กลยุทธ์ วัดผลสัมฤทธิ์งานและองค์การ

1. กลยุทธ์ วัดผลสัมฤทธิ์งานและองค์การ โดย. ดร.ระภีพงศ์ จันทวีสมบูรณ์

2. เนื้อหาสัมมนาทรัพยากรมนุษย์เนื้อหาสัมมนาทรัพยากรมนุษย์ • สถานการณ์ปัจจุบันของแรงงานไทย • วิธีสร้างตัวชี้วัดให้สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจ • Balanced Scorecard (BSC) เครื่องมือวัดผลสัมฤทธิ์ขององค์การ • การพัฒนา BSC& KPIs ในองค์กร • ทรัพยากรมนุษย์ กับ กฎหมายไทย

3. แนวคิดการบริหารผลงานสมัยใหม่แนวคิดการบริหารผลงานสมัยใหม่ เป็นการกำหนดเป้าหมาย งาน ประเมิน พัฒนาและเพิ่มศักยภาพพนักงานและองค์กร เป็นนำวิสัยทัศน์ พันธกิจ นำกลยุทธ์เชิงเป้าหมายขององค์กรสู่การปฏิบัติ กำหนดภารกิจของแผนก และตัวชี้วัดผลสำเร็จ กำหนดภารกิจของแต่ละบุคคล และวัดผลสำเร็จ การพัฒนาบุคลากรในองค์กรแห่งการเรียนรู้ การประเมินความสามารถ ศักยภาพของบุคลากร ความก้าวหน้าในอาชีพการงานแก่พนักงาน การบริหารพนักงานที่มีผลงานต่ำกว่ามาตรฐาน

4. High-Performing Organization: The Process of Alignment • คน-สิ่งจูงใจ, วิธีที่ทำให้พนักงานยอมรับและพร้อมเปลี่ยนแปลง, competenciesสำหรับสร้างผลงานโดดเด่นในอนาคต • งาน-ออกแบบงาน, กระบวนการทำงาน, ความสัมพันธ์ระหว่าง งานกับองค์กร, ทีมงาน, และระบบบริหาร, ระบบข้อมูล, เทคโนโลยี, และการวัดผลงาน • ผลงาน-กระบวนการบริหารจัดการ, การฝึกอบรมและพัฒนา, การโค้ช,และให้รางวัลทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงิน รวมถึงโปรแกรมการให้รางวัลเป็นแรงใจ

5. การปรับเปลี่ยนวิธีทำงานการปรับเปลี่ยนวิธีทำงาน • สร้างเครื่อข่ายงาน/กระบวนการทำงานใหม่ • มุ่งเน้นเชิงสร้างสรรเรื่องคุณภาพ • สร้างระบบบริหารงานใหม่ • สร้างวัฒนธรรมองค์กรให้ความสำคัญต่อประสิทธิภาพ • พัฒนาโครงการมอบรางวัลที่สอดคล้องกับผลงาน People - Work - Performance

6. ที่มาของ Balanced Scorecard • Robert Kaplan, David Norton(1992)เขียนบทความ เรื่อง “The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance” “The Balanced Scorecard-Translating Strategy into Action” และ “The Strategy-Focused Organization”ในวารสาร“Harvard Business Review” • David Norton เป็นผู้ก่อตั้ง Renaissance Solutions Inc. ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาเกี่ยวกับ Balanced Scorecard • Robert Kaplan เป็นศาสตราจารย์ด้านการบัญชีที่ Harvard Business School และเป็นกรรมการบริษัท Renaissance Solutions Inc. • ผลจากวิจัย สนับสนุนจากบริษัทชั้นนำ เช่น HP , EDS, Shell, etc.

7. ความหมายและแนวคิด • Balanced Scorecard หมายถึง เครื่องมือวัดผลดำเนินงานขององค์กรที่มุ่งเน้นสร้างความสมดุลระหว่างกลยุทธ์ เพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายตามวิสัยทัศน์ ภารกิจที่กำหนด • Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือจัดการเชิงหลากมิติที่เน้นการเชื่อมโยงเป้าหมายระยะสั้น ระยะยาว ทั้งแนวตั้ง และแนวนอน รวมถึงสิ่งที่เป็นนามธรรมสู่รูปธรรม(Vision to Action)

8. Balanced Scorecardในองค์กรภาคเอกชนองค์กรภาครัฐ องค์กรภาคเอกชน องค์กรภาครัฐ Mission Mission รายได้สูงสุด ประชาชน ลูกค้า Internal Internal Financial Learning andGrowth Learning and Growth

9. สรุปภาพรวม Balanced Scorecard ปรับทิศทางให้องค์กรสามารถดำเนินงาน มุ่งกลยุทธ์ในทิศทางเดียวกัน The Balanced Scorecard แปลงกลยุทธ์ไปสู่ การปฏิบัติอย่างสมดุล ทำให้การบริหารเชิง กลยุทธ์มีความต่อเนื่อง ขับเคลื่อนความเปลี่ยนแปลง ในองค์กรด้วยกระบวนการที่มีประสิทธิผล ทำให้กลยุทธ์เป็นงานประจำวัน ของพนักงานทุกคน

10. ความหมาย Vision ความท้าทายหรือภาพของบทบาทและวัตถุประสงค์ขององค์กรในอนาคต ซึ่งมีความเป็นไปได้จากบนพื้นฐานของสภาพแวดล้อมและการแข่งขันในปัจจุบัน Mission สิ่งที่องค์กรต้องทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในอนาคตตามวิสัยทัศน์ และเพื่อตอบสนองความคาดหวังของของผู้ที่เกี่ยวข้อง (Stakeholders) Key Success Factor (KSF) ปัจจัยสำคัญที่มีผลต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวต่อการบรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กร Strategy แนวทางหรือวิธีการที่จะนำพาองค์กรไปสู่เป้าหมาย Objective/Goal เป้าหมายที่กำหนดไว้เฉพาะเจาะจง วัดได้ชัดเจน และระบุว่าถ้าบรรลุเป้าหมายตามที่คาดหวังไว้แล้วองค์กรจะได้รับอะไร เท่าไหร่ ตัวชี้วัดผลงานหลักที่แสดงให้เห็นว่าเป้าหมายของภารกิจนั้นๆประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว KPIs

11. Balanced Scorecard (BSC)เครื่องมือวัดผลสัมฤทธิ์ขององค์การ การเงิน กระบวนการทางธุรกิจ วิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ ลูกค้า นวัตกรรมและการเรียนรู้

12. แนวคิด BSC ของ Kaplan และ Norton BSCเป็นกลุ่ม(Set)ของการวัด(Measure) สะท้อนภาพที่สำคัญในการดำเนินงานของธุรกิจให้กับผู้บริหาร เพื่อที่จะประเมินผลการทำงาน และตัดสินใจดำเนินงานบนพื้นฐานของข้อมูล ที่เป็นประโยชน์แก่องค์กร โดยจะแสดงผลทางการเงิน ผลการดำเนินงาน ที่สัมพันธ์กันโดยที่ BSC จะเป็นเกณฑ์ (Criteria)และ ดัชนี (Indicator)ในการวัดผลการดำเนินงานของธุรกิจในมุมมองต่างๆ 4 ด้านได้แก่ การเงิน วิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ ลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจ นวัตกรรมและการเรียนรู้

13. การบริหารหลากมิติของBalanced Scorecard • BSCเป็นแนวคิดนำสู่วิสัยทัศน์ เป้าหมาย ทิศทางขององค์กร • BSC เป็นกลยุทธ์ไปสู่ภาคการปฏิบัติที่เป็นไปได้ อย่างมีประสิทธิภาพ • BSCเป็นเครื่องมือสื่อสารด้านกลยุทธ์ • ผลงานสู่พนักงานทุกระดับในองค์กรเพื่อตอบสนองเป้าหมายการพัฒนาผลงานอย่างต่อเนื่อง

14. มุมมองด้านการเงิน Finance Perspective To success financially, how should we appear to our shareholders Objectives Measures Targets Initiatives To satisfy our shareholders and customers what business processes must we excel at Internal Process Perspective To achieve our vision how should we appear to our customer Customer Perspective Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets To achieve our vision how will we sustain our ability to change and improve Learning & Growth Perspective Objectives Measures Targets Initiatives 4. มุมมองด้านกระบวนการภายใน • ประสบความสำเร็จ องค์กรจะให้ ผลตอบแทนแก่ผู้ถือหุ้นอย่างไร องค์กรควรจะเชี่ยวชาญกระบวนการทำงานใด จึงจะตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดีที่สุด Vision & Strategy 2. มุมมองด้านลูกค้า องค์กรจะดูแลลูกค้าอย่างไรเพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กร 3.มุมมองด้านการเติบโตและการเรียนรู้ องค์กรจะต้องเรียนรู้และพัฒนาด้านใดบ้างเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กร

15. ด้านลูกค้า • สร้างคุณค่า (Value) ให้คุณค่ากับลูกค้า • องค์กรสามารถเลือกได้มี 3 แนวทาง ดังนี้ • มุ่งเน้นราคาที่แข่งขันได้ • คุณภาพสินค้า • ส่งสินค้าให้ลูกค้าตรงเวลา • รวดเร็ว เป็นเลิศด้านปฏิบัติงาน • มุ่งเน้นคุณภาพผลิตภัณฑ์ • ลักษณะผลิตภัณฑ์ • บริการที่โดดเด่น เป็นเลิศด้านผลิตภัณฑ์ • มุ่งเน้นคุณภาพความสัมพันธ์กัลูกค้า • การบริการที่ดีเลิศ และครบวงจร เป็นเลิศด้านความสัมพันธ์กับลูกค้า

16. Balanced Scorecard ด้านลูกค้า • มุ่งเน้นที่คุณค่าให้ลูกค้า • ผู้มีส่วนได้เสีย คาดหวังจะได้รับจากการดำเนินงาน • ใครคือลูกค้า หรือกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย ? • ใครคือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ? • อะไรคือองค์กรต้องทำ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ? • ทำอย่างไรองค์กรจะเป็นองค์กรที่มีคุณค่าในสายตาของลูกค้า • อะไรคืออุปสรรค หรือปัญหาที่เราต้องแก้ไข • เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้สูงสุด? • หลักพื้นฐานอะไร ในการพัฒนากลยุทธ์? เป้าหมาย

17. มิติของลูกค้า Balanced Scorecard การวัดมิติด้านลูกค้า : ตั้งเป้าหมายให้เข้าใจได้ง่ายเพื่อช่วยในการสื่อสา และวัดในสิ่งที่ชี้ให้เห็นถึงการตอบสนองความต้องการของลูกค้า เป้าหมาย การวัดผล คุณภาพ (Quality) การส่งสินค้าที่ตรงต่อเวลา ตามที่ลูกค้าต้องการ ความทันต่อเวลา (Timeliness) คุณภาพของสินค้า หรือบริการที่ลูกค้าต้องการ การบริการ (Service) การตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าอย่างรวดเร็วและเป็นมิตร Customer Perspective for the Federal Procurement System, R. S. Kaplan & D. P. Norton. The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996, 182.

18. มิติของลูกค้า Balanced Scorecard องค์กรอาจใช้การวัดที่ผสมผสานกันเพื่อให้เห็นภาพที่ชัดเจนในด้านลูกค้า • องค์กรแสวงกำไร: • การแสวงหาลูกค้าใหม่ (Acquisition) • ความพึงพอใจของลูกค้า (Satisfaction) • ความสามารถในการรักษาลูกค้าเก่า(Retention) • ส่วนแบ่งทางการตลาด • การซื้อแบบต่อเนื่อง (Cross-sell) / การซื้อแบบต่อยอด (Up-sell) • ความสามารถในการทำกำไรจากลูกค้า (ในแต่ละกลุ่มลูกค้า หรือในสินค้าแต่ละประเภท) • องค์กรไม่แสวงกำไร: • การบรรลุภารกิจขององค์กร (Achievement) • ผลผลิต (Outputs) • ความทันต่อเวลาในการบริการ (Service timeliness) • คุณภาพในการบริการ (Service quality) • ความสะดวกในการใช้บริการ • ความเสี่ยง • ความมั่นคงปลอดภัย • อัตราความผิดพลาด ในกระบวนการทำงาน

19. มิติของกระบวนการภายในมิติของกระบวนการภายใน Balanced Scorecard มิติด้านกระบวนการภายใน เป็นการปฏิบัติงานภายในองค์กร เพื่อสร้างสิ่งที่ลูกค้า หรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กรคาดหวัง • การระบุความต้องการ และความคาดหวังของลูกค้า และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กรได้อย่างถูกต้อง จะสามารถทำให้องค์กร สามารถพัฒนามิติด้านอื่นๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และมีประสิทธิผล • องค์กรของเราต้องเป็นเลิศด้านใดบ้าง: • ระยะสั้น • ระยะปานกลาง • ระยะยาว • องค์กรของเราต้องเป็นเลิศด้านใดบ้างในการดำเนินการ: • ลูกค้ารับรู้ถึงความเป็นเลิศนั้นได้อย่างไร? และในอนาคตลูกค้าจะมีการรับรู้ที่เปลี่ยนแปลงไปหรือไม่? • มีปัญหาใดบ้างในปัจจุบันที่เราต้องทำการแก้ไข? • ในการทำงานของเรามีกระบวนการใดที่สำคัญขาดหายไปหรือไม่?

20. มิติของกระบวนการภายในมิติของกระบวนการภายใน เมื่อองค์กรสามารถกำหนดกลยุทธ์ด้านลูกค้าได้แล้ว องค์กรก็จะสามารถพัฒนากระบวนการทำงานภายใน และเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตสินค้าและบริการ ในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าสูงสุด การเพิ่มนวัตกรรม ซึ่งจะทำให้องค์กรสามารถสร้างกำไรในระยะยาว เป็นเลิศด้านผลิตภัณฑ์ • องค์กรสามารถพัฒนากระบวนการทำงานภายในได้ 4 แนวทาง ดังนี้ • พัฒนานวัตกรรม(การสร้างสรรค์สิ่งหรือInnovation) ใหม่เพื่อเจาะตลาดและลูกค้าใหม่ๆ • สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าที่มีอยู่ให้แน่นแฟ้น • พัฒนาSupply Chainลดต้นทุนลดรอบระยะเวลาการผลิตและมุ่งเน้นใช้สินทรัพย์ให้มีประสิทธิภาพสูงสุด • วางแผนกำลังการผลิตขององค์กรและสร้างความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนเกี่ยวข้องต่างๆ(Stakeholders) ขององค์กร เป็นเลิศด้านความสัมพันธ์กับลูกค้า การเพิ่มรายได้จากการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า การประหยัดต้นทุน การเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ทำให้สามารถสร้างกำไรในระยะสั้น เป็นเลิศด้านการปฏิบัติงาน

21. มิติของกระบวนการภายในมิติของกระบวนการภายใน การวัดด้านกระบวนการภายใน การวัด เป้าหมาย อัตราส่วนความต้องการต่อการผลิต เพิ่มประสิทธิภาพในการผลิต ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษา เทียบกับอุตสาหกรรม ลดต้นทุนในการดำเนินงาน ความสำเร็จของโครงการCRM ระบบการบริหารลูกค้าสัมพันธ์ จำนวนผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ทำการวิจัยพัฒนาภายในองค์กร สร้างนวัตกรรมใหม่

22. มิติการเรียนรู้และการพัฒนามิติการเรียนรู้และการพัฒนา พื้นฐานของแผนที่กลยุทธ์ต่างๆ ประกอบด้วยการเรียนรู้ และการพัฒนา ซึ่งจะทำให้องค์กรสามารถกำหนดถึงความสามารถหลักขององค์กร ทักษะ เทคโนโลยี และวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งจะสนับสนุนกลยุทธ์ขององค์กรนั้นๆได้ • พิจารณาจากภารกิจขององค์กร มีสิ่งใดบ้างที่เราต้องทำเพื่อให้องค์กรอยู่ได้อย่างยั่งยืน โดยการปรับปรุง การเปลี่ยนแปลง และการพัฒนาให้มีสิ่งเหล่านั้นอยู่ในองค์กร • องค์กรสามารถสร้างการเรียนรู้และการเติบโตภายในองค์กรได้ 4 แนวทาง ดังนี้: • ความสามารถของพนักงาน (Employee Capabilities) • แรงจูงใจ การให้อำนาจ และความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน (ระยะเวลาการตัดสินใจ การให้อำนาจพนักงาน ทัศนคติ ขวัญ และกำลังใจในการทำงาน การทำงานเป็นทีม) • นวัตกรรมขององค์กร (Innovation) • โครงสร้างพื้นฐานด้านสารสนเทศ และขีดความสามารถด้านเทคโนโลยีสนเทศ (Information Infrastructure / IT Capabilities)

23. มิติการเรียนรู้และการพัฒนามิติการเรียนรู้และการพัฒนา • ตัวอย่างการวัดด้านการเรียนรู้และพัฒนา การวัด เป้าหมาย จำนวนข้อมูล ที่ได้รับการแปลงเป็นอิเล็กทรอนิกส์ การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ จำนวนข้อเสนอแนะของพนักงาน ในการพัฒนาการทำงาน พนักงานมีส่วนร่วมในการ พัฒนาองค์กร ระบบสารสนเทศที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้า ความสำเร็จของโครงการ ด้านสารสนเทศ จำนวนผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ทำการวิจัยพัฒนาภายในองค์กร สร้างนวัตกรรมใหม่

24. มิติของการเงิน • องค์กรต่างๆ มักใช้กลยุทธ์ด้านการเงิน ใน 2 ด้านดังนี้ : • โดยการเข้าสู่ตลาดใหม่ๆ นำผลิตภัณฑ์ใหม่ๆเข้าสู่ตลาด /หรือเสาะหาลูกค้าใหม่ๆ • เพิ่มยอดขายโดยการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าที่มีอยู่ • เพิ่มรายได้ : • ปรับโครงสร้างต้นทุนขององค์กรโดยการลดต้นทุนทางตรง และทางอ้อมต่างๆ • ใช้สินทรัพย์ให้มีประสิทธิภาพโดยลดสินทรัพย์ถาวร และเงินทุนหมุนเวียนให้เหมาะสมกับระดับของธุรกิจในปัจจุบัน 2. ลดค่าใช้จ่าย : • โดยทั่วไปแล้ว กลยุทธ์การลดค่าใช้จ่าย มุ่งเน้นผลระยะสั้น แต่กลยุทธ์การเพิ่มรายได้ มุ่งผลระยะยาว • การทำแผนที่กลยุทธ์นั้น มุ่งเน้นการเพิ่มมูลค่าด้านการเงินโดยเพิ่มรายได้ ไม่ใช่เพียงแต่ลดค่าใช้จ่ายอย่างเดียว • ที่สำคัญคือ ต้องมีความสมดุลกันระหว่างการเพิ่มรายได้ ลดค่าใช้จ่าย เพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรจะไม่เสียโอกาสในการเติบโตทางธุรกิจไป

25. มิติของการเงิน • ตัวอย่างการวัดด้านการเงิน การวัด เป้าหมาย อัตราผลตอบแทนต่อสินทรัพย์ การใช้ประโยชน์สินทรัพย์สูงสุด อัตราส่วนกำไรสุทธิต่อค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน การบริหารต้นทุนในการดำเนินงาน ค่าปรับจากการชำระเงินไม่ตรงเวลา การชำระเงินตรงต่อเวลา การบริหารต้นทุนทางการเงิน ต้นทุนเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของทุน

26. Balanced Performance Measures Product/ Processes Customer Organizational Learning Financial จุดเด่นของการบริหารด้วยBalanced Scorecard BSC สามารถเชื่อมโยงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และการดำเนินงานต่างๆ ภายในองค์กร อย่างเป็นเหตุเป็นผลซึ่งกันและกัน • ปรับทิศทางของการวัดผลการปฏิบัติงาน ให้เหมาะสมสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร • ช่วยให้มีการสื่อสารที่มีประสิทธิผล โดยใช้การกระจายวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร • ส่งเสริมให้ทุกหน่วยในองค์กรตั้งเป้าหมายในการดำเนินงานให้มุ่งไปที่เป้าหมายขององค์กร • เป็นพื้นฐานของการกำหนดค่าตอบแทนที่ • เหมาะสมให้กับผู้ปฏิบัติงาน • เป็นการชี้นำให้เห็นภาพขององค์กรในอนาคต • เป็นเครื่องมือในการติดตามประเมินผลการปฏิบัติงานทั้งด้านการเงิน และด้านที่มิใช่การเงิน Strategic Operating Plan

27. วิธีสร้างตัวชี้วัดให้สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจวิธีสร้างตัวชี้วัดให้สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจ

28. วิธีสร้างตัวชี้วัดให้สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจวิธีสร้างตัวชี้วัดให้สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจ 1. การแตกจากเป้าหมายหลักลงมาตามลำดับ (Cascade) 2. บทบาท หน้าที่ และผลงานหลัก 3. ความต้องการของลูกค้า (Customer Focus) 4. กระบวนการทำงาน (Work Process)

29. บริษัท หน่วยธุรกิจ หน่วยสนับสนุน ทีม/แต่ละบุคคล การกระจาย Scorecards จากองค์กรสู่หน่วยงานและบุคลากร Vision Mission Strategy

30. KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI การแตกจากเป้าหมายหลักลงมาตามลำดับ (Cascade) Cascade from Goal Setting Process Board of Directors Head of Company Business Conditions Areas of Responsibility Goals KPI Head of Department / Unit Goals Goals Goals Goals Goals Head of Section Goals Goals Goals Individuals Goals Goals Goals

31. บริษัทผู้ผลิตและจำหน่ายกาแฟ Vision & Mission ผู้นำในการผลิตและจำหน่ายนมอันดับ 1 ของเอเชียอาคเนย์ Strategy • ด้านการเงินด้านลูกค้า • สัดส่วนการขายเชื่อ-ขายสด - ส่วนแบ่งตลาด • จำนวนเงินทุนสำรอง - การรักษาลูกค้าเก่า • งบกำไร-ขาดทุน - ความพึงพอใจของลูกค้า • มีวินัยการเบิกจ่ายเงิน - การเพิ่มลูกค้าใหม่ • มีการสำรองลูกค้า • ด้านกระบวนการภายในด้านการเรียนรู้และเติบโต • เวลาในการให้บริการ - ระบบการทำ HRM • ความถูกต้องในการบริหารสินค้าคงคลัง - การพัฒนาบุคลากร • ประสิทธิภาพการจัดการ และขั้นตอนการคืนสินค้า - ประสิทธิภาพพนักงานขาย KPIs • ด้านการเงิน • 40% ต่อ 60% • เก็บทุนสำรอง 15 % • ทำบัญชีทุกสิ้นวัน • กำหนดเวลาแน่นอนในการ จ่ายเงิน • ด้านกระบวนการภายใน • ส่งของสัปดาห์ละ 2 ครั้ง ใช้เวลา ในแต่ละแห่งไม่เกิน 30 นาที • % ความผิดพลาดในการส่งเป็นศูนย์ • รับคืนได้ในวันเดียวกัน โดยใช้ ขั้นตอนเพียง 3 ขั้น • ด้านลูกค้า • ส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้นอย่าง น้อย 15% • ความพอใจของลูกค้าต่อ ผลิตภัณฑ์อยู่ในอันดับหนึ่ง • มีการสำรวจลูกค้า 60% ต่อปี • ด้านการเรียนรู้ • มีระบบฐานข้อมูลพนักงาน • อัตราการฝึกอบรมด้านการ ขายต่อจำนวนพนักงาน • ยอดขายต่อจำนวน พนักงาน

32. Team Performance Description KPI: คุณภาพ Performance Standard (s) ต้นทุนด้านคุณภาพต่ำกว่า 4% KPI: ประสิทธิภาพ Performance Standard (s) ระยะเวลาการทำงานโดยรวมไม่เกิน 20 ชั่วโมง KPI: การพัฒนา PerformanceStandard (s) 90% ของสมาชิกในทีมได้เรียนรู้งานอื่น ๆ ภายในหน่วยงาน

33. TeamMemberPerformanceDescription KPI: การให้บริการลูกค้า • Performance Standard (s) • คลายข้อสงสัยของลูกค้าให้ได้ 90% ภายใน 24 ชั่วโมง • ส่งการ์ดขอบคุณให้ลูกค้าใหม่ทุกคน KPI: วางแผนการตลาด • Performance Standard (s) • ใส่ข้อมูลเพื่อจัดทำงบประมาณประจำปีให้สมบูรณ์ (80%) • จัดทำแผนการตลาดทุกไตรมาสให้สมบูรณ์ (80%)

34. Individual Performance Description ตำแหน่ง: Sales Representativeหน้า 1 จากจำนวน__ หน้า ชื่อ:______ประเมินครั้งที่ ___ KPI: การขาย • Performance Standard • หารายชื่อคนที่จะเป็นลูกค้าได้ 25 รายชื่อต่อสัปดาห์ • โทรหาลูกค้า 50 คนต่อสัปดาห์ • การโทรหาลูกค้าแต่ละครั้งได้คุณภาพไม่ต่ำกว่าระดับ 80 • ส่งจดหมายให้ลูกค้าทุกคน (100%) หลังจากที่โทรหาแล้ว

35. KRA:_________________________ Standardวัดประสิทธิภาพงาน Performance Measurement KPI Output/Process Quantity Quality Timeliness Cost Satisfaction

36. ตำแหน่ง: พนักงานบุคคล สรรหาและว่าจ้างKRA: สรรหาและว่าจ้าง วัดประสิทธิภาพงาน Performance Standard Measurement KPI Output Quality Quantity Timeliness Cost • ชั่วโมงการทำงานของผู้ที่เกี่ยวข้อง คิดเป็นเงิน • ค่าใช้จ่ายในการว่าจ้าง ต่อ พนง.ใหม่ • จำนวน • พนง.ใหม่ • ต่อไตรมาศ • คุณสมบัติ • พนง.ใหม่ • เทียบกับ • คุณสมบัติ • ในใบขอ • จำนวนที่ผ่านการทดลองงาน • เวลาที่ใช้ • รับสมัคร • ถึง ว่าจ้าง หาพนักงานใหม่

37. ตำแหน่ง: จนท.บุคคลKRA: จัดทำอัตรากำลังคนKPI : รายงานอัตรากำลังคนทุก วันที่ 15 ของเดือน วัดประสิทธิภาพงาน Performance Standard Measurement Quantity Quality Timeliness Cost Customer S. รายงานมี ข้อมูลครบ 100% ข้อมูลถูก ต้อง100% หรือ จำนวนขอ ให้แก้ไข ส่งถึงฝ่าย ต่างๆภายในกำหนด ค่าใช้จ่าย ที่เพิ่มขึ้น หรือ ใช้ใน งบประมาณ จำนวน ฝ่ายที่ ร้องเรียน

38. “การพัฒนา Balanced Scorecardภายในองค์กร"

39. Balanced Scorecard Strategy Map Performance Management 6. บริหารผล การดำเนินงาน 4. กระจายสู่หน่วยงาน 1. เตรียมความพร้อม 2. กำหนด กลยุทธ์ 3. จัดลำดับ ความสำคัญ 5. ดำเนินการ 7.ปรับกลยุทธ์ วิเคราะห์ สภาพแวดล้อม ภายใน (S, W) ปัจจัยแห่ง ความสำเร็จ และ ดัชนีชี้วัด แผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) การประเมินผลการดำเนินงาน, ระบบผลตอบแทน Balanced Scorecard วิเคราะห์ สภาพแวดล้อม ภายนอก (O, T) ภาพรวมกระบวนการพัฒนา Balanced Scorecard Strategy Formulation Strategy Implementation Evaluation and Control

40. ขั้นตอนที่ 1: การเตรียมความพร้อม การวางกลยุทธ์จำเป็นต้องเข้าใจภารกิจ วิสัยทัศน์ และเป้าหมายกลยุทธ์ขององค์กรเสียก่อน 6. บริหารผล การดำเนินงาน 4.กระจายสู่หน่วยงาน 1. เตรียมความพร้อม 2. กำหนด กลยุทธ์ 3. จัดลำดับ ความสำคัญ 5. ดำเนินการ 7.ปรับกลยุทธ์ • การมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยตรงต่อองค์กร อาจทำได้โดยการสัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูง เป็นต้น • จากข้อมูลที่ได้: • ทำการทานสอบความเข้าใจถึงภารกิจ วิสัยทัศน์ และคุณค่าขององค์กร • หาข้อมูลเพิ่มเติมในประเด็นเชิงยุทธศาสตร์ต่างๆ โดยอาจใช้วิธีการวิเคราะห์ SWOT เป็นต้น • วิเคราะห์ความต้องการของลูกค้า พร้อมทั้งฟังความคิดเห็นจากพนักงานในองค์กร • วิเคราะห์ความต้องการของผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ สำหรับองค์กร วิสัยทัศน์ (Vision) ภารกิจ (Mission) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Objectives)

41. ขั้นตอนที่ 1: การเตรียมความพร้อม Strengths Weaknesses Opportunities Threats Financial SWOT Customer Internal L&G

42. โอกาส (Opportunities) รัฐบาลสนับสนุนเงินกู้  ตลาดต่างประเทศขยายตัว  อัตราการว่างงานสูง(ต้นทุนต่ำ) จุดอ่อน (Weaknesses) จุดแข็ง (Strengths)  การจัดการภายในยังไม่ดี  ระบบการผลิตล้าสมัย  ขาดแคลนเงินลงทุน  บุคลากรมีความสามารถสูง  ได้รับการยอมรับจากลูกค้า  ต้นทุนแข่งขันได้ บริษัท..../ฝ่าย …. ปัญหาอุปสรรค (Threats)  การแข่งขันสูง  มีการกีดกันทางการค้า  รัฐบาลเคร่งครัดมากขึ้น

43. ขั้นตอนที่ 2: การกำหนดกลยุทธ์ 6. บริหารผล การดำเนินงาน 4. กระจายสู่หน่วยงาน 1. เตรียมความพร้อม 2. กำหนด กลยุทธ์ 3. จัดลำดับ ความสำคัญ 5. ดำเนินการ 7.ปรับกลยุทธ์ • การกำหนดกลยุทธ์ในแต่ละด้านตาม BSC • ทบทวนผลการดำเนินงานในอดีตรวมถึงปัญหาในการปฏิบัติงานต่างๆ • กำหนดกลยุทธ์ในแต่ละด้าน ตามการวิเคราะห์ SWOT • เริ่มต้นด้วย “ภารกิจหลัก” ขององค์กร • ระบุมิติด้านลูกค้าเป็นอันดับแรก • จากนั้นจึงระบุมิติด้านกระบวน • การภายใน • ระบุด้านเรียนรู้และการพัฒนา • ท้ายที่สุดจึงระบุมิติด้านการเงิน

44. ขั้นตอนที่ 2: การกำหนดกลยุทธ์ การทำความเข้าใจวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์อย่างถ่องแท้เป็นพื้นฐานสำคัญของการจัดทำ KPIsและการบริหารจัดการองค์กรให้เป็นไปตามวิสัยทัศน์ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ • เน้นที่ธุรกิจหรือส่วนงานที่สร้างผลตอบแทนสูง • ครอบคลุมความต้องการของผู้มีส่วนเกี่ยวข้องหลักๆ (key stakeholders) • ชี้นำขั้นตอนการดำเนินการเพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กรให้ชัดเจนมากขึ้น • ช่วยให้ฝ่ายงานต่างๆได้เข้าใจการมีส่วนร่วมในการบรรลุวิสัยทัศน์ได้อย่างชัดเจน • ช่วยบอกว่าองค์กรต้องทำอะไรจึงจะบรรลุวิสัยทัศน์ และปฏิบัติภารกิจได้ครบถ้วน วิสัยทัศน์ (Vision) ภารกิจ (Mission) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Objectives) ตัวอย่าง วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ • เพิ่มอัตราผลตอบแทนต่อสินทรัพย์ • เพิ่มอัตราการเติบโตของยอดขายปีละ 15% • เพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารต้นทุน • พัฒนาองค์กรไปสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ แผนกลยุทธ์ (Strategy) ที่มา : Collins and Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Harperbusiness, 1997); ISBN: 0887307396

45. Strategy Map: แผนที่กลยุทธ์ แผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) แผนที่กลยุทธ์คืออะไร การจัดทำแผนที่กลยุทธ์ • แสดงกลยุทธ์ขององค์กรด้วยความสัมพันธ์ที่เป็นเหตุเป็นผลกัน • แผนที่กลยุทธ์ เป็นเครื่องมือในการทำให้พนักงานในองค์กรเข้าใจบทบาทและหน้าที่ของตนเอง และความสัมพันธ์ระหว่างงานที่ตนเองทำกับเป้าหมายองค์กร • แผนที่กลยุทธ์จะเป็นเครื่องมือที่ให้ภาพที่กว้างขึ้นกับพนักงานในองค์กรว่าจะสามารถใช้ประโยชน์จากทรัพยากรต่างๆ ขององค์กร เช่นเงินทุน และความรู้ของพนักงาน เพื่อดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ให้ได้ผลที่เป็นรูปธรรมได้อย่างไร • วิธีที่ดีที่สุดในการสร้างแผนที่กลยุทธ์ คือแบบระดับบนลงล่าง โดยเริ่มจากเป้าหมาย จากนั้นระบุแนวทางที่จะบรรลุเป้าหมายนั้น • ระบุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์มิติด้านต่างๆ ของ BSC • ระบุถึงปัจจัยแห่งความสำเร็จ และกลยุทธ์ที่องค์กรจะดำเนินการ • ระบุถึงความสัมพันธ์ของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ปัจจัยแห่งความสำเร็จ และกลยุทธ์

46. แผนที่กลยุทธ์และBalanced Scorecard แสดงให้เห็นถึงความเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ขององค์กรและการปฏิบัติงานของฝ่ายงานต่างๆในองค์กร การเงิน ผลตอบแทนภายใน (Financial) ด้านเงินทุน-พนักงาน ลูกค้า ความจงรักภักดี (Customer) ของลูกค้า/การจัดส่ง กระบวนการภายใน คุณภาพของกระบวนการ (Internal Business Process) (ผลิต/กรรมวิธี) เวลาที่ใช้ในกระบวนการ การเรียนรู้/พัฒนา Learning & Growth ทักษะของพนักงาน

48. ขั้นตอนที่ 3: การจัดลำดับความสำคัญ จัดลำดับความสำคัญของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์, วิธีดำเนินการ และการวัดผล 6. บริหารผล การดำเนินงาน 4. กระจายสู่หน่วยงาน 1. เตรียมความพร้อม 2. กำหนด กลยุทธ์ 3. จัดลำดับ ความสำคัญ 5. ดำเนินการ 7.ปรับกลยุทธ์ KSFs • เป็นสิ่งจำเป็นที่จะทำให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ได้ • ไม่ซ้ำซ้อนกันในวัตถุประสงค์แต่ละข้อ • วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ 1 ข้อ ควรมีปัจจัยความสำเร็จ 1-3 ข้อ ภารกิจ (Mission) ปัจจัยความสำเร็จ (Key Success Factors- KSFs) วิสัยทัศน์ (Vision) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Objectives) • KPIs • KPIs เป็นเครื่องมือในการวัดและบริหารผลการปฏิบัติงานขององค์กรเพื่อให้สอดคล้องกับปัจจัยแห่งความสำเร็จและบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ในที่สุด ดัชนีชี้วัด ผลการปฏิบัติงาน (Key Performance Indicators - KPIs) แผนกลยุทธ์ (Strategy) โครงการ (Project)

49. ขั้นตอนที่ 3: การจัดลำดับความสำคัญ -การกำหนดปัจจัยแห่งความสำเร็จ และดัชนีชี้วัด 1. กำหนด KPIsที่สอดคล้องกับปัจจัยความสำเร็จ (Key Success Factor หรือ KSF) • กำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และปัจจัยแห่งความสำเร็จ • ออกแบบ KPIsให้สอดคล้องกับปัจจัยแห่งความสำเร็จ สามารถใช้วัดผลลัพธ์ในการดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และไม่มีความยุ่งยากในการวัดจนเกินไป 2. กำหนดรายละเอียดของ KPI • จัดทำรายละเอียด*ของ KPIsแต่ละตัว ซึ่งจะใช้เป็นคู่มืออ้างอิงให้ผู้ใช้งานระบบบริหารผลงานต่อไป • นำเสนอ KPIsเพื่อให้ผู้บริหารระดับสูงพิจารณาอนุมัติ

50. ขั้นตอนที่ 3: การจัดลำดับความสำคัญ หลักการออกแบบ KPI • วัดข้อมูลที่เป็นอิสระเฉพาะตัว เช่น รายได้จากการดำเนินงาน • วัดข้อมูลเชิงเปรียบเทียบกับข้อมูลอื่นๆ เช่น อัตราส่วนกำไรขั้นต้น วัดแบบสัมพันธ์ (Relative) วัดแบบสัมบูรณ์ (Absolute) • วัดปัจจัยที่ชี้นำผลงานที่อาจเป็นไปได้ในอนาคต เช่น ระยะเวลาเฉลี่ยในการบริการลูกค้าจะช่วยชี้นำความพึงพอใจของลูกค้าในอนาคต • วัดผลที่เกิดขึ้นแล้ว เช่น อัตราการเพิ่มของจำนวนลูกค้า คาดการณ์ผล ประกอบการในอนาคต (Leading) แสดงผลประกอบการในอดีต (Lagging) KPIsที่สมดุลขององค์กร • วัดผลงานโดยใช้มูลค่าเป็นตัวเลข เช่น อัตราการหมุนเวียนการเข้าออกของพนักงาน • วัดผลงานที่มีลักษณะเป็นนามธรรม • อาจประยุกต์ใช้วิธีการวัดให้ได้ • ข้อมูลเชิงปริมาณ เช่น การสำรวจความพึงพอใจของพนักงาน วัดเชิงคุณภาพ (Qualitative) วัดเชิงปริมาณ (Quantitative) • วัดข้อมูลผลประกอบการด้านการเงิน เช่น รายได้ • จากการดำเนินงาน • วัดผลประกอบการด้านอื่นๆที่ไม่เกี่ยวกับการเงิน เช่น จำนวนชั่วโมงที่เครื่องจักรเสียต่อชั่วโมงทำงานทั้งหมด วัดผลประกอบการด้านการเงิน (Financial) วัดผลประกอบการที่ไม่เกี่ยวกับการเงิน (Non-financial)