数决策不完全符合这些条件；

有限理性—— 因环境的复杂性和可变性，个人能力的有限性，受时间和成本的约束，在实际的决策中，管理者一般只能挑选一些令人满意或足够好的方案。

直觉决策(intuitive decision) 直觉决策经验价值观情绪潜意识技能管理学罗宾斯

二、决策风格 • 不同思维方式和模糊承受力形成的不同风格：分析型概念型高模糊承受力命令型行为型低思维方式理性直觉

四种决策风格的特征 • 命令型：简洁、快速，关注短期结果； • 分析型：获得更多信息，考察更多选择； • 概念型：关注长期结果，寻求创造性方案； • 行为型：关注下级建议，重视相互沟通；

第四节决策思维和心理压力 一、决策思维方式超前思维逻辑思维发散思维辩证思维逆向思维

二战胜利初期，联合国决定将总部设在纽约市，但一直苦于找不到交通便利的好地段。这时大银行家约翰·洛克菲勒第三慷慨解囊，主动提出把曼哈顿岛上一块土地捐赠给联合国总部。一时间这一反常举动引来不少议论，一块好端端的地皮为什么要白白送人呢？但是随着联合国总部建成，在其周围富丽堂皇的外交公寓、一流的大旅馆、酒家、商场……一座座围绕这个世界中心组织的大厦拔地而起。与此同时曼哈顿岛上洛克菲勒财团的大片原本颓败的地皮也成倍成倍地涨价，变成了纽约最昂贵的街区。这时候人们才恍然大悟先前洛克菲勒的“慷慨”，惊叹其与众不同的手段和超常思维。案例：“慷慨”的捐赠

二、决策者的心理压力 （一）导致决策者心理压力的因素：决策的任务与环境；认知失谐；选择的自由度；（二）心理压力产生的作用正向作用；副作用；

（三）面对压力如何决策？ 1、针对压力源想办法； 2、磨练应付压力的能力； 3、减少压力引起的身心失调； 4、求得暂时心理平衡； 5、预计压力来临；

案例：奔驰面对凌志的挑战 • 丰田公司开发凌志汽车挑战奔驰，宣传标语是：“用3.6万美元买到7.3万美元的汽车”。 • 奔驰公司不得不重新考虑自己的定价策略，但结果并没有跟随降价，出人意料相反提高了奔驰汽车的价格，同时增加更多的保证和服务（如免费维修6年等），化被动为主动，应对来自凌志的挑战。

三、完善决策体系 1、合理划分决策权限，处理好集中与分散关系； 2、充分发挥研究决策机构作用； 3、建立决策责任制； 4、完善信息系统； 5、实现决策民主化和科学化 6、重视对决策执行的控制 7、搞好追踪决策追踪决策特点：回溯分析、非零起点和双重优化

案例分析：乡下裁缝争做中国第一——波士登的经营决策案例分析：乡下裁缝争做中国第一——波士登的经营决策 • 1976年，常熟乡下裁缝24岁的高德康当上山泾村村办缝纫组组长，全组8台缝纫机和11名员工。当时高德康几乎每天都要骑自行车去上海服装厂挨门求告，联系代加工业务。 • 一次他循路追根找到上海红极一时的“圣诞老人”牌中西式时装棉袄生产厂，联系到80件棉袄罩衫加工任务，掘得第一桶金——480元。企业在代加工中逐步发展，到1987年，山泾服装厂加工“圣诞老人”牌服装规模已经超过上海母厂和其他协作厂的总和。

波士登经营决策（续） • 1988年山泾服装厂易帜，改名上海天工服装厂常熟分厂，贴牌生产“秀士登”羽绒服，第二年净赚100万元。 • 1990年1月，高德康注册自己品牌“波士登”，并投资150万建第二幢厂房。年终盘算赚了700万。赚了钱就扩大再生产，1992年他投入2000万引进先进生产线，生产能力扩大近4倍。 • 1994年雄心勃勃生产2000万元羽绒服，没料到市场突然萎缩，企业遭受挫折。困境中参加北京王府井百货大楼“羽绒服反季大甩卖”，并在全国同步开展活动，不到两个月把库存卖完。企业峰回路转，柳暗花明。

波士登经营决策（续） 1995年，波士登对产品动了大手术，改肥大为时尚、休闲，色泽、面料、款式、质量都作了改进，结果生产68万件，销售62万件，不仅坐上行业内羽绒服产销第一把交椅，而且引发羽绒服的时装化革命。 1996年，高德康找到中国服装集团信息中心，试图拿到羽绒服流行趋势发布权，但别人已捷足先登。1997年的一天，北京朋友电告高德康，明天有企业要与集团公司签定羽绒服流行趋势发布合同。高第二天飞赴北京，到集团公司得知合同已签完。他细看合同，发现没写独家发布，就要求与老大哥合作共同发布，并愿意多承担些费用。集团公司领导找那家公司老总商量。不料对方说：“波士登是乡镇企业，它有什么资格与我们国有大厂合作？它要接就让它接，我退出！”

波士登经营决策（续） • 高德康立即与中国服装集团公司签下连续发布10年的合同，并特别注明波士登享有独家发布权。从这年起，波士登举起了代表羽绒大国中国发布羽绒服流行趋势的大旗，先后引领羽绒服“时装化”、“绿色化”和“科技化”三次变革。 • 2001年以来，波士登先后投入数亿元建成江苏波士登、山东波士登、江苏雪中飞和扬州高邮波士登四大现代化生产基地，拥有驰名商标和10多个系列品牌产品。2005年，波士登的固定资产近10亿元，年收入65亿元，利税8亿元，同年出口1亿多美元，比上年增长150%。 • 请从决策角度分析波士登的创业和发展经历

知识点回顾 • 成功决策基本特点 • 影响决策者心理压力的因素 • 群体决策和个体决策优缺点 • 理性决策隐含的假设 • 决策的一般过程 • 群体决策的优势和劣势

系统思考 • 有限理性假设的基本前提及其对决策的影响 • 决策者如何正确看待心理压力

第六章 决策