การจูงใจ
Download
1 / 50

???????? - PowerPoint PPT Presentation


  • 372 Views
  • Uploaded on

การจูงใจ. ดร . สุจิตรา ธนานันท์. การจูงใจ. การนำแนวคิดเรื่อง. ไปประยุกต์ใช้ในการบริหารงาน. THEORIES . PRACTICE. HOW TO APPLY MOTIVATION CONCEPTS LINK THEORIES TO PRACTICE . Stephen P. Robbins. MOTIVATION THEORIES. 1. Hierarchy of Needs Theory.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about '????????' - Sophia


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
1267984

การจูงใจ

ดร. สุจิตรา ธนานันท์


1267984

การจูงใจ

การนำแนวคิดเรื่อง

ไปประยุกต์ใช้ในการบริหารงาน

THEORIES

PRACTICE

  • HOW TO

  • APPLY MOTIVATION CONCEPTS

  • LINK THEORIES TO PRACTICE

Stephen P. Robbins


Motivation theories
MOTIVATION THEORIES

1. Hierarchy of Needs Theory

- Abraham H. Maslow

2. Theory X and Theory Y

- Douglas McGregor

- Frederick Herzberg

3. Motivation - Hygiene Theory

4. ERG Theory

- Clayton Alderfer

- David McClelland

5. McClelland's Theory of Needs

6. Goal - Setting Theory

- Edwin A. Locke

7. Reinforcement Theory

- B.F. Skinner

8. Equity Theory

- J. Stacy Adams

9. Expectancy Theory

- Victor H. Vroom


1267984
เทคนิควิธีการจูงใจและโปรแกรมการจูงใจต่อไปนี้ คิดขึ้นโดยมีพื้นฐานจากแนวคิดทฤษฎีเรื่องการจูงใจใด


1 mbo
วิธีการ (แนวคิด) ที่ 1 : MBO

1. เป็นการเน้นการประยุกต์

การกำหนดวัตถุประสงค์ของ

องค์การจากที่กำหนดไว้อย่าง

กว้าง ๆ มาเป็นการกำหนด

วัตถุประสงค์ที่เจาะจงเฉพาะ

ของแต่ละหน่วยงาน


1267984

  • 2. องค์การจะเปลี่ยนแปลงเป้าหมาย

  • ที่มีอยู่อย่างกว้าง ๆ มากำหนดเป็น

  • เป้าหมายเฉพาะที่มีความสำคัญ

  • ลดหลั่นกันลงไป เช่น สำนัก

  • ฝ่าย แผนก แต่หน่วยบริหารที่

  • เล็กที่สุดเป็นผู้ลงมือปฏิบัติจริงจะต้อง

  • เป็นหน่วยที่มีส่วนร่วมในการกำหนด

  • เป้าหมายขององค์การด้วย


1267984

3. การบริหารตามเป้าหมายจะ

กำหนดเป้าหมายจากล่างขึ้น

บนตามสายการบังคับบัญชา

ผลก็คือ มีการเชื่อมโยง

เป้าหมายไปสู่แต่ละระดับ

รวมถึงการกำหนดบทบาท

หน้าที่เฉพาะของพนักงาน

แต่ละคนในองค์การ


1267984
องค์ประกอบของ การบริหารตามเป้าหมายจะMBO

1. การกำหนดวัตถุประสงค์เฉพาะเจาะจง

(goal speculation )

2. การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

(participant decision making )

3. การกำหนดกรอบเวลาในการปฏิบัติ

(explicit time period )

4. การวัดผลในทางปฏิบัติ

(performance feedback )


2 obm organizational behavior modification
วิธีการ (แนวคิด) ที่ การบริหารตามเป้าหมายจะ2 : OBM( Organizational Behavior Modification )

คือ

เทคนิคในการจัดการกับพฤติกรรม

ของบุคคลในองค์การแบบหนึ่ง


4 obm
ลักษณะสำคัญ 4 ประการของ OBM…

1. จุดมุ่งหมาย

เพื่อการวิเคราะห์และควบคุมพฤติกรรมของ

บุคคลใน องค์การ เพื่อที่จะทำให้บุคคลทำงาน

อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด และได้ผลผลิต

สูงสุดแก่องค์การ

2. เนื้อหา

เน้นหนักในการวิเคราะห์พฤติกรรมของบุคคลใน

องค์การ ซึ่งจะมีอิทธิพลต่อประสิทธิผลและ

ประสิทธิภาพในการทำงาน เพื่อที่จะบรรลุเป้า

ประสงค์ขององค์การ


1267984

3. ประการของ วิธีการ

ใช้วิธีการทดสอบโดยใช้กลุ่มตัวอย่างขนาดเล็ก

โดยการสังเกตพฤติกรรม เรียกว่า Applied

Behavior Analysis

4. ทฤษฎีที่เป็นพื้นฐาน

- ทฤษฎีการเรียนรู้โดยการวางเงื่อนไข

ปฏิบัติการ

- ทฤษฎีการเรียนรู้ทางสังคม ( Social

Learning Theory ) ของ Bandura


1267984
ลักษณะสำคัญของ ประการของ OBM

1. เน้นพฤติกรรมที่ต้องสังเกตได้

2. เน้นการวัด Objective

3. เน้นการประเมินโครงการ

4. เน้นการปฏิบัติจริงหลังการเรียนรู้


1267984

วิธีการ (แนวคิด) ที่ 3 : ประการของ Employee Involvementการมีส่วนร่วมของพนักงานหมายถึง กระบวนการมีส่วนร่วมของ พนักงานซึ่งใช้ความร่วมมือและ การสนับสนุนจากพนักงานใน การสร้างข้อตกลงที่ดีเพื่อ ความสำเร็จขององค์การ


1267984

Employee Involvement Programs ประการของ

- Participative Management

- Representative Participation

- Quality Circles

- Employee Stock Ownership

Plans


3 1 participative management
3.1 Participative Management ประการของ กระบวนการที่แบ่งความสำคัญและอำนาจในการตัดสินใจแก่พนักงาน


1267984

3.2 Representative Participation ประการของ พนักงานเข้าร่วมในการตัดสินใจขององค์การโดยส่งพนักงานเข้าเป็นตัวแทน แบ่งเป็น 2 รูปแบบ คือ 3.2.1 Works Councils - กลุ่มของพนักงานที่ถูกเสนอหรือถูกเลือกขึ้นมาเพื่อให้คำปรึกษาในการตัดสินใจของผู้บริหาร 3.2.2 Board Representatives - ให้ตัวแทนของพนักงานมีส่วนร่วมในคณะกรรมการบริหารขององค์การ ร่วมในการตัดสินใจและเพื่อความมั่นคงของพนักงาน


1267984

3.3 QUALITY CIRCLES ประการของ QC เป็นหนึ่งในเทคนิคที่ใช้ในบริษัทญี่ปุ่นทำให้เกิดการผลิตที่มีคุณภาพสูงด้วยราคาต่ำ ในช่วงแรกเริ่มในอเมริกา จากนั้นแพร่ไปญี่ปุ่นในปี 1950 ในอเมริกาเหนือและยุโรป ได้นำ QC มาใช้อย่างแพร่หลายในช่วงปี 1980


1267984

QC ประการของ มีลักษณะการทำงาน โดยมีพนักงาน 8-10 คน และหัวหน้า (Supervisor) แบ่งพื้นที่ความรับผิดชอบโดยจะพบปะกันประจำ 1 ครั้งต่อสัปดาห์ เพื่อปรึกษาถึงปัญหาด้านคุณภาพสาเหตุของปัญหา คำแนะนำในการแก้ปัญหา การปฎิบัติงาน และการประเมิน feedback ด้วยตนเอง ส่วนหนึ่งของแนวคิดของ QC คือ การสอนการมีส่วนร่วมของกลุ่มพนักงานให้มีทักษะในการติดต่อสื่อสาร กลยุทธ์คุณภาพหลากหลาย การวัด และเทคนิคการวิเคราะห์ปัญหา


1267984

  • วงจรคุณภาพเป็นการบริหารที่ได้รับความนิยมในปี 1980 แต่ท้ายที่สุดผลออกมาไม่เป็นที่น่าพอใจ ซึ่งสาเหตุใหญ่เนื่องมาจาก

    • เวลาที่ใช้ในการทำ QC ประจำวันหรือในแต่ละอาทิตย์มีน้อย เพราะเวลาส่วนใหญ่ต้องทุ่มเทให้กับงานประจำ

    • การปรับปรุงพัฒนาโดยการใช้ QC ดูง่าย แต่มักขาดการวางแผนของฝ่ายบริหาร การกำหนดข้อผูกมัด และการนำข้อเสนอแนะมา

      ปฎิบัติใช้อย่างจริงจัง


1267984

  • การแก้ปัญหาในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพ วงจรคุณภาพเป็นการมอบอำนาจในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการการทำงานและสภาวะการทำงานที่อยู่ในขอบเขตที่กลุ่มสามารถจัดการได้ พนักงานที่ทำงานในสภาวะกดดันจะสร้างความไม่พอใจในงาน ผลการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพนักงานเป็นการพิสูจน์ถึงการให้ความสำคัญขององค์การมากกว่าเน้นการลดค่าใช้จ่าย วงจรคุณภาพสร้างเสริมการพัฒนาความสามารถของบุคลากร เพิ่มความเคารพในตัวเอง ช่วยพัฒนาบุคลิกภาพ เตรียมพนักงานให้ก้าวหน้าในหน้าที่การงานในอนาคต เพิ่มความเคารพซึ่งกันและกัน ระหว่างพนักงานและหัวหน้า ลดความขัดแย้งจากสภาพแวดล้อมและให้พนักงานเข้าใจถึงความสำคัญของคุณภาพของสินค้า


1267984
ปัจจัยสำคัญในวงจรคุณภาพปัจจัยสำคัญในวงจรคุณภาพ

  • ปัจจัยที่ 1 สมาชิก ต้องฝึกฝน ในการสร้างทีม และทักษะการแก้ปัญหา

  • ปัจจัยที่ 2ผู้บริหารที่สูงกว่า ต้องสร้างสภาพแวดล้อมในองค์การที่ดี QC จะไม่ได้ผลดีในพวกที่หลงอำนาจเพราะคิดว่าสิ่งที่ทำอยู่นั้นดีอยู่แล้ว

  • ปัจจัยที่ 3 ผู้บริหารต้องสนับสนุนให้การปฎิบัติเพื่อนำเสนอการแก้ปัญหาเพื่อเป็นการประกันถึงความตั้งใจจริง บางทีสาเหตุของการล้มเหลวมาจากการไม่อนุญาตให้กลุ่ม QC ชี้แจงความสำคัญของปัญหา

  • ปัจจัยที่ 4 กระบวนการวงจรคุณภาพต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้ให้ความร่วมมือและผู้ที่อำนวยความสะดวก วงจรคุณภาพต้องเป็นหนึ่งในโปรแกรมการปรับปรุงคุณภาพ ระบบไม่เอื้ออำนวย การไม่ยืดหยุ่นในระบบของราชการหรือองค์การ จะทำให้ยากต่อการให้อำนาจ


1267984
ผลดีจากการทำวงจรคุณภาพผลดีจากการทำวงจรคุณภาพ

  • ทำให้เกิดการปรับปรุงคุณภาพของสินค้าอย่างต่อเนื่อง

  • ทำให้เพิ่มประสิทธิผล ประสิทธิภาพในการทำงานและผลผลิต ทำให้พนักงานมีขวัญและกำลังใจในการทำงาน เมื่อได้รับคำชมจากหัวหน้างาน

  • ทำให้ต้นทุนของสินค้าต่ำลง โดยเฉพาะในปัจจุบันการเพิ่มยอดขายทำได้ยาก ดังนั้นหากยอดขายไม่เพิ่มแต่ต้องการกำไรเพิ่มขึ้น จะต้องสามารถลดต้นทุนการผลิต

  • สร้างศักยภาพของบุคลากร ฝึกฝนการคิดเพื่อแก้ไขปัญหา และพัฒนาความสามารถในด้านการแสดงความคิดเห็น


1267984
ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพ

  • หากผู้บริหารไม่ได้มีส่วนร่วมอย่างจริงจัง ทำให้การแก้ปัญหาไม่ได้เจาะลึกถึงที่มาของปัญหาที่แท้จริง และหากการทำงานมีปัญหาเกิดขึ้นซ้ำๆ ทำให้พนักงานท้อแท้ การแก้ไขปัญหาจะต้องแก้ไขให้ถูกจุด

    2. การวัดผลไม่สามารถทำให้เห็นเป็นรูปธรรมที่ชัดแจน ในขณะที่พนักงานกลุ่ม QC ต้องสละเวลาจากการทำงาน ทำให้ไม่ได้รับการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องในองค์การที่ไม่ให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคคลากร


3 4 employee stock ownership plans
3.4 Employee Stock Ownership Plansผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพ

  • แนวทางที่ได้รับความนิยมในการสร้างแรงจูงใจแก่พนักงาน คือ แผนการเป็นเจ้าของหุ้นของพนักงาน ซึ่งมีหลายรูปแบบ เช่น พนักงานเป็นเจ้าของหุ้นในบริษัทที่ทำงานอยู่ เป็นแบบผลประโยชน์ที่บริษัทตั้งขึ้น โดยพนักงานที่ถือหุ้นได้รับผลประโยชน์


Employee stock ownership plans
Employee Stock Ownership Plansผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพ

ESOP มีอิทธิพลต่อการจูงใจของพนักงาน

  • การเสนอหุ้นเป็นการกระตุ้นพนักงาน

  • สร้างวัฒนธรรมความเป็นเจ้าของโดยเน้นความคิดเห็นของพนักงาน

  • การจ่ายเงินตามผลการปฎิบัติงาน

  • กระตุ้นพนักงานให้บริการลูกค้าให้ดียิ่งขึ้น

  • เป็นรางวัลแห่งความสำเร็จทางการเงิน CEO พูดว่าคนเริ่มมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ กับการลดค่าใช้จ่าย เพิ่มยอดขาย เพิ่มมูลค่า ที่สำคัญกว่านั้น พนักงานสามารถพูดกับลูกค้าในฐานะหุ้นส่วนในธุรกิจ

  • เป็นการเพิ่มแรงจูงใจ เพราะพนักงานอยู่ในฐานะเป็นเจ้าของ


1267984
ผลดีจากการทำ ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพESOP

1. พนักงานมีความรู้สึกถึงการเป็นเจ้าของ

ก่อให้เกิดความรักองค์การ

  • พนักงานมีความมุ่งมั่นในการทำงาน

    เพราะหวังในผลตอบแทน

  • พนักงานมีแรงผลักดันในการทำงานหนัก

    พนักงานให้บริการแก่ลูกค้าในฐานะที่มี

    ส่วนในการเป็นเจ้าของกิจการ


1267984
ผลเสียจากการทำ ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพESOP

1. ต้องมีการประเมินคุณภาพของสินค้า หากทำงานด้วยความ-

รวดเร็วแต่ได้สินค้าที่คุณภาพน้อยลง ทำให้สินค้าไม่ได้มาตรฐาน

2. เน้นเฉพาะเรื่องเงิน ไม่เน้นสภาพจิตใจ


4 variable pay program
วิธีการ (แนวคิด) ที่ ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพ4 :Variable-Pay Program

เป็นค่าจ้างที่จ่ายให้ตามผลการ

ปฎิบัติงานของแต่ละบุคคลหรือ

ของทั้งองค์กร


1267984

4.1ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพPiece – Rate Plans จ่ายเงินตามจำนวนชิ้นงาน

4.2Bonuses จ่ายเงินตามเป้าหมายที่กำหนด

4.3Profit Sharing Plans จ่ายให้ตามผลกำไรของ

บริษัทโดยอาจกำหนดเป็นสัดส่วนหรือมีสูตรในการคำนวณ

4.4Gain Sharing ใช้ Productivity ของกลุ่มมากำหนด

ผลตอบแทนที่จะจ่าย เช่น หากผลการปรับปรุงมี

Productivity ดีขึ้นก็จะนำส่วนที่ประหยัดได้มาแบ่งจ่ายให้

พนักงาน อาจเป็น 50-50 ระหว่างพนักงานกับบริษัทก็ได้


Profit sharing plans vs gain sharing
Profit Sharing Plans ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพvs Gain Sharing

Profit SharingGain Sharing

- สนใจที่กำไร - สนใจที่ Productivity

- อาจได้รับผลกระทบ - มุ่งกระบวนการภายใน

จากภาวการณ์แข่งขัน - มีผลกระทบจากปัจจัย

ภายนอก ภายนอกน้อย

ดังนั้นแม้ว่าบริษัทจะไม่มี Profit หากใช้ Gain Sharing

พนักงานก็อาจได้รับผลตอบแทนตาม Productivity ที่เพิ่มขึ้นก็ได้


Profit sharing
ข้อดีผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพ-ข้อเสีย ของ Profit Sharing

  • ข้อดี

    - ค่าใช้จ่ายจะลดลงหากผลจากการปฎิบัติงาน

    ไม่ดี

    - พนักงานต้องทุ่มเทมากขึ้น ทำมากได้มาก

    ทำน้อยได้น้อย

  • ข้อเสีย

    - คาดการไม่ได้ว่าจะได้รับผลตอบแทนเท่าไร

    - อาจมีปัญหาจากความคาดหวังของพนักงาน


Motivation theory
...มาจาก ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพMotivation Theory ใด

  • Expectation Theory : Victor Vroom

    คนจะมีกระบวนการในการคาดหวังใน 3 ปัจจัย คือ

    - ความคาดหวังว่างานจะเสร็จ

    - ความคาดหวังในผลตอบแทนของงาน

    - ความคาดหวังในคุณค่าของรางวัล

  • Goal Setting Theory : Edwin Lock

    หากสามารถกำหนดเป้าหมายที่เหมาะสมก็จะจูงใจ

    ให้กับการทำงานของพนักงาน


5 skill based pay plan
วิธีการ (แนวคิด) ที่ ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพ5: Skill-Based Pay Plan

แผนจ่ายค่าตอบแทนตามความสามารถ

  • ทางเลือกของการจ่ายเงินเดือน ค่าจ้างตามทักษะที่เพิ่มขึ้น

  • เป็นการเติมความต้องการ (Needs) ของพนักงานให้เต็มความสามารถ

  • สามารถวางแผนให้พนักงานมีทักษะความชำนาญที่สามารถแลกเปลี่ยนหรือทำงานแทนกันได้


Skill based pay plan
ข้อดีของ ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพSkill-Based Pay Plan

  • กระตุ้นให้พนักงานพยายามเสริมทักษะให้หลากหลาย

    มากขึ้น

  • ทำให้เกิดการสื่อสารภายในองค์การมากขึ้น เพราะเข้าใจงานของคนอื่นด้วย

  • ทำให้พนักงานสามารถเพิ่มรายได้และเพิ่มพูนความรู้ แม้จะไม่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง

  • ช่วยให้มีการปรับปรุง Performance ของคนและองค์การให้สูงขึ้น

  • จากการสำรวจ บริษัทที่ใช้ Skill-Based Pay Plan

    จะช่วยให้บริษัทเหล่านั้นมีโอกาสประสบความสำเร็จ


Skill based pay plan1
จุดอ่อนของ ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพSkill-Based Pay Plan

  • สร้างความกดดันที่ต้องมีการเรียนรู้ทักษะอยู่

    ตลอดเวลา

  • องค์การต้องจ่ายค่าจ้างเพิ่มให้ทั้งที่ยังไม่ใช้

    ทักษะนั้นทันที

  • ไม่คำนึงถึง Performance มุ่งแต่ดูทักษะ

    เท่านั้น


Skill based pay plan2
การเชื่อมโยง ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพSkill Based Pay Plan กับทฤษฎีการจูงใจ...

ERG Theory

  • กระตุ้นให้พนักงานมีการเรียนรู้ ขยายทักษะและเติบโต

  • พนักงานระดับล่างได้รับการตอบสนองความต้องการ

  • แรงจูงใจ คือโอกาสที่ได้เจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงาน

    McCleland’s Theory of Needs

  • คนที่ประสบความสำเร็จสูง จะทำงานได้อย่างมี

    ประสิทธิภาพ

  • คนที่มีความสำเร็จสูง จะพบว่างานของเขาท้าทาย

    • เมื่อปรับปรุงทักษะเดิมให้ดีขึ้น

    • เมื่อได้เรียนรู้ทักษะใหม่ๆ


Skill based pay plan3
การเชื่อมโยง ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพSkill Based Pay Plan กับทฤษฎีการจูงใจ ( ต่อ )

Reinforcement Theory

  • เป็นการเสริมแรงให้คนพยายามเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

  • ทำให้มีการอบรมข้ามสายงาน

  • ทำให้เป็นผู้รอบรู้หลายด้าน มากกว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญ

    เฉพาะด้าน

  • ทำให้สามารถทำงานร่วมมือได้ดีในองค์การ

    Equity Theory

  • ทักษะเป็นตัววัด Inputที่เป็นธรรมมากกว่าอาวุโส

    และการศึกษา

  • ทำให้พนักงานรู้สึกเป็นธรรม และอยากทำงานมากขึ้น


1267984
ข้อคิดเห็น...ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพ

  • ส่งเสริมองค์การแห่งการเรียนรู้ เพราะคนจะพยายามพัฒนาตนเองให้มีทักษะมากขึ้น ส่งผลให้มีค่าตอบแทนมากขึ้น

    - ระบบนี้จึงเหมาะสมกับองค์การสมัยใหม่ที่มีการ

    แข่งขันรุนแรง และเปลี่ยนแปลงรวดเร็วตลอดเวลา

  • ช่วยให้องค์การปรับและตอบสนองกับเทคโนโลยี่และสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนไปอย่างพลวัตร

  • ช่วยให้องค์การสามารถปรับโครงสร้างให้มีความยืดหยุ่นสามารถทำงานทดแทนกันได้


1267984
ข้อคิดเห็น ( ต่อ )ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพ

  • ปัจจุบันองค์การเอกชนในประเทศไทยมีการนำระบบ Skill-Based Pay Planมาใช้มากขึ้น แต่ภาครัฐยังคงใช้ระบบ Job-Based Pay

  • ในองค์การที่ down sizeสามารถใช้คนที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งพนักงานและองค์การ

  • การกำหนดค่าตอบแทนของระบบ Skill-Based Pay Planยังมีความยุ่งยาก ไม่มีมาตรฐาน


6 flexible benefits
วิธีการ (แนวคิด) ที่ ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพ6 : Flexible Benefits ผลประโยชน์เกื้อกูลแบบยืดหยุ่น

  • ผลประโยชน์เกื้อกูลที่องค์การจัดให้กับพนักงานโดยองค์การจะจัดทำเป็น เมนูผลประโยชน์เกื้อกูล และพนักงานแต่ละคนสามารถเลือกทางเลือกต่างๆจากเมนูนั้น เพื่อ ให้เหมาะสมและตรงกับความต้องการของเขา


One benefit plan fits all
“One-benefit-plan-fits-all”ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพแบบเดียวกันหมด

ไม่เหมาะสม

กับ

สภาพแรงงานที่มีความหลากหลาย


1267984
ผลประโยชน์เกื้อกูลแบบยืดหยุ่นผลประโยชน์เกื้อกูลแบบยืดหยุ่นเปิดให้พนักงานสามารถเลือก

  • บำเหน็จ

  • บำนาญ

  • ประกันชีวิต

  • ค่าเล่าเรียน

  • วันหยุดพัก

  • ร้อนเพิ่มเติม

  • ค่ารักษาพยาบาลแบบประหยัด, เต็มที่

  • การทำฟัน

  • การมองเห็น

  • ประกันทุพพลภาพ

  • ออมทรัพย์

    โดยใช้ไม่เกิน

    งบประมาณที่ตั้งไว้


1267984
ทฤษฎีความสัมพันธ์ ผลประโยชน์เกื้อกูลแบบยืดหยุ่น3 ส่วน

  • ความสัมพันธ์ระหว่าง ความทุ่มเทในงาน กับ ผลงาน

    (Effort – Performance Relationship)

  • ความสัมพันธ์ระหว่าง ผลงาน กับ ผลตอบแทนที่จะได้รับ

    (Performance – Reward Relationship)

  • ความสัมพันธ์ระหว่าง ผลตอบแทน กับ ความต้องการส่วนตัว

    (Reward – Personal Goals Relationship)


Linking flexible expectancy theory
Linking Flexible & Expectancy Theoryผลประโยชน์เกื้อกูลแบบยืดหยุ่น

  • ทฤษฏีความคาดหวัง ของ Victor Vroom:

    “คนจะทำอะไรนั้นขึ้นกับความคาดหวังต่อผลที่

    เขาจะได้รับ และขึ้นกับความน่าดึงดูดใจของ

    ผลลัพธ์นั้นด้วย และผลตอบแทนเหล่านั้น

    จะต้องตรงกับความต้องการส่วนตัวของเขาด้วย”


1267984
การให้ผลประโยชน์เกื้อกูลแบบยืดหยุ่น ผลประโยชน์เกื้อกูลแบบยืดหยุ่น

  • เป็นการ เชื่อมโยง การให้รางวัล เข้ากับความต้องการของแต่ละคน

  • เป็นการให้รางวัลที่แต่ละคนสามารถ เลือกรางวัล ที่ตรง กับความต้องการในปัจจุบันของเขาได้


1267984
ข้อดี และ ข้อจำกัดของผลประโยชน์เกื้อกูล

  • พนักงาน

    • ข้อดี : ความยืดหยุ่นของผลประโยชน์เกื้อกูลทำให้

      พนักงานสามารถปรับผลประโยชน์เกื้อกูล และ

      ระดับความคุ้มครองให้สอดคล้องกับความ

      ต้องการของตน

    • ข้อเสีย : ค่าใช้จ่ายด้านผลประโยชน์เกื้อกูลแต่ละคนสูงขื้น

      เช่น เบิกค่าต่าง ๆ ที่สนใจได้เต็มที่อาจทำให้

      องค์การจัดหาได้น้อยประเภท

  • องค์การ

    • ข้อดี : ประหยัด เนื่องจากต้นทุนของบริษัทในการ

      กำหนดผลประโยชน์ให้กับพนักงานเป็นต้นทุน

      ที่บริษัทคิดว่าคุ้ม โดยให้พนักงานเลือกภายใน

      ขอบเขต

    • ข้อเสีย : การมีหลายทางเลือกเป็นการเพิ่มค่าใช้จ่ายใน

      การจัดการ เช่น หลายโปรแกรมผลประโยชน์

      ต้องจ้างเจ้าหน้าที่หลายคน


ad