KAIZEEEN PDF (1)

1. III-3-3-6…CommentappliquerleconceptdeKAIZEN(HistoiredeContrôlede la Qualité)? Comme déjà mentionné,KAIZENestl’approchede résolutiondesproblèmes quiexistentdans unlieu detravail.Ils’appuiesurunprocessuscycliqued’évènementssurlabaseduconceptPDCA,aussi appelé«HistoiredeContrôledelaQualité».C’estuneprocéduredebasepourlarésolutiondes problèmesdefaçonscientifique,rationnelle,efficace,et effective. Avantdes’attaquerauxproblèmesàproprementparler, ilimportededéfinirle terme«Problème»; onpeut dire quec’est l’écartquiexisteentre unesituation idéaleetlasituationcourante. Niveauvisé ProgrèsdeKAIZEN :Situationidéale C B Niveauvisé “Problème” Niveauactuel ANiveauactuel Danslepassé Présent Périodevisée Figure 3-27:Qu’est-ceun«Problème» Alorsilestnécessaired’agirdanslesensderendreleschosesmeilleuresetplusprochesdes conditionsidéales.Pouryarriver,ilfautsedonner letemps derésoudreles«problèmes»ou«réduire lesécarts»progressivement.Généralementonemploielaméthodeconnuesouslenomde«Histoire deContrôledelaQualité»qui sedérouleenseptétapesdistinctes.L’histoireestcomparableàl’action d’ungrimpeurquiveutatteindredesniveauxplushautsdelamontagne.Pouryparvenir,ildoitbien s’assurer de fairele bonchoix desonitinéraire,etd’entamer l’ascension parétape. Etape1:«SélectionduthèmeKAIZEN»-laquestiondoitêtreentaméesuiviedel’analysedela situationcouranteduthèmedeKAIZENsélectionnéensembleavecl’assignationd’unobjectif,soit l’étape2.Al’étape3,ilconvientdeprocéderàl’identificationdescausesmajeures/problèmes.A l’étape4,ilfautréfléchirsurleséventuellesmesuresàprendrepourveniràboutdecesproblèmes,et, àl’étape5onappliquedirectementcesmesures.Al’étape6,l’efficacitédesmesuresappliquéesest vérifiée,alorsqu’àl’étape7,cesmesuresserontstandardiséesunefoisleurefficacitéreconnue,pour ainsilesrendreaccessiblesàtoutepersonnedevantfairefaceàdesproblèmessimilaires.Mêmesiun problèmeestrésolu,ilpeutyresterunautre,d’oùlanécessitédetriercegenredeproblèmerésiduelà attaquerauxprochainesactivitésdeKAIZEN. 76

2. Résolutiondesproblèmesdanslelieudetravailet améliorationdelasituationetdelacondition Etape7:Standardisationdescontre-mesuresefficaces Etape6:Contrôledel’efficacitédescontre-mesures Etape5:Miseenoeuvredescontre-mesuresidentifiées Etape 4:Identificationdescontre-mesures Etape3:Analysedescausesfondamentales Etape2:Analysedelasituation Etape1:SélectiondesthèmesdeKAIZEN Figure3-28: ProcessusdeKAIZEN Ilfautnoterquelasituationcrééeparl’applicationdeKAIZENpeutnepastoujoursêtrelasituation idéale.Sicetétatdefaitvousamèneàpenseràfinirleprocessus,alorsleschosesnevontjamais s’améliorer.Lesaspirationsdesclientschangenttrèsfacilement,donc,ilfauttoujoursgarderàl’esprit cettedynamiquedesespoirsdevosclientspournepasbaisserlesbras.Pourparvenirjusqu’aubout del’applicationscientifiquedel’approcheKAIZEN,ilfautnécessairementpasserparlebiaisdessept étapesmentionnéesplushaut.Achaqueétapecorrespondentunoutiletunebasededonnéesbien adaptés,sélectionnéssurlabasedelapratiqueroutinière.Leprocessusdoitêtrebienappréhendé,et pourcela,il fautexaminerlesétapesd’applicationavec attention. «Lacibledel’applicationdesactivitésdeKAIZENdemeurevotrepropreTravail,etnoncelui d’autrui ».C’estlà le conceptde base de l’applicationde l’approcheKAIZEN.Traditionnellement, les problèmesquiseposentàl’hôpital,étaientidentifiésàtraverslesboîtesdesuggestionsquipermettent dechercherd’éventuellessolutions.Toutefois,cessuggestionsproviennentd’autrespersonnes,etil estdifficiled’envisagerdeleurapporterdessolutionsenprioritéétantdonnéqu’engénéralc’estdes plaintesplutôtquedessuggestionspouraméliorerleschoses.Alors,leschosesnepourrontpas changervuequ’aucuneactionneseraprise.KAIZENestdifférent:celuiquis’aperçoitduproblème seprésenteavecuneidéesusceptibled’améliorer,etl’applique. Danslaréalitédesstructuresdesanté,l’actionindividuellen’estpasrecommandée.Ilfautplutôt privilégierlaformationd’équipedeKAIZENdanschaqueunitéousectionpourmenerensembleces activités.D’habitude,uneéquiped’applicationduprincipeKAIZENauniveaudelasection,aussi appeléeEquiped’Améliorationdu Travail,estcomposéedecinqàsix membresparmilesagents dela section. 77

3. Gestiondel’hôpital Equiped’AméliorationdeQualité(EAQ) Personnes chargées d’exécutionde5SetKAIZEN Equiped’AméliorationduTravailEquiped’AméliorationduTravail(EAT)(EAT) Equiped’AméliorationduTravail(EAT) Figure 3-29:Lastructureenchargedel’Améliorationdela Qualité CommeévoquéplushautdansleFigure3-29:leprocessusd’applicationdeKAIZENconsisteenun cycledesept étapesdistinctesquisont détailléescommesuit: Etape1:ChoixduthèmedeKAIZEN • LapremièreétapeduprocessusestlechoixduthèmedeKAIZEN.L’étapecommencepardes discussionsdegroupeafind’identifierdefaçoncollégialel’ensembledescontraintesquelepersonnel etlesclientsrencontrentsurleslieuxdetravail.Puis,unthèmedeKAIZENcenséapporterdes améliorationsauxsituationscourantesdansundélairelativementcourtetaveclesmoyens disponibles, est choisi. • Pendantlesdiscussions,leséventuelsthèmesdeKAIZEN(aussiappelésSuggestionsdeKAIZEN) serontpassésenrevueet décidés parle personnel d’uneunité,surlabasedesaspectssuivants: • Plaintesdes clients/ patients • Fauteouerreurrécurrentes • Procéduredetravaillenteou difficile • Equipementoumatériel quientravelabonnemarchedu travail • PlusieursthèmesdeKAIZENpeuventêtreproposésàlaréunion,pourlesquelsl’undescritères essentielsdesélectionrestelafaisabilité.Pourévaluerlafaisabilité,ilfauts’appuyersurlespoints suivants: • L’impact:l’ampleurdel’impactaprèslarésolutionoul’atténuationduproblèmesera considérable • L’urgence: Ilfaut attaquerimmédiatementlethème • Laréalisation:lesmoyensdisponiblespeuventpermettrel’activité(coût,ressourcehumaine, temps,informationsdisponibles, etc.) • Lachargeauxutilisateursdeservice:l’activitén’augmentepaslachargesur les acteurs 78

4. LesactivitésdeKAIZENdoiventêtremenéesavecprécisionetunebonnestatistique.Parexemple, dansuneunité,onconstatequ’ilestfréquentd’administrerlemauvaisproduitauxclients.Alors,lors desdiscussionsdechoixduthèmedeKAIZEN,laquestionde«Laréductiondeserreurs d’administrationdeproduits»estsoulevéecommethèmeéventueldel’actiondeKAIZEN.D’autre part, lesparticipantsaux assisesontaussi évoqué lesproblèmesdel’exiguïté del’espacedetravail,les erreursd’échantillonnage,legaspillageexcessifdesmédicaments,etc.Aumoyendelamatrice comparativecihaut,leplusgrandscoreestobtenupar«Laréductiondel’administrationdumauvaisproduit »,étantdonnélarelativeaisanced’atteintedecetobjectif,sansgranderessource, possibleàréaliser,etd’effetimmédiat. Tableau 3-1: ExempledematricedechoixdethèmedeKAIZEN • 2 points • 1 points • 0 points ✕ LethèmedeKAIZENdoitêtrechoisisilesressourcessupplémentairesnécessairessontnégligeables, laréalisationestpossible,etl’applicationcomplètedesseptétapesd’exécutionneprendpasplusde sixmois.ToutesélectiondethèmedeKAIZENdoitfairel’objetd’uneexplicationclairesurles motivationsde sonadoption. ToutthèmedeKAIZENdoitêtredécritdansuncontextede«Situationidéale».Suivantl’exemple citéplushaut,silescasd’administrationdumauvaismédicamentaupatientsontfréquents,alors pendantlesdiscussions,plusieursparticipantssoulignerontlesfaits,ettrouverontobjectifde «Réduirelaprescriptiondumauvaismédicament».Ainsi,ilfautêtreobjectifsurl’actionà entreprendre,mêmequ’iln’est pasclaircomment lasituationévoluera. «Donnerlemauvaismédicamentsauxpatients»estleproblèmequiseposeàl’unité,et,l’idéal danscettesituationseraitde pouvoir «Réduirelescas d’administrationdumauvaismédicament». Laraisonpourconsidérerla«Situationd’idéale »estderendreclairl’objectifpoursuivi,etamener chacunàse faireuneidée clairedelasituation àatteindre. Ainsi,ilestrecommandédelibellerlesujetdansuneformeclaireetparfaite:«L’administrationdu mauvaismédicament estréduite». Etape2:Analysedelasituationduthèmechoisietassignationdesobjectifs AprèslasélectiondethèmedeKAIZEN,uneanalysepréciseetstatistiquedelasituationdoitêtre menée.Enutilisantl’exemplecihaut«L’administrationdumauvaismédicamentestréduite»,ilest nécessairedesavoirquelsserontlesfacteursconcourantsà« L’administrationdumauvais médicament ». 79

5. Non Observer,mesureretenregistrer Oui Etudier lesdonnéesantérieures et recueillirlesinformations Est-cequelesdonnéessontdisponibles? Figure3-30 : Collectededonnéespourl’analyse dela situation Lacollectedesdonnéesetd’informationsprécisesconstituelacléderéussited’unebonneanalysede lasituation.Pouryparvenir,ilnécessairedecontrôlerlesinformationsetdonnéesrelativesauthème deKAIZENchoisi.Sicesinformationssontbiengardéesetdisponibles,l’Equiped’Améliorationdu Travailpourras’enservirpourétudierlatendanceoul’évolution.Toutefois,s’iln’existeaucunebase dedonnées,ilfaut alors encréer. Labasededonnéesdoitfairel’objetd’unexamenminutieux.Ontrouvedesoutilsnécessaireset adaptésàl’analyseprécisedesituationenusagedansleconceptdeKAIZEN,qu’onappelleOutilsde ContrôledelaQualité,aussi connuesouslenomde«DiagrammedePareto». Al’étape2duprocessus,leDiagrammedeParetoserévèleutileàlaclassificationdesobjectifsde résolutiondesproblèmesselonlespriorités,quandilexistedesfacteursconcourrant.Ilestaussi importantdechercher àvoirlafréquencedesincidentsquicontribuent auxproblèmesavant de décider delaprioritédesobjectifsderésolutionsdecesproblèmes. LediagrammedeParetopeutpermettred’identifierles«facteurscontribuantauxproblèmesqui nécessitentd’êtretraitéspourmieuxaméliorerleschoses».Ils’agitd’identifierlesfacteursàhaute fréquenced’entraveauprocessusdetravail.PourmieuxappliquerlegraphiquedePareto,ilest nécessairedecompterlafréquencedesincidentsquicausentoucontribuentauproblème(choisi commethèmedeKAIZEN),etcalculerlaproportiond’accumulationdesincidentscommedansle tableausuivant: Tableau3-2:Exempledetableaudefréquenceetaccumulation 80

6. Letableau cihautconstitue la premièreétapepourétablirun graphiquedePareto.Enleconcevant, on placelaplusgradefréquenceducôtédroitdugraphique,toutcommeci-dessous,pourvoir«le problèmequimériteleplus d’attention».Placer la fréquencedesévènements sur l’axeverticalgauche delacourbe,placerletauxd’accumulationdunombretotaldesévènementssurl’axeverticaldroit delacourbecommedansl’illustrationsuivante: 16 100% 14 80% 12 cumulative Fréquence 10 60% Injecterlamauvaisedose d’insuline Faireinhalerlemauvais médicament 8 Appliquerla mauvaise pommade Faireboirelemauvais médicament Prescrirelamauvaise injection 40% 6 4 20% 2 0 0% Causes Vitalfew UsefulMany cumulative% Rupture% Figure3-31:L'exempledela règlede Pareto (surl'incidentdedonnerdemauvaismédicaments) OntrouvesurInternet,uneversiongratuited’outilspourconcevoirunecourbedePareto,etilest recommandéd’enavoirrecourspourtravaillerplus facilement. LarègledePareto: Enmatièred’améliorationdelaqualité,lacourbedeParetonousmontrequelamajoritédes problèmes(80%)proviennenttrèsrarementdescausesmajeures(20%).Cettetechniqueaideà identifierlespremiers20%descausesquinécessitentuneattentionparticulièredanslarésolution des80%des problèmes. Venirquede 20%detous lestrucs 80%desrésultats Figure 3-32: LarègledePareto(règlede80 :20) 81

7. Al’étape2,lasituationcouranteestclarifiée,avecdeschiffres,rendantainsileprocessusfavorableà l’assignationd’un«objectif ».Ici,l«objectif »signifieàquelpointunproblème(écart)peutêtre réduit,minimisé,etamélioré.Enutilisantl’exempledel’étape2,«prescrirelamauvaiseinjection », et«faireinhalerlemauvaismédicament»représententàeuxseuls80,6%duproblème.Cequiveut direquesionpouvaitagirsurcesdeuxincidentsmajeurs,laplusgrandepartiedesproblèmessera résolueou toutau moinsréduite Maintenantcommentdéciderd’unobjectif?Dansunpremiertemps,de30à50%deréductionsurla situationcouranteestvalable.Aumêmemoment,ilvautmieuxdéfinirledélaid’exécutiondes activitésdeKAIZEN.L’utilisationdelacourbedeParetopourlechoixdelapremièreoudesdeux premièrescauseslesplusfréquentes,aideraàdéterminerl’objectifplusfacilement. Unefoisquelespremières20%descauses(soit80%desproblèmes)sontidentifiées,onpeutalors utiliserdesoutilstelquelediagrammed’Ishikawa(Analyseàarêtedepoisson)pouridentifierles causesmajeuresdesproblèmes.L’applicationdel’analysedeParetopourlagestiondesrisques, permetaussiaumanagementdeseconcentrersurles20%desrisquesquiontleplusd’impactsurle projet. Etape3:Analysedescauses fondamentales Découvrirlescausesfondamentalesdesproblèmes(thèmedeKAIZEN)etattaquercescausesesttrès importantpourrésoudreouréduirel’ampleurduproblème.Le «Diagrammeenarêtesdepoisson»,un autredesoutilsdecontrôledelaqualitéestaussiutilisépouridentifierlescausesmajeures.Ce diagramme estutilepourclassifier les causes,etpeutaussipermettre declarifierlarelationcause effet souslethème de KAIZENchoisi. Lapremièreprocédurepouranalyserlescausesfondamentales,ilfautd’abordlisterles«causesqui alimententlesproblèmes»,etpuisseconcentrersurles«causeséventuelles ».Enfin,identifierles «causesfondamentales»àpartirdes«causespossibles».Commentrétrécirlaréflexionpourpasser des«causesprovocantes»aux«causesfondamentales»,ilsuffitdecontinueràsemartelerle «Pourquoi-Parce que »au moins cinqfois. Causes probables Causespossibles Causefondamentale Figure3-33:Conceptdebasepouranalyserlescausesfondamentales Prenonsl’exemplede«donnerlemauvaismédicamentestréduit».Suivantl’analysedelasituationet lesrésultatsdelacourbedePareto,lesproblèmesmajeursàrésoudresont«prescrirelamauvaise injection»et«faireinhalerlemauvaismédicament».Ainsi,ilestnécessairededévelopperdeux diagrammesparallèlespourcomparer«faireunemauvaiseinjection»et«faireinhalerlemauvais médicament». Latêtedu«poisson» représentele facteurquicontribue,paslethèmedeKAIZEN,etilyabesoinde trouverlescausesfondamentalespourunfacteurcontributeuretunautre.Considérons«injecterle 82

8. mauvaismédicament»commeexemple:lafigure3-34constitueunexempled’analyseàarêtesde poissonpour identifierlescausesfondamentalesde«injecter lemauvaismédicament». Pourquoidemauvaismédicamentsinjectablessontdonnés auxpatients? Souple(Système) Vie(Humain) Peudeconnaissancedesmédicamentsinjectableschezlepersonnel L’ordred’injectionn’estpasclair. Communicationinsuffisanteentreleséquipesdedifférentsquarts Absencedeformationdupersonnel Formulaired’ordren’estpasbienélaboré Manquedenotesdepassageclairesentreleséquipesdedifférentsquarts Lepersonnelestnégligeant. Formulaired’ordren’estpascorrectementrempli Lesmédicamentsinjectablesnesontpasbienconservés Pasd’identificationappropriéedesmédicamentsinjectables Lesrécipientsdesmédicamentsinjectablesseressemblententreeux Aucuneinstructiondelapharmacie Lestockagen’estpasmaintenu Lemagasindeserviceestendésordre Aucuneplacedéfinien’estattribuéeaustockagedesmédicamentsinjectables Aucunerègledestockage Environnementdutravail Dur(Equipement/outils) Figure 3-34:Exempled’analyseàarêtesdepoisson(analysedescauses fondamentales) Lemoyenleplusfacilepourréaliser une«analysearêtesde poisson»estdeclasser lescausesencinq groupesappelés:«MSHEL»,etquisignifient:1)M:causéparleManagement,2),S:causéparle logiciel,3)H:causéparlematériel,4)E:causéparl’Environnement,5)L:causéparlavie(les humains).Cettecatégorisationdescausesnouspermetdelesidentifiersansdifficulté. Pourtrouverlescausesfondamentales,ondoitseposerlaquestion «Pourquoiçaarrive-parceque-» cinqfoisàchaquecausepossible,etétendrelesramificationsdechaquecauseéventuellejusqu’à l’intégrer.Enfin,soulignerenrougelacausefondamentaleainsiidentifiée. OntrouvesurInternetuneapplicationgratuited’analyseenarêtedepoisson,qu’onpeututiliserpour faciliter notre travail. Etape4:IdentifierlescontremesurespourrésoudreunethèmedeKAIZEN Aprèsl’analysedescausesfondamentales,l’étapesuivanteest deréfléchirauxmoyensdeleséliminer. Ilestalorsnécessaired’apporterdescontremesuresquipeuventéliminerouréduirelescauses fondamentales.Dansceprocessus,onutilisedeuxoutilsdeContrôledeQualitépoursélectionnerles contremesures.Lepremierestle«Diagrammeenarbre»,utilisépourdécouvrirleséventuelles causes,et,lesecondestle«DiagrammeenMatrice »,quiestutiledansladéterminationde l’applicabilitédesmesuressélectionnées.La faisabilité doitêtreévaluéeentermede :1)l’Importance, 2)l’Urgence,3)laDifficulté,4)leDélai,5)lesRessources disponibles. Al’étapetrois,ilfautlisterles«causesfondamentales»surladroite.Ensuitediscuterdescontre mesuresaveclesmembresdesonéquipe.Unefoislesmesuresidentifiées,joindrelaligneavec chaque «causefondamentale»systématiquement(premièrelignede contremesures).Ensuite discuter d’avantagepourarriveravecdesmesuresréalistesetlesconnecteraulapremièrelignedecontre mesures(deuxièmelignedecontremesures).Noterqu’iln’estpastoujoursdonnépourunecause 83

9. fondamentale,unecontremesure.Alors,siplusieurscontremesuressontidentifiéespourunecause fondamentale,ilfautconnecter lalignecommedanslediagrammexx. AprèsavoirdévelopperleDiagrammeenArbre,lafaisabilitédescontremesuresidentifiéesdoitêtre examinéeaumoyend’unDiagrammeenMatrice.Commecitéplushaut,lestermessuivantsserventà évaluerlafaisabilitésdescontremesures:1)l’Importance,2)l’Urgence,3)laDifficulté,4)leDélai, 5)lesRessourcesDisponibles. LesEquipesd’AméliorationduTravailorKAIZENdoivents’accordersur uneéchelled’évaluationde faisabilitéavantdeconcevoirleDiagrammeenMatrice.Ensuite,procéderàl’évaluationdechaque contremesuredemanièrecollégiale,etnotersuivantl’échelleconvenue,commedansl’illustration suivante. Seuil=70%Echelledepriorité: 3=niveaudeprioritéélevé,facileàréaliser2=modéré 1=niveaudeprioritébas,pasfacile Causesfondamentales 1èrelignedecontre-mesures 2elignedecontre-mesures Aucuneformationsurletraitementdesmédicaments Développerlematérieldeformation MettreenoeuvrelaFdF Meneruneformationsurletraitementdesmédicaments Etiquetageetclassementparcouleurdesmédicamentsinjectablessurlesétagèresdumagasin Développerlesoutilsdesuivipourlestockage Pasd’endroitappropriépourlestockagedesmédicamentsinjectables Trieretrangerlemagasinetorganiserlemagasin Développerlesrèglesdestockagepourlesmédicamentsinjectables Aucunerèglepourlestockagedesmédicamentsinjectables Elaborerlesrèglesdestockageaveclespharmaciens Diffuserlesrèglesdestockageauprèsdupersonnel Développerlesinstructionsetunefichedecontrôleavecleservicedepharmacie Diffuseretmettreenoeuvrelaformationsurletas Elaborerunecheck-listetunenotedepassageetétablirunebonnecommunicationentrelepersonnel Fournirlesinstructionsappropriées Aucuneinstructiondelapharmacie Manquedenotesdepassageclairesentreleséquipesdedifférentsquarts Développerunsystèmesolidedetransmission Elaborerunnouveauformulaired’ordre Leformulaired’ordren’estpasbienélaboré Elaborerànouveaule formulaireaveclespharmaciensetmédecins DIAGRAMMEENARBRE DIAGRAMMEENMATRICE Figure 3-35: ExempledeDiagrammeenArbreet deDiagrammeenMatrice Dansl’exemple utiliséci-dessus, ilfaututiliserl’échelle de0 à 3.Chaque contremesure est évaluée au moyendel’échelle.Ilfautnoterqu’unebonneexplicationd’uneéchelled’évaluationesttrès importantepourréduirelesrisques deconfusionparlesutilisateurs.Parexemple,lechiffre «0»aune significationnégativealorsque«3»estpositif.Ainsi,siunecontremesureaunenoteégaleà«0» pointen«Importance »,celaveutdirequ’elleest«moinsimportante ».Siontrouveunecontre mesureavec 3pointsen «Difficulté», çaveutdirequ’elle n’est pas dutout«difficileàappliquer». Lescontremesuresquiauraientobtenuplusdeonzepointssuruntotalquinze(limitéau-delàde 70%)sontdéclarées faisables. 84

10. Etape5:Applicationdescontremesuresidentifiées Lescontremesuresreconnues«faisables»serontmisesenœuvreparlesEquiped’Améliorationdu travail.Ledélaid’exécutionesthabituellementcomprisentredeuxettroismois.Siune«contre mesure»requiertplusdetempsetdepréparationàmettreenœuvre,ilfaudratoutsimplement l’écarter,parceque«pasfaisable ». • Etape7:Standardisationdescontre-mesuresefficaces • Etape6:Contrôledel’efficacitédescontre-mesures Etape5:Miseenoeuvredescontre-mesures • identifiées • Etape4:Identificationdescontre-mesures Etape3:Analysedescausesfondamentales • Etape2:Analysedelasituation Etape1:SélectiondesthèmesdeKAIZEN • Figure 3-36: Délaid’exécutionduprocessusdeKAIZEN • Pourfaciliterlamiseenœuvredes«contremesuresfaisables », ilestimportantquel’Equipe d’AméliorationduTravailélaboreunPlanéluciderlesystèmedes«5W1H»(Pourquoi,Où,Qui, Quand,Quoi,Comment),quipermetàchaquemembredel’équipedecomprendrelerôleetla responsabilitédechacundesexécutantsduprocessusKAIZEN,et aussilamanièredemiseenœuvre. • Pourquoi(devonsnousfairecela ?) • Qui(enest responsable ?) • Quand(allonsnousfinir ?Avecquellefréquence?) • Où(doitonlefaire?) • Quoi(doitêtrefaitouressortir?) • Comment(lefaire?) 1mois 2-3 mois 2-3 mois 85

11. Tableau3-3: ExempledePland’Exécution • Lesprogrèsdechaquecontremesuredoiventêtresuivisrégulièrementetlesrésultatsobtenusde chaquecontreserontpartagésnonpasseulemententrelesmembresdeséquipes,maisaussiavectout lestaffdudépartement/section.Aprèssonélaboration,lepland’actionseraaffichéautableauausein delasection/département.Lepartagedesinformationsesttrèsimportantpourtoujoursrappeleraux membresdeséquipesleurresponsabilitéeuégardàl’applicationetausuividesactivitésdeKAIZEN danslesdélais, etau partagedes progrès. • Lesactivitéssuivantesdoivent êtremenéesàl’étape5pourpermettrelavérificationdeseffets: • Réunirtouteslesinformationsdebasepourchaquecontremesure • .Ex.«Lesconnaissancessont renforcéesparlesformations» • .Laformationdoitêtre préévaluéeet lesrésultats analysés • Elaborerunefichedesuivisurlabasedu«pland’action»pourchaquecontre mesure. • Contrôler l’exécutiondetoutesles contremesuresaumoyend’une check-list. Etape6:Vérifierl’efficacitédescontremesures Aprèsl’applicationdescontremesuresretenues,ilfautévaluerleurefficacité.Al’instardel’étape2, la«CourbedePareto »serautilepourmesurerl’efficacitédescontremesures,etfaireune comparaisonfacileentrelessituationsavantetaprèslesactivitésdeKAIZEN.Laprocédurepour réaliserune«CourbedePareto»àcetteestétape,estexactementlamêmequ’àl’étape2.Toutefois, le tableaucumulatif peutêtrecombinéavntetaprèslesactivités de KAIZENcommeillustréciaprès: 86

12. Tableau3-4:DifférencesentreAvantetAprès KAIZEN L’objectiffixéàl’étape deuxdel’exemple utilisédanscechapitre était devoir«lafréquenceréduite de50%parrapportàlasituationcourante».Etcommeilressortdutableaucihaut,letauxde réductionetde55%,etl’objectifestatteint.Cecidit,lescontremesuresappliquéessontefficaces. Toutefoisilestdifficilededéterminerlaquelledescontremesuresaurapermisderéduirelafréquence du problème. L’identificationdescontremesuresefficacesestessentielleàleurstandardisation. Lerapportentrelescontremesuresetleurefficacitépeutêtredéterminercommedansletableau suivant:Utiliserlesrésultats dusuivi,etplacerlescontre mesuresselon lasituationetles conditions. Tableau 3-5:RapportContremesures– Efficacité • Lesactivitéssuivantesseront utiliséesà l’étapesixpourunevérificationdes effets: • Evaluerl’état d’exécutiondescontremesuresaumoyend’unefichede contrôle • Meneruneanalysedelasituationparlamêmeméthodequ’àl’étapedeux,pourune vérificationdesrésultats etefficacité desactivitésde KAIZEN • Evaluerlesrésultats des contre mesures • .Collecterlesinformationspour comparer aveclesdonnéesdebase. • Et commentles «effets»sontvérifiés delafaçonsuivante: • Méthodesvariéesdemesured’efficacitédescontremesures • Lesmesuresqualitativesetquantitativespeuventêtreappliquéessuivantlesobjectifs • L’ «Efficacité»peut être catégoriséesuivant lescritèrescommesuit : • .Effetstangibles=Résultatsespérés • .Effetsdevague=Résultats prédits • .Effetsintangibles=Résultatsinespérés • Si vous observezdes «effetsintangibles »aussi,ilfautles enregistrer. Etape7:Standardisationdesmesureseffectives (Tridesproblèmes nonrésolus pourlesprochainesactivitésdeKAIZEN) Aprèsl’identificationdescontremesureseffectivesàl’étapesix,ilestnécessairedeconsidérerla préventiondelarécurrence,etlapérennité delasituationaméliorée. 87

13. Lastandardisationdelaméthodologieeffectiveestessentielle. • Lasignificationréellede«Standardisation»n’estpasseulement«standardiserlesméthodes»,mais aussi la pratiquedefaçon «standardisée »partouslesagentsdu départements/section. • Pourquoi la«standardisation»est-ellenécessaire? Lesraisonssont: • Sans«Standardisation»,leseffetsdesactivitésdeKAIZENnepeuventcontinuer, alorslesproblèmesdemeurentrécurrents. • Stabilisationdudélai d’exécution,descoûts,etdelachargedetravail • Lesactivitésprofessionnellesquirequièrentuncertainniveaudequalitédoiventêtre standardisées. • Noterqueladisciplineconstituelaclédelaréussiteduprocessusdestandardisation. • ProcessusdeStandardisation • Suivipourladurabilité Pratiquecontinuedesméthodesstandard Formation/Educationdesméthodesstandardisées “Hadome”etstandardisationdesméthodes • Contrôled’efficacité àpartirdedifférentesdonnées • Figure3-37: ProcessusdeStandardisation • Toutcommeunpland’actionaétéélaboréàl’étapecinq,ilestnécessairedeconcevoirunplande standardisationàl’étapesept.C'est-à-dire,clarifierlesprocéduresdestandardisationaumoyendes informationsdusystème5W1H(Pourquoi,Où,Qui,Quand,Quoi,Comment). • Enplus,ilestnécessairededévelopperunecheck-listpourcontrôlerl’applicationdecontremesures standardisées. • VoilàquelquesindicationspourréaliserunTableaudeprocédureStandardiséeaumoyendu5W1H: • Les«contremesures»quiontproduitderésultatsdeKAIZENeffectifssontplacées danslacolonne«Pourquoi». • Enchargedesactivitésseraplacéedanslacolonne«Qui » • Périodedemiseenœuvreseraplacéedanslacolonne«Quand » • Lieudesactivitéseraplacéedanslacolonne«Où » • Rendementououtil desactivitésseradanslacolonne«Quoi» • Laméthodologied’exécutiondesactivités,dans«Comment» • Leformatd’unTableaudeProcédureStandardiséeaveclesystème5W1Hestbiensimilaireauplan d’actionélaboréàl’étapecinq.Alors,ilnefautpasconfondreoumélangerlesdeuxchoses.Un exempledeprocédurestandardiséeest commesuit: 88

14. Tableau3-6:Exempledeprocéduresstandardisées Concevoiruneprocédurestandardiséeseulement,neveutriendire.Lesagentsdelasectiondoivent pratiquerrégulièrementlesmesuresstandardiséesdéfiniesAinsi,lecontrôlerégulieretlepointage correctsonttrèsimportantspournouspermettredevoircommentlesagentspratiquentlesméthodes standardiséesdefaçondurable.Lesmembresdel’équipedoivents’entendresurlapériodeducontrôle, et partager avec toutlestaffdudépartement. Tableau3-7:Exempledecheck-listdemesuresstandardisées • Iln’estpasimportantquecesoitlegrandoulepetitKAIZEN.Leplusimportantestd’avoirunétat d’espritpositif(l’espritKAIZEN),etpenseràrendreleschosesmeilleuresdefaçonrégulière.Les petitschangements continus améliorentpetità petitjusqu’àfaireunjourles grands changements. • III-3-4…OrganisationpourlesactivitésdeKAIZENentantqueressource • L’engagementdupremierresponsableauneimportancecapitalepourledémarragedesactivitésde KAIZENcommeilaétésoulignélorsdudémarragedecellesdu5S.Souvent,lespremiers responsables(hautedirection)n’écoutentpassuffisammentlesvoixdesgenssurleterrainendisant qu’«ilnes’agitpasdeleurfaute»ouque«personnen’abougémalgréleureffort» encasdecrise.Si voussouhaitez devenirunbondirecteur(premierresponsable),ilvousfautreconnaîtrequelacrise est lachancepourlaréformeetquelefaitdecritiquerleproblèmenegénèrerien.Ilestparailleurs évidentquelepersonnelsurleterrainentendplussouventlesvoix(opinions)desmalades.Par conséquent,sivoussouhaitezaméliorerlasituationactuelledevotrehôpitalaveclesactivitésde KAIZEN,lepremier responsabledoit graverdanssonespritlespoints suivants. • Montrerl’objectifprécisetl’orientationprécisequevise l’hôpital. • Partagerparl’ensembledupersonnell’objectifetl’orientationci-dessusàtraversla communication continue. • Prendredesdécisionsbienfondées. • Identifierlesfondements mesurablesquidéterminentladécision. • Lepersonnel surleterrainmesurelesfondements. 89

15. Avoirconfianceaupersonnel. • Nepasavoirpeurdechangement oudedéfi. • Lepremierresponsabledoitgraverdanssonespritquel’objectifdesactivitésdeKAIZENpuisseêtre atteint(surtoutl’améliorationdelaproductivité)aveclasatisfactiondupersonnel.Sivousarrivezà améliorerla productivitéensacrifiantvotrepersonnel,cela n’estpas un exemplede KAIZEN.Ils’agit seulementdela transformation delasatisfaction dupersonnelàla productivité. • Lesactivitésde KAIZENsontengénéralmisesenœuvreparlescerclesdecontrôledelaqualité(QC cercle). Danscetexte,ils’agitdesEATqui sontlesgroupesd’exécutiondesactivitésde5S.Cespetits groupesétantlerassemblementdupersonnelduterrain,sontchargésdel’améliorationqualitative continuedeleurpropreréseau,desproduitsoudesservices.Gérésspontanémentavecla compréhensionduconceptdelagestionqualitativeetlamaîtrisedesoutils,cespetitsgroupessont ceuxquistimulentl’autosensibilisationdechacunoulasensibilisationmutuelle(réciproque)des membres.LesactivitésdeKAIZEN parcespetitsgroupessont àpriori, misesenœuvreparcyclede6mois.SiuneEATaatteintàunobjectif,elledoitchercherunautrethèmepourcommencerles activitéssuivantesdeKAIZEN.Ainsi,l’objectifdeKAIZENpeutêtreatteintparlesactivités continuesdesEAT. • Lesactivitésdel’EATsontnonseulementcellesservantdenoyaudelaproductivitéoude l’améliorationdela qualité,maisaussicellessollicitantledéveloppementdecompétencedupersonnel oularéalisationdusoi-même.Rendantleslieuxdetravailplusagréablesetanimés,ellessontpar ailleurscellesapportantlechangementquisatisfaittoutlemondeoucellesaméliorantlacontribution del’organisationàlasociétélocale. • Ledirecteurdel’hôpitaloulescadresdevrontconfirmerquelesactivitésdeKAIZENparlesEAT contribuentàrendresalubrel’organisationenapportantunappui(ouunguide)quidemandela participationdetoutlepersonneltoutenrespectantl’humanitédupersonnel,enanimantleslieuxde travailverslaréalisationdelagestiondelaqualitétotale(GQT)quiestl’activitédeKAIZENpar l’ensembledel’établissement,etensollicitantl’auto sensibilisationdu personnel. • PourcommencerKAIZEN,uneEATdoitrenaîtreentantquegroupecapabledemettreenœuvreles activitésdeKAIZEN.Il estparailleurssouhaitablequelefonctionnementdel’équipe d’améliorationdelaqualitépasseaustadesuivantendevenantencelluled’améliorationdelaqualitéavecun personneltitulairetravaillantrégulièrement.Parailleurs,ilseraimportantd’aménagerunestructure quisaisitavecpertinence,orienteetgèrelesactivitésdeKAIZENdel’hôpital,encréantuncomité d’améliorationdelaqualitéauseindel’hôpital.Lecomitéd’améliorationdelaqualitédevramontrer l’orientationoulesobjectifsdeKAIZENd’unemanièreappropriéeetl’équiped’améliorationdela qualitédevraentraînerleséquipesd’améliorationdutravail(EAT)toutensollicitantetenappuyant leursactivités,effectuerlesuivide l’avancementdesactivités,mettreenœuvrelesactivitésd’annonce etdesensibilisationetorganiserlesfoiresd’expositiond’activitésdeKAIZEN(granderencontrede contrôledelaqualité).Iln’est pasnécessairequele personnel régulier del’équiped’améliorationdela qualitéprenneenchargedetoutescesactivités.LeschefsdesEATvontbienmaîtriserlesavoir-faire deKAIZEN.Ilserapossibledeformerlesleadersendemandantlaformationoul’encadrementàces chefs desEAT. • Lemilieuindustrieljaponaispossèdenombreusesexpériencesd’activitésdeKAIZENquenous venonsdetraiterdanscechapitre.Etantpossiblesàaccéderparleslivresouparlespagesweb,vous pourrezfacilement intégrercesexpériences. • III-3-5…ClefspourlamiseenpratiquedesactivitésdeKAIZEN • Commementionnéci-avant,ilexistediversbonsetmauvaisexemplesdanslemilieuindustrieldu JapondelamiseenpratiquedesactivitésdeKAIZEN.Toutefois,ondoitdémarrerlesactivitésde 90

16. KAIZENenpensantàéliminerletravailinutile,c’est-à-dire,diminuer«l’impossible,l’irrégularitéet legaspillage»commementionnéprécédemmentaupointdeKAIZENdeGEMBA(lieudetravail). Ci-dessoussontlesleçonstirées(clefs)parlesexpériencesde KAIZEN auJapon. • Modifierle processus • Nepasfairedeseffortsplusque nécessaire. • Fairedeschosesconvenablementpournepasavoirdes conseils. • Fairedeschosesconvenablement pourqu’onn’aitpasbesoindevérifier. • Rendrelesactions automatiques. • Penserlesmoyenspositifsdebâcler(toutenassurantlasatisfactiondupersonnel,laproductivité, la qualitéou lasécurité). • Etablissement duplanaccompagnédelamiseenœuvre • Examiner toujoursla possibilitéderéalisationduplan. • Eviterlesimpactsnégatifsparlamiseenœuvre. • Enplusdepointsci-dessus,étantdonnéqu’ilexistedesdiversesphrasesutilesquitiennentlaclefde laréussitedeKAIZEN,nouslesprésentonsici. • Letravail quotidien(deroutine) necommencepassionnemet pasenœuvre. • Partager le travailquotidienàtraversla standardisation. • Lestravauxdeviennent laroutineparlamiseen œuvre. • Commencerpar unpetit succès. • C’estdansl’échecqu’onapprend. • Ungrandéchecécrasevotrecourage. • Noussommesencouragésmêmes’ils’agitd’unpetitsuccès. • Regarderlaréalité. • Prendredestempsenmesurantd’unemanière continue. • Oncommetdeserreursparcequ’oncalcule. • Penser àatteindrel’objectifavecminimumdefonctions. • III-4…TQM • III-4-1…Définitionetannotations • Lagestiondelaqualitétotale(GQT)estuneapprocheintégréeetparticipativedelagestionquiviseà rendresûrelagestionpouratteindrelesobjectifsd’établissementdumoralindividuelet organisationnel,depromotiondelasécurité,deKAIZENpourlafournituredeservice,degestiondu coûtoud’améliorationdelaproductivitétoutenmettantl’accentsurlaqualitédesproduitsoudes servicesetenintégrantlesdiversesapprochessystématiquesetscientifiques.Enmêmetemps, s’agissantd’uneapprocheparéquipequiestcomposéedediversespersonnesdediversgrades,elle permetunegestion par lesdeux sensde duhautenbasetdubasen haut.En cequiconcerne lagestion d’unhôpitalpublic,il est souhaitabledefaireprogresser laGQTparles3étapessuivantes. • Améliorationdel’environnementdetravailparlesactivitésdu 5S. • ActivitésdeKAIZENrelativesauprocessusdutravailouàlarésolutiondesproblèmessurles lieux detravail. • Gestiondelaqualitétotale(GQT)pourmettreenœuvrelesdécisionsprofitantdetoutesles 91

17. informations fiablesapportées parlesactivités deKAIZENréaliséessurleslieuxde travaild’une manièrecontinue. Dansl’ISO8402,lagestiondelaqualitétotale(GQT)est définiecommesuit. «approchedegestiond’uneorganisation,centréesurlaqualité,baséesurlaparticipationdetousses membresetvisantunsuccèsàlongtermeàtraverslasatisfactiondelaclientèleetlesbénéficesde touslesmembresdel’organisationetdelasociété».(“Managementapproachofanorganization, centeredonquality,basedontheparticipationofallitsmembersandaimingatlong-termsuccess throughcustomer satisfaction,andbenefitstoallmembersoftheorganizationandtosociety”). VouspouvezrechercherparlesdiversdocumentsousurInternetcequec’estlaGQT.Commele montrelafiguresuivante,laGQTestconsidéréecommedernièreétapede4réformesquipermettent lagestion dela qualité dansle milieu dela gestion d’affaires. Figure3-38:TQM(QuatreModèle d'Évolution) Les mots clefsdela gestionde laqualité de lafigure ci-dessus sontdéfinis parl’ISO8402. Inspection(Inspection) Activitétellequelamesure,l’examen,letestouledimensionnementd’uneouplusieurs caractéristiquesd’uneentitéetcomparerlesrésultatsaveclesconditionsspécifiquesrequisesafin d’établirsilaconformitéestatteinteou pas pourchaque caractéristique. (Activity,suchasmeasuring,examining,testingorgaugingoneormorecharacteristicsofanentity andcomparingtheresultswithspecifiedrequirementsinordertoestablishwhetherornotconformity isachievedforeachcharacteristic.) 92

18. Contrôledelaqualité(QualityControl) Techniquesetactivitésopérationnellesutilisées(misesenœuvre)poursatisfairelesconditions requises dela qualité. (Operational techniquesandactivitiesthat areusedtofulfillrequirementsfor quality). Assurancedelaqualité(QualityAssurance) Toutesactivitéssystématiqueset planifiéesmisesenœuvredanslesystème delaqualitéet démontrées pourfourniruneassuranceappropriéeremplissantlesconditionsrequisesdela qualité. (Alltheplannedandsystematicactivitiesimplementedwithinthequalitysystemanddemonstratedas neededto provideadequateconfidencethatanentrywillfulfillrequirementforquality.) Dansl’imagestructurelledelaGQT,commemontrelafigureci-dessous,laGQTestpositionnée commel’unedesapprochesdelagestionpositionnées enamontdes autresméthodesindiquéesparles «pierresdegestion ».Lesactivitésdu5Ssontpositionnéestoutàfaitenbasavecl’éducationdebase. Etantuneétapededessusavecl’améliorationdel’environnementdulieudetravailenhaut,on souhaitelaréalisationdelastandardisation.KAIZENestl’approcherelianttoutesles«pierresde gestion». Figure 3-39:"ModèleCQdanslesecteurIndustriel"et"MéthodeToyota lesecteurla Santé" LaGQTsignifieunegestiondelaqualitéparl’ensembled’organisation.Lesactivitésdegestion comprennentlesdiversaspectsdedimension,deplan,d’organisation,d’instructiond’orientation,de gestionoud’assurance.Lemot«totale»delaGQTsignifiedeuxdimensionsdela «qualité ». Premièreestlaqualitérelativeàlasatisfactiondelaclientèleetdeuxièmeconsisteenqualitédu serviceouduproduit.Lastandardisationdetouslesservicesoudeprocessusdelaproductionà fournirestnécessairedanslamiseenpratiquedelaGQTparcesdeuxsens.Or,ilestaussiimportant de réduirejusqu’auniveauminimumles gaspillagesou les défauts. Danslemilieuindustriel,ondiscutedel’approcheGQTentirantlesexemplesde«systèmede productionchezTOYOTA»,de«LeanMethod »,de«SixSigma»oude«théoriedecontrainte ». Cequiveutdirequ’onpensequelaclefdelaméthodeGQTdanslemilieuindustrielestlefait d’ajusterminutieusementl’ensembledusystèmedeproductionafind’éviterlasur-productionoula sous-productionau niveaudes lignes deproduction. Cependant,ilestnécessairedecomprendrequelaGQTdanslesecteurmédicaletdelasanté,surtout danslesservicesmédicauxpublicsouleshôpitaux,estuneapprochequisollicitel’utilisation maximumdesressourcesexistantesenéliminantlesactivitésnon-productives.Lesdiversclientsou patients souhaitentqu’onleuroffrelesservicesmédicaux d’unhôpitald’unemanière sansheurtàtous lesniveauxdel’entréejusqu’àlasortie. 93

19. III-4-2…GQTviseàoptimisationd’utilisationderessourcesou d’investissements Unefoisquel’objectifd’améliorationdel’environnementdutravaildel’ensembledel’organisation estatteint,etquelamiseenœuvred’activitésdeKAIZENestréaliséed’unemanièredurable,le premierresponsablepeutdéclarerpourlapremièrefoisqueladécisionestprisedanslecadredela GQTsurlesfondementsvisantàoptimiserl’ensemblederessourcesou d’investissement. KAIZENstandardised’unemanièreoptimalelesrésultatsobtenusparchaqueservicedansle processusdetravailoudelieuxdetravail.Or,laGQTestuneapprochevisantàoptimiserl’ensemble del’organisationparl’utilisationrationnelleetefficacedesressourcesouparuninvestissement financiersupplémentaire.Pouratteindrecetobjectif,lepremierresponsabledoitavoirunecapacité d’analysed’informationscollectéesauniveaudechaquelieudetravail.Commeilestrépétéà plusieursreprises,tout celacontribuepleinementà l’établissement dela basepour la miseenœuvrede l’améliorationdel’environnementdutravailetdu5SKAIZEN.C’estparcequelasensibilitéenvers lescompétencesdesgroupessurleterrain(lieuxdetravail)oulesproblèmesestrenforcéeàtraversle processusdemiseenœuvred’activitésdu5S. Figure3-40 :TQM Figure 3-41: Déterminationdesdirectives 94

20. Lasynergiefonctionnelledesdiversservicesestuneconditionpréalablepourlaréalisationd’un environnementdetravailrationneldansunhôpital.Sivoussouhaitezquevotrehôpitalsoitapprécié comme«Centred’excellence(centreofexcellence)»,lesdiversservicestelsqueleserviced’appui, letransportouleserviceclientèleetc.doiventêtreajustésd’unemanièrefonctionnelle.Etilest souhaitablequelesmissions,lesprincipesetlavisiondel’hôpitalsoientexpriméssousformed’un texteetsoient connusnonseulementdespersonnesconcernéesetdeshabitantsdeproximité. Ilestpossiblederéaliserl’optimisationpartielleduprocessusoudurésultatdetravaildansuntemps relativementlimitéauniveaud’unhôpital,enmettant enœuvreparfaitementlesactivitésdeKAIZEN. Cependant,cetteoptimisationpartiellenepeutpasgarantirl’optimisationdel’ensembleaucasoù l’optimisationoul’ajustementserait insuffisantàcausedelanonconformitédesprocessusquisuivent parrapportauxbesoins ouàlanécessité. Dansunhôpitaloùla GQTestmiseenœuvred’unemanière continue,lerelaisdesdiversservicesdevraêtreoptimiséavecl’efficacitéetl’efficience.Parailleurs, touslesgroupessurplacesontplussensiblesauxaspectsdelasécurité,delagestiondutempsou l’équitéduservicefourni etc. Figure 3-42:TQMcontinu et Figure 3-43 :Formationd'équipe 95

21. Laplupartdelapopulationdespaysenvoiededéveloppementreçoitlesservicesdelasantételsque letraitementmédicaloudelaréhabilitationdanslesétablissementsmédicaux(oudelasanté)gérés parlegouvernement.Malgrél’insuffisantechroniquederessources,legouvernementnepeutjamais abandonnerleservicemédicaletdelasantébasésurleshôpitauxdusecteurpublic.Assurerlaviedes habitantsenfournissantlesservicespublicsycomprisleservicemédicaloudelasantéétantune obligationpourl’administrationcentraleoulocale,lesbesoinsabsolusoulafournitureenversces servicesexistent toujours. Dansdetelcontexte,lamanièredontonassurelaqualitéduservicedeshôpitauxgérésparle gouvernementestungrandsujetdediscussion.Lesintérêtsdediversespersonnesycomprisles fournisseursdesoinsoulespatientsétantliésd’unemanièrecompliquéedansleservicemédical,ilest difficiledemesurerlaqualitéd’unemanièredirecte.Parconséquent,lamesureoul’évaluationdoit êtreréaliséeparunorganismetiersetneutre.Ilestalorssouhaitabledanslefuturquelesrésultats obtenusparla GQTsoientévaluésparuntel organisme tiers. LaGQTestuneuniqueapprochestimulant(animant)lagestiondetouslesniveauxdelagestionde hautniveaujusqu’aupersonnelsurleterrain,pourréaliserl’optimisationdel’ensembled’utilisation desressourcesoud’investissements.La«Team-building(constructiond’équipe)»intégranttoutesles personnesconcernéesdel’intérieuretdel’extérieurestuneactivitéimportantequ’unhôpitaldoive répéteroumettreenœuvrecontinuellement. III-4-3…Procédure delaGQT Leresponsabledel’administration,lesmédecinsenchefdechaqueservicedeconsultation,leschefs infirmiersoules ingénieursenchefforment legroupedunoyaude lagestiondel’hôpital.LeDirecteur del’hôpitaldevrasechargerdesprincipalesresponsabilitésdanslaprisededécisionentantquechef d’uneorganisation,afin d’obtenirlacollaborationde ce groupede noyau.Dansleprocessus normalde laGQT,ladécisionpriseparleDirecteurest transmisetoutd’abordaugroupedenoyauetensuiteaux organismesinférieurs.Cetteméthodeestappeléela«gestionparprincipe». Lespremiersresponsablesdoiventétablirlesmissions,lesprincipesoulavisiondel’hôpital. Cettepolitiqueet lesobjectifsàcourtetàmoyentermedoivent avoirunecohérencelogique. Lespremiersresponsablesdonnentdesinstructionsauxcadres(chefsdeservices)pour l’établissementdel’objectifàcourttermedechaqueservicecohérentaveclapolitiquede l’hôpital,etlesencadrent. L’objectifduserviceétabliparchaquechefdeservicedoitêtreapprouvéparlespremiers responsablesetpubliéàtoutlepersonneldechaqueservice.Lesactivitésdu5Soude KAIZENdevrontêtremisesenœuvrepouratteindrel’objectifdechaque service. Afind’atteindrel’objectifdesonservice,chaquechefdeservicedoiteffectuerunsuivi réguliertoutenrapportantauxpremiersresponsablespourdemanderlesconseils.Les premiersresponsablessonttenusdedonner desconseilsenfonctiondelanécessité. Lespremiersresponsablesdoiventanalyserlerésultatdusuividechaqueserviceenvue d’extrairelesfacteursderéussiteet d’échec. Lespremiersresponsablesrapporterontlerésultatd’analyseàchaqueservicequidoit déterminerl’objectifsuivantàcourt termeenrépercutantcerésultat. 96

22. Figure3-44 :Déploiementde la politique Ilestimportantdeprocéderàl’éducationetàl’entraînementcontinuellementsurlespointsimportant del’approchedelaGQT.Danslemilieud’affairesauJapon,lesdiverscoursdeformationsont développésenfonctiondubesoinoudeniveauxdespremiersresponsables(gérants).Lesdiverses méthodesduleadership,delacréationd’équipe,delacommunication,delagestiondeprojetoude l’entraînement etc.sontinclusesentantquemodule d’entraînement. Onnepourrapas introduire laGQTréaliséedansunpaysdéveloppé à unhôpitald’un paysen voiede développementsanslamodifier.Lesaspectscultureletéconomique,delaformedegestion,de l’économiedumarchéoudelasécuritésocialesontdifférentsdansleshôpitauxpublicsd’unpaysen voiededéveloppement.Parailleurs,lesoccasionspourapprendrelaméthodeGQTserontlimitéesà causeparexempledumanqued’installationdeformationoudeformateurdanslespaysafricains.Par conséquent,lesdirecteursoulepersonneldeshôpitauxpublicsnepeuventpasacquérirles compétencessuffisantespourdémarrerlesactivitésdu5SoudeKAIZENdebasenhaut. L’initiativeduhautenbasauneimportancecapitalepourlacontinuationd’activitésdeKAIZENau niveaudel’ensembled’uneorganisation.LastandardisationduprocessusdeKAIZENpeutêtre atteinteàtraversuneorganisationcapabled’assurerlafiabilitédecollected’informations indispensablesàlaprisededécisiondespremiersresponsables.Decefait,laformation (l’entraînement)périodiquedescadresdoitêtreinstitutionnaliséeauseindel’hôpital.Laformationet lagestiondesgestionnaires(administrateurs)dechaqueniveausontlestâchesimportantespourun directeurde l’hôpital. IlestsouhaitabledemettreenplaceunecelluledepromotiondelaGQTsouslatutelledirectedu cabinetduDirecteurentantqueservices’occupantdelacoordinationetdelagestionrelativesàla GQT.Ilestconseilléderestructurerl’équiped’améliorationdelaqualitéquiamisenœuvreles activitésdu5SoudeKAIZENpourlacelluledepromotiondelaGQT. LagestiondesressourceshumainestientlaclefpourtoutesGQTparcequelenoyauduserviced’un hôpitalestcréeparleshommes.Lessalaires,lesfonctions,lesmotivations,l’équilibredelaviede travail etc.sonttous inclusdansla gestion.Onappellececila «gestion delaqualité humaine ». Enrelationaveccette«gestiondelaqualitéhumaine »,lesystèmederécompense(éloge)des activités5S-KAIZEN-GQTestutilepourrenforcerd’avantageleseffets,enstimulantlesactivitésde la GQTauniveaudechaque service(lieudetravail)parunecompétitionsaine.Vous pourrezpeut-être établirunsystèmederécompenseappropriéàvotreétablissement. 97

23. AuxEtats-Unis,ilexisteunprixcélèbrede«MalcolmBaldrigeNationalQualityAward»dontles hôpitauxpeuventêtrerécompensés.Et,le«Prixd’encouragementdelaqualitémédicale»aétécrée en2004auJapon.Nonseulementauniveaudesétablissementsdelasanté,lefaitdecréeruntelprix delaqualitépeutêtreundesrôlesduMinistèreenchargedelasantépouraméliorerlaqualitédu servicemédicaletdela santé. III-4-4…ExempleduprocessusdelaGQTauniveauduCastleStreet HospitalauSriLanka RédigéparS.Sridharan • Figure3-45:Améliorationdeqalitépar étape • 1èrephase:étapedepréparation • Apprentissagesurle5S,KAIZEN,laproductivitéoula qualité. • Analyse dela situationactuelle:activités del’EAT,photographie outournage Ajustement ouunificationavec«objectif qualitatif »d’unhôpital existant Ajustementouunificationaveclesactivitésdéjàmisesenœuvredansl’hôpital Sélectiondeleader et demetteursenœuvre • Assurancedesourcedefinancement • Sélectionde10 zonesclefsoùon viseà améliorer • 2èmephase:étaped’introduction • Aménagementdebase • Equiped’amélioration delaqualité(EAQ) • Comitédecoordination • Equiped’améliorationdutravail (EAT) Conceptionduplandecommunication • Communicationinterne • Communicationexterne Déterminationd’objectif • Développementduprogrammed’activitésdeKAIZEN Entraînement(formation)descadresetfaireconnaîtrel’objectif Encadrementambulant 98

24. 3èmephase:étapedemiseenœuvre • Entraînement(formation)dupersonneletfaireconnaître l’objectif Miseenœuvreduprojetpilote • OrganisationdesEAT • Démarraged’activitésdu5S(activitésquinedemandentpasde dépenses) Appuietsuivid’activités (EAQ) • Evaluationd’activités pilotes • Etudededegrédesatisfactiondupersonneletdela clientèle Préparationpourleplan d’élargissement; • Extractiondesleçons • Prisededécisionparlespremiersresponsables • Intégration(participation) des médecins • 4èmephase:étaped’élargissement • Rectificationduplanbaséesurlesleçonstirées • Elargissementauxautresservicesetentraînementsupplémentaire • Etablissement dulien decommunicationentrelesservicesréussisetles servicesen cours d’exécution Suivietévaluation • Etudededegrédesatisfactiondupersonneletdela clientèle • 5èmephase:étapedecontinuation • Auditet activités derévision • Validation d’écartsentrel’objectif et lasituationréelleEtudededegrédesatisfactiondupersonneletdela clientèle • Continuationd’activitésfocaliséessur laclientèleetlepersonnelmarginal • Déterminationdel’objectifstratégiqueorganisationnelmesurableetextensible(enincluantla redevancedelaclientèle,laperformanceduservice,lecoûtparlaqualitébasseoulaculture d’améliorationdelaqualitéetc.) • Revueindividuelleparlescadreset auditpourl’«objectif qualitatif ». • Toutlepersonnelreçoit uneformationpouracquérir lescompétencesoulesconnaissances(méthodes) dece qu’onattenddeluietcommentrépondreà cetteattente. • Miseenœuvredelaformationsurletas,introductiondelacompétitionsaine(essai,poster,quizetc.) Introduction dusystème d’éloge. 99

25. IV…LeSuivietEvaluationdes 5S-KAIZEN-TQMapproche IV-1…LesuivietEvaluationcommebasedegestiondesaffaires Lesuiviconsisteàfairelebilandesavancéesetcontraintesdansunprocessusdetravail.Ildoitêtre menédefaçonrégulièreetdanslesnormes.Pourcela,onpeutavoirrecoursàdifférentesformesde check-list.Lesinformationsobtenuesd’unprocessusdesuivisontdirectementfourniesauxinstances dirigeantespouramenderet/ ajusterlesressourcesnécessairesàunebonneexécutiondutravail. L’évaluation estengénéral,uneactivité derévision duprocessus detravailtoutentierpourextraireles leçonstirées,tantlesaspectspositifs quenégatifs.Lesrésultatssontalorsanalysés afindeformulerun meilleurpland’actiondanslesexécutionsàvenir.Danslecontextedelagestiondeshôpitaux, généralementunerévisiontrimestrielledesobjectifsdegestion,telsquelaproductivité,laqualitédu service,lecontrôledescoûts,laprestationdesservices,lesquestionsdelasécurité,etlemoraldes agents,estconsidéréecommeactivitésdel’évaluation. Unhôpitalfonctionnecommeuncomplexedeservicesdiversallantdesservicesd’arrièreplan,aux servicesdepremièrelignepassantparleservicelogistique,làoùlecontactdupersonnelavecles patientsestdirect.Commerégulièrementmartelédanscedocument,l’améliorationde l’environnementdutravail(parlebiaisdesactivités5S)etlespratiquesdeKAIZENdoiventêtre menéesdefaçonroutinièredanstouslesservicesde soutienenarrièreplan,delalogistique,duservice central,etdesservicescliniquesdesurface.Lastandardisationdesactivitésde5SetKAIZEN,doit êtreexécutéeaprèsuneformationconséquentedispenséeaupersonnelàtouslesniveaux. Celapermettraaumanagementcentrald’échangerdirectementouindirectementavectous lesagentsà traversleprocessusdedéveloppementdel’environnementdutravailetderésolutiondeproblèmes auxquelss’attèlentleséquipesd’améliorationdutravail.Lerôledeséquipesdelapromotiondela Qualitéesttoutaussidéterminantpourassurersystématiquementlacollectedesinformations,surtout desniveauxS4(standardiser)etS5(Sediscipliner)d’abord,pourleurpermettredejugerleniveau d’engagementdesmembresdeséquipesd’améliorationdutravailàdétecterlesdifférentescontraintes quis’opposentaubondéroulementquotidiendutravail.Ensuite,lesprincipesdeKAIZENdoivent êtrebienmaîtrisésdansunpremier tempspar lesresponsablesdeséquipesd’améliorationdutravail,et progressivementpartoutlestaffdel’unité.Ainsi,letravaild’équipeestrenforcésurlabasede l’expériencedugroupepourlesactivitésde5Sparl’adoptionduprocessusstandardderésolutiondes problèmes,KAIZEN,issudessuggestionsKAIZEN.C’estlàunerapiderévisiondelasoitdisante «phasetransitionnelledes5SauKAIZEN». Maintenantvoyonsl’implicationdu«contrôle»danslecontextede5S–KAIZENdécritplushaut, parlequelunhôpitalsedonneàreleverledéfidelamaîtrisetotaledelaQualité.Lesactivitésde contrôlesonttrèsimportantespourlesinstancesdirigeantesàtouslesniveauxauseindel’hôpital.Le suiviestuneactivitéobligatoirepourlesresponsables.Siunresponsableneprocèdepasausuivides activitésmenéesparlesexécutants,alorsilmanquedecharismeetdusensdeleadershipauxyeux de tous. Lesinstancessupérieuresdoiventtoujoursprêterattentionaux retombéesdes activitésde5S – KAIZEN,etlesintégreràleursobjectifs.Et,c’estlàunemesurequiconsisteàmaîtriserla rationalisation desressourcesexistantespar rapport àlaprioritédesinvestissements.Pourcela,chaque étapedesactivitésde5S-KAIZENdoitêtresoigneusementsuivieaumoyendel’actiondesEquipes d’AméliorationdelaQualité.Lesdécisionséclairéesdesinstancesdirigeantesneseronteffectives qu’aveclafonctionoptimaledeséquipesdedéveloppementdelaQualité,quiàleurtourencadrentet encouragentleséquipesdel’améliorationduTravail,tousacteursde5S-KAIZEN. IV-2…Modèlede base Traditionnellementondistinguedeuxapprochespour évaluer lesprogrammesdusystèmesanitaire:le premierestcequ’onappellel’évaluationDonabedienne,etl’autreestunmodèled’évaluationde projet. 100

26. Lemodèled’évaluationDonabedienneconsisteàévaluerla«Structure»,«leProcessus»,etlesLemodèled’évaluationDonabedienneconsisteàévaluerla«Structure»,«leProcessus»,etles «Résultats». Enterme d’évaluationdes approches5S-KAIZEN-TQM, la«Structure»estlargement concernéeparleprocessusdel’amélioration,le«Processus»estaffectéparlesactivitésKAIZEN,et le«Résultat »correspondàuneapplicationeffectiveduconceptdela«GestionTotaledela Qualité ». Approche5S-KAIZEN-TQM etSuivi& Evaluation ConstructionProcessusRésultat Gestiondela qualité 1.5yrs Qualitéetaméliorationdelasécurité 1.5yrs Améliorationdelaproductivité 1.5yrs ValeursES,PS,CI Leadership KAIZEN Processusdetravail 5S Conditionphysique ConstruireSetde PositiveMind Figure 4-1:approche5S-KAIZEN-TQM etSuivi& Evaluation Lemodèled’évaluationdeProjetluiconsisteàvoirla«Cible»,les«Objectifs »,etles«Buts» commelogiquementplanifié.L’unedesplanificationscommunesestappelée«Cadrelogique».Il existetoujoursunerelationdes«moyensetlafin».Entermed’évaluationparlesapproches5S- KAIZEN-TQM,lebutduProjetestlemêmequeceluidesactivitésde5S-KAIZENetTQM,lacible aussicorrespondàcelledesactivités5S-KAIZENetTQM,etl’ObjectifGénéralconcernele systèmecontinu d’applicationdesactivités5S-KAIZEN-TQM. CadreLogique (ConceptionduprojetMatrix) NomduprojetDurée Ver. No. ZonecibleGroupe cible Date d' Figure4-2:cadrelogique(conceptionduprojetMatrix) 101

27. IV-3…Cadred’exécutiondel’évaluation L’évaluationestuneestimationetunjugementdelavaleurdutravaild’uneorganisation.Sonbut principalestd’aiderl’organisationàjaugercequ’elleentreprendd’accomplir,des’apercevoirdes avancéespossibles etaussid’identifierleséventuels écartsàcombler. Généralement on distinguedeux dimensionsdel’évaluation:l’évaluation formatrice,etl’évaluationrécapitulative. Tableau 4-1:Deux évaluations L’évaluationformatriceestunprocessuscontinuderapportsurlaperformance.Lebutestd’identifier lesaspectsdelaperformancequiontbesoind’améliorationetd’apporterdesidéessusceptiblesde corrigerladonne.L’évaluationrécapitulativeestunprocessusquiconsisteàidentifierdenouvelles tendancesdelaperformance,et,jugeantlesinformationssommairesparrapportauxcritères,obtenir un taux dela performance. IV-4…LesbutsduSuivietEvaluationdel’approche5S-KAIZEN-TQM Commedéjàexprimé,lebutdesSuivietEvaluationestdeminimiserlesécartsquiexistententrela situationréelleetlesattentesdeprogrèset/ouperformanced’unprojet.Danslesecteurdelasanté, lesaboutissementsdessuivisdécriventgénéralementlapertinenced’unprocessusdeprestationde service,et,l’évaluationvientprouverlesimpactsréelspourgarantirlaqualitéetlasécuritéauseinde l’hôpital. L’évaluationduprogrammed’AméliorationdelaQualitédesservicesdesantéparl’approche5S- KAIZEN-TQMest exposéeàtraverscestroisaspects: Evaluerlesprogrèsdesactivités 5S-KAIZEN-TQMdansles hôpitaux D’abordilfautserendreàl’évidencequel’uniquecaractéristiquedesexploitsde5Sdans l’environnementdetravailauseindel’hôpital,estd’initierleprocessusdeKAIZEN. Deuxièmement,ildoitêtreétabliquel’onaenregistrédesavancéesdanslesaspectstelsquela productivité,laqualitédesservices,lamaîtrisedescoûts,lasécurité,laprestationdesservices,et l’élévationdumoraldu staff. Enfin,ilfaudraquelesaméliorationssurlerendementsoientrevues,surlesaspectstelsquela performanceclinique,leniveaudesatisfactiondesagentsetdespatients,lacontributionauPlan national deSanté,dansunetendancedeperfectionparlesactivitésTQM. Vulgariserla politiquede 5S-KAIZEN-TQM parl’autorité derégulationdu pays. Les suivietévaluationdesperformancesdesinstancesd’exécution,particulièrementleMinistèrede la Santéetleshôpitauxpilotes,sontdéterminantespouradapterlapertinence,l’efficacité,etl’effectivité del’approche5S-KAIZEN-TQM.Lesrésultatsdesévaluationsdoiventconstituerunappuimajeur danslaconceptiondespolitiquesdesantéparleMinistèredanslesperspectivesdemieuxadopterune politiqueréalistebienagencéeàtraversleplanstratégiqueet lesdirectives,et,lebudgetàallouerpour laréalisationdudéveloppementdelaqualitédesServicesdeSantéparl’approche5S-KAIZEN- TQM. 102

28. Organiserunsystèmedesoutiendesactivités5S-KAIZEN-TQMdansles hôpitaux • Unsystèmedesoutiendesactivitésdoitfairepartiedudispositifd’évaluation.Encouragerles accomplissements surleterrain, etnoncritiquer/ décourager,etapporterlesconnaissances et aptitudes nécessaires,sontdesrôlestrèsimportantsducorpsdesoutien.Tracerlesgrandeslignesdusystème entierdesoutien,pourdéfinirlerôledechacun,lafréquencedesactionsdechacun,etlesespoirs attendusdechacun.Soutenirlesinstructionsstructurales,libellercorrectementlesinformationssur leterrain,et étalerunorganigrammedetravail pour supporterlesystèmeentier. • 5…LacibledesSuivietEvaluationdel’approche5S-KAIZEN-TQM • 5S • Lacibledes5Sestl’EnvironnementdeTravail.Prendrelesimagesdessituationsavantetaprès l’applicationdesactivitésestlabasedessuivietévaluation.Dèslorsquelesaspectsphysiquessont principalementconcernés,ilesttrèsfacilederéaliserleschangementsobtenusàvued’œil. L’applicationdesactivitésobligatoiresminimalesduprincipe5Sestconfirméeparl’utilisationdes fichesdesuividansunpremiertemps.Dansundeuxième,onconfirmelaperformanceourendement desactivités5Saumoyend’autresficheset indicateurssi possible. • KAIZEN • LacibledeKAIZENestlerendementdel’hôpitalàtraverslechangementduprocessusdetravailpar KAIZEN,surlesaspectstelsquelaProductivité,laQualité,laSécurité,lamaîtrisedesCoûts,La Prestationdesservices,etl’étatduMoraldesagents.Aussi,leprocessusdeKAIZENdoitêtre confirmépourclarifierle rapportentrelesmoyensetlesactivitésde KAIZEN,telquele renforcement descapacitésetdelaperformancedustaffetdesEquipesdedéveloppement duTravail. • TQM • LacibledeTQMestlerésultatdel’hôpitalsurdesaspectscommelesIndicateursCliniquesetla Satisfactiondesagentsetdespatients.Sil’hôpitalaaussid’autresobjectifstelsquelarecherche, l’éducation,oula politiquededéploiement, alorsils serontcontenusdans la «cible»de TQM. • IV-6…Feedback • Lesrésultatsdesactivitésd’unprocessus,apportsourendementobtenusd’uneévaluationdoivent êtrepartagés ausein del’unitéentrepartenaires.Latenue desrencontres ou festivitéspériodiques est unebonneopportunitédepartage.L’affichagepublicdesrésultatsestaussiunebonnefaçoneffective departager.Lecontenudesrésultatsneconsistepasseulementauxinformationsetlesratés,mais aussiauxbonnespratiques,auxrecommandations,etauxleçonstirées. • Lesactivités desSuivietEvaluationdoiventconduire àunemeilleureaméliorationparl’approche 5S- KAIZEN-TQM. • IV-7…Interactionentrelesactivitésd’exécutionde5S-KAIZEN-TQMet deSuiviEvaluation • Lefigure4-3montrelesphasesd’applicationdesactivités5S–PromotionContinuedelaQualité (TQM)etl’interventiondusuiviévaluation.Deuxaspectsimportantssontdécritsàceniveau,qui doiventrestésgravésdansl’espritdestravailleursdusecteurdelasanté:d’abord,lesuiviévaluation est unprocessuscontinu; etensuitel’applicationdes activités5Sdoitêtrequotidienne. 103

29. Intrant Résultats Impact Processus Extrant Suivi Evaluation Phasedepréparation Phased’introduction Phased’exécution Phasedemaintenance • Figure 4-3:Interactionentre5S-KAIZEN-TQMetSuiviEvaluation • L’apportleplusimportantdansleprocessusd’applicationdesactivités5S-KAIZEN-TQMestsans doutelepersonneldesantéquiassurel’exécutionauquotidien.Cesactivitésdébutentavecla formationetl’éducationdecesagents.Aussi,lesformateursetlematérieldidactiqueconstituent d’autresformesd’apportsàl’applicationdesactivités5S. • Unefoisquelesressources«apports »sontgaranties,ilfautprocéderàlaformationdesacteurs d’exécution.Ensuite,ilfautpratiquerlesactivitésauseindel’entitéavecl’espoird’apporterdes • améliorationsàl’environnementphysiquedetravail,etàlaqualitédesprestations.Lesrésultats attendussontsansdoutel’augmentationduniveaudesatisfactiondesutilisateurstantinternes • qu’externesdesservicesdesanté. Et,lacontinuationdelaconduitedecesactivitésconsoliderace niveaude satisfaction, etfinalementpermettraà l’entité de maîtriser totalementla gestion de laQualité • à lalumière desimpactsdirects del’applicationdu principede 5S-KAIZEN- TQM.Pouratteindrecet ultimeobjectif,ilestnécessairedeconduireunsuivirégulierdesactivités,desouteniretencourager sansrelâchelesagentsdesantéenchargedel’exécution,etd’évaluerlesactivitésde5S-KAIZEN- • TQM. • 8…SuivietEvaluationdel’Approche5S-KAIZEN-TQM • Danslessituationsréellesdespaysendéveloppement,l’applicationdesactivitésde5S-KAIZEN- TQMpeuventêtresuivieset évaluéesàdifférentsniveaux.Ils’agit de: • NiveaudesAutoritésNationaleset Régionales • Lesactionsdesuivietévaluationexternedesactivitésde5S-KAIZEN-TQMauseindes structuresdesanté, sont menéesàce niveau. • NiveaudelaDirectiondelaStructuredeSanté • Aceniveau,lesactivitésdesuivietévaluationde5S-KAIZEN-TQMsontinternesaux départements,sections,etunités. • Niveaudu département/section/unité • Ici,unsuiviquotidien,etuneauto-évaluationdesactivitésde 5S-KAIZEN-TQM sont menés. • Commedéjàévoqué,ilesttrèsimportantde considérerl’intégrationdessystèmesdesantéexistantset lesmécanismes de suivietévaluation. 104

30. Parexemple,enRépubliqueUniedeTanzanie,l’approche5S-KAIZEN-TQMest introduitedans leshôpitauxpubliquesàtouslesniveaux ;niveaunational,régional,etdedistrict.LeMinistèrede laSantéPubliqueetdel’AssistanceSocialeconduitrégulièrementlestravauxdesuiviet évaluationdesactivités5S-KAIZEN-TQMplusconnussousl’appellationde«Visitede Consultation».Toutefois, l’expansiondesactivités5S-KAIZEN- TQMàdenouvellesinstitutions, arendutrèsdifficilelagestionrégulièredes«Visites deConsultation».Alors,leMinistèreessaie decoordonneraveclesmécanismesrégionauxdesupervisionexistantspourconduireles«Visites deConsultation»parlesEquipesRégionalesdeGestiondelaSanté.L’intégrationdesactionsde SuiviEvaluationpeutconsoliderlapérennitédesactivitésde5S-KAIZEN-TQM,réduireles coûts,etminimiser lesressourcesnécessairesàlaréalisationdesobjectifsfixés. • Supervisiondesupport • SuivietEvaluation•Réuniondeprésentation desprogrès Externe SuivietEvaluation•Suivi trimestriel,suivides • activités5S-KAIZEN • Evaluationinternebisannuelle Interne Autoévaluation • Suividesactivités5S-KAIZEN quotidiennes • SuividuprocessusdeKAIZEN étapeparétape Figure4-4: Différentsniveaux desactivitésdesuivietévaluationde 5S-KAIZEN- TQM Ilestainsitrèsimportantd’étudierlesmécanismesexistantsdesuivietévaluationafinde considérerl’intégrationdescesactivités,outils,etindicateursaveclesactivitésdeSuiviet Evaluationdel’approche5S-KAIZEN-TQM. Suiviet Evaluation Externe LeMinistèredelaSantéetlesautoritéslocalessontresponsablesdesactivitésexternesdeSuiviet Evaluation.Audébutdesactivitésdecouverturenationaleenmatièredel’approche5S-KAIZEN- TQM,leMinistère dela Santédoitorganiser etmener des actionsexternesdeSuivietEvaluationdans lesinstitutionsdesanté.Cependant,aprèsl’expansiondel’approche,lesautoritéssanitaireslocales doiventcontinuerlesactivitésdeSuiviet Evaluationdefaçon décentralisée. Departl’exempledelaTanzanie,leDépartementdel’AssurancedelaQualitédesSoins (MoHSW-DHQA)auMinistèredelasantéPubliqueorganisedes«VisitesdeConsultation»tous lessixmois,afind’apporterunsoutientechniqueetévaluerlesactivitésde5S-KAIZEN-TQM. Toutefois,leshôpitauxquiadoptentlesprincipesde5Snecessantdecroîtreennombre,ildevintde plusenplusdifficileàcetorganedesuivreetévaluerlesactivitésdanscertainesstructures.Par conséquent,leMinistèreentrepritdemêlerlesEquipesRégionalesdeGestiondelaSantédansle processus,etdeplanifierletransfertdesactivitésdeSuivietEvaluationde5S-KAIZEN-TQMau niveaurégional. Ilexisteuneautreactivitéconnuesouslenomde«RéuniondePrésentationdesProgrès».C’estune assisequisetienttouslessixmoisafinderapporterlesprogrèsenregistrésdansl’applicationde l’approche5S-KAIZEN-TQM.Touteslesunitésappliquantleprincipede5S-KAIZEN-TQMsont invitéesàprésenterlessuccèsdeleursefforts.Danslepassé,onfaisait recoursauxprésentationsdiapo, 105

31. auxcoursthéoriques,auxdiscussionsdegroupe,etauxapplicationspratiquespourassurerles formationsetl’expansionde l’approche. • Ces activitésdeSuivietEvaluationsonttrèsimportantesetdoivent êtrerenforcées souslaconduitedu MinistèredelaSantéPubliqueoudesautoritéslocalesenchargedesquestionsdelasanté,jusqu’à fairedesactivités5S-KAIZEN-TQMunevéritablecultureauseindeshôpitaux.Malheureusement, dansbeaucoupdecas,les «ordres »sontdonnésauxstructuresetauxagentsdesantéparlesautorités auplushautniveau.Toutefois,l’approchez5S-KAIZEN-TQMdoitintroduireetentretenirun systèmedecommunicationàdeuxsens,soitdu«haut-verslebas »,etdu«basverslehaut».Ce systèmedecommunicationàdeuxsenscréeetencourageunegrandeouvertured’espritdans l’institution,rendantpossible les échangesentreles acteurs. • SuivietEvaluationinternemenésparlesEquipesd’AméliorationdelaQualité • LesEquipesd’AméliorationdelaQualitéontlaresponsabilitédeconduirelestravauxdeSuiviet Evaluationdesactivités5S-KAIZEN-TQMauseindelastructure.Ellesévaluentleurpropre performance,etconduisentpériodiquementdesvisitesauxdépartementsetsectionsquiappliquentles activitésde5S-KAIZEN-TQM.Cesvisitessonttrèsimportantesencequ’ellespermettentde percevoirlesprogrèsacquisetdechercherdessolutionsauxéventuelsproblèmes quipeuventseposer. Pendantlessessionsdecontrôledesactivités5S-KAIZEN-TQM,lessections/départementsdoivent tenircomptedesquestionssuivantes: • LaperformancedesEquipesdedéveloppementduTravail • LeLeadership • LacompositiondesEquipesdeDéveloppementduTravail • Les archivesdesactivités (photos, compte-rendu desréunions, etc.) • Laformationdupersonnel • Lesvoiesdecommunication(rapports,réunionsrégulières,etc.) • Lesprogrèsacquisdesactivités5S(Séparer,Systématiser,Salubrité,Standardiser,etSe Discipliner). • LesprogrèsacquisdesactivitésdeKAIZEN(siKAIZENilya) • Attitudedu personnel • Lesaspectsessentielspourmenerunebonneévaluationdesactivités5S-KAIZEN-TQMsontles mêmesqu’aucontrôle.Toutefoisilestimportantd’utiliserdesfichesd’évaluationavecdeséchelles adaptées(voir ChapitreVIII:fichedesuivi évaluationdes activités5S-KAIZEN). • L’Auto-évaluationdesEquipesd’AméliorationduTravail • LesEquipesdedéveloppementduTravailontenchargedesuivreauquotidienl’évolutiondes activités5S-KAIZENmenéesauseindeleurentité.Lesprogrèsobservéssuiteàl’applicationdes approches5SetKAIZENdoiventêtrelistés,etlesrésultatsdoiventêtrepartagésauseindela structure.LesEquipesduDéveloppementduTravailsonttenuesdecommuniquerlesrésultatsacquis auxEquipesdelapromotiondelaQualité.Ellesdoiventaussiétablirunecheck-listdesactivités5S_ KAIZEN. • 9…OutilsdeSuivietEvaluationdesactivités5S-KAIZEN-TQM • Pourgarantirunebonneexécutiondel’approche5S-KAIZEN-TQM,desoutilsappropriésontété conçusettestésdansbeaucoupdepays.Ilssont commesuit: • Unecaméranumérique • Unefichedesuiviévaluationdesactivités 5S-KAIZEN-TQM(voirChapitreVIII) • Unetabledesuiviévaluationdesactivités5S-KAIZEN-TQM(voirChapitreVIII) • Unecheck-listduprocessus KAIZEN(voirChapitreVIII) • Unefichedebonnepratiquedesactivités5S(voirFigure 4-7) 106

32. -Une fiched’entretiendesEquipesdePromotiondelaQualité(voirChapitreVIII Enplus,lepland’exécutionestmisaupointàl’étapecinqduprocessusKAIZEN,etleplande Standardisationàl’étapeseptduprocessus,sontdesoutilsimportantsd’évaluationdesactivitésde KAIZEN. LesoutilsdeSuiviEvaluationpeuventêtreproduitspourlesactivitésde5S-KAIZEN-TQM seulement.Cependantilestimportantdevérifierd’autresoutilsexistants,etutilisésdansdes programmessimilairesenfaveurdelasupervisiondesactivitésdusecteursanitaire,explorerles opportunitésd’intégrationdescomposantesde5S-KAIZEN-TQMdanscesoutilsenvuede promouvoirlapérennitédesactivitésdeSuivietEvaluationdel’approche. IV-10…VisualisationdesrésultatsdesSuiviEvaluationetArchivage AprèsavoirterminélesactivitésdeSuivietEvaluation,ilestsouhaitabledefairevoirlesrésultatsqui endécoulentpourpermettreunemeilleureappréhensionduprocessus,etlespartagerauseindela structureouavecd’autresinstitutions.Onpeutvisualiserlesrésultatsdesactivitésdeplusieurs manières,àsavoir lesprisesdesphotos,l’élaborationdesgraphiques,destables, etc. Commecitéplushaut,laprisedesphotos(archivageenimages)constitueuntrèsbonexemplede visualisationpourlesactivitésde5S.Desimagesdelasituationavant,pendant,etaprèsl’application desactivitésdoiventêtreexposées.Ellesconstituentunesolidepreuvedeschangementset améliorationsapportéspar leprocessusàl’environnement detravailauseindelastructurede santé. Avant5S Après5S Before5S After5S Avant5S Processus Après5S Before5S Process After5S Figure4-5:Modèled’archivagepictural 107

33. LacarteRadarestunautrebonexempledevisualisationcrééàpartirdesfichesdeSuiviEvaluation desactivités5S-KAIZEN-TQM.Cettecarteradarcomparativedes résultatsdes séancesd’évaluation passéespermetauxéquipesdepromotiondelaQualitéetàd’autresévaluateursd’appréhenderles avancéesoureculsrécoltésdesactivités5S-KAIZEN- TQM. Dermatologie Leadership 100 80 60 Se discipliner Séparer Sustain Sort 40 20 DermatologieOct2012 DermatologieAvr2012 DermatologieAoût2011 DermatologieOct2012 DermatologieOct2012 DermatologieAvr2012 DermatologieAou 2011 DermatologyOct2012 DermatologyApr2012 DermatologyAug2011 DermatologieAvr2012 DermatologieAou 2011 0 Systématiser Standardiser Standardize Set Salubrité Shine Figure 4-6: Exempledecarteradarcomparative Demêmequelesimages,la«FichedeBonnePratique »esttoutaussiutilepourl’archivagedes activités5S.Lafichecontientdesinformationssurlasituationcommesuit:quiapratiquéquoietoù, quelsétaientlesdéfisetcommentenest-onarrivéàbout,avecquelmoyen.Desimagessontexposées pourcomparerl’étatdeslieuxAvantetAprèslesactivitésde5S. 108

34. Figure4-7: Exemplede«FichedebonnePratique» L’équipedelapromotiondelaqualitéesttoujoursresponsabledelapréservationdesarchivesdes activitésdeSuiviEvaluation,etdeladispositioncorrectedesinformationscontenues.Unbon archivagedesrésultatsdesactivitésesttrèsimportant.Ilpermetd’éviterunerépétitioninutiledes activités,réduisantainsiconsidérablementlachargedetravaildeséquipesenchargedesquestionsde laqualité. 109

35. Tableau 4-2: Niveaud’activitésdeSuivi Evaluation • 1…AutresoutilsdeSuivietEvaluation • LespratiquesdeSuivietEvaluationsontuneopportunitépourlesactivitésde5S-KAIZEN-TQM pourexaminerlaqualitédeleurapplicationparrapportauxrésultatsobtenus,ettirerlesleçons conséquentes.Notreultimeattentedoitêtreclairementdéfinieaveclerefletdel’objectifglobalde l’évaluation.Ondistingueplusieursméthodespouruneévaluation.Suivantl’approche5S-KAIZEN- TQM,nousrecommandonsaussitroisméthodesdesuivietévaluation aupointdevuequalité:étude detemps,l’étudeduniveaudeSatisfactiondesagentsetdespatients. • EtudeduTemps • Parlesactivitésde5S-KAIZEN-TQM,onobtientplusieursniveauxd’améliorationauseinde l’hôpital.Toutefois,certainesaméliorationsnesontpasvisiblesàl’œil,etilestdifficiledeconfirmer la réalisation dansletravailquotidien del’institution. • L’étudedutempsestunoutilfacilepourdécrirelesprogrèsduprocessus,etsimplepourmesurerle processusdutravail accompliparlestaffau seinde l’hôpital. • Ilestsouhaitablequel’hôpitalpuisseconduireuneétudedetempspériodiquementpours’assurerde l’évolutionduniveaud’améliorationàsonsein,etgraduerlaperformancedecesprogrèspourd’autres hôpitaux.Voicidesexemples: • Etudedetempspourle«Tempsd’Attente» • Ala réception • Leréceptionnisteattribueunpapieraupatientsurlequelestmentionnéel’heuredesonarrivée. Cepapierserareçuparlepersonnelconsultantauniveaudelasalledeconsultation.L’agentde consultationnotel’heurederéceptiondupapieràsonniveauetcalculeletempsmisentre l’arrivée du patientàl’hôpitaletl’accès àla consultation. • ExamenLaboratoire • Danslasalledeconsultation,unbulletind’examenlaboratoireestprescritavecl’heurede réceptiondubulletinparlepatient.Lelaborantinàsontour,marquel’heurederemisedes résultatsdutestlaboratoire.Lebulletind’examenetlepapierdepointageremisaupatientparle laborantinsontretournésàlasalledeconsultationoùonpeutcalculerletempsécouléentrela demandedel’examen,l’obtentiondesrésultats,etlaprochaineconsultation. 110

36. iii)Payementàla caisse • Lestaffde la sectioncomptable quireçoitunpatientluiremetaussi une note surlaquelleil relève l’heuredesonarrivée.Cepapierestaussiexaminéparlepersonneldel’hôpitalaumomentoùle patientpasseàlacaissepourpayement,ilmentionneaussil’heuresurlepapier,etainsionpeut déterminerle temps passéentrel’arrivée du patientà lasectionetle payement. • Etudedetempspour le«TempsdeTravail» • Dossierdupatient • Lesondeurchronomètreletempsmisentrelademandedudossierdupatientauservicedece dossier(exerciceàrépéterunedizainedefoispourévaluerlamoyennedutempspardossier) • Ala pharmacie • Làaussi,lesondeurchronomètreletempsprécisentrelademandeetleservicepar lepharmacien(exerciceàrépéter dixfoiset fairelamoyenne) • ServiceCentraldeStérilisationet d’Approvisionnement • Aprèslaprocéduredestérilisation,lesondeurchronomètreleconditionnementdumatériel d’interventionchirurgicale(exerciceàrépéterunedizainedefoispourdégagerunemoyennede temps mis); • Approvisionnementenlingedesalle • Lesondeurposedesquestionsaupersonnelsurleprocessusdemiseenconditiondulingede salle,delacollectedulingesouillé,aulessivage,aurepassage,et auclassement sur lesétals. • EtudedelaSatisfactiondesEmployés • Lacibleinitialedel’approche5S-KAIZEN-TQMestdechangerl’étatd’espritdesemployésen s’accordantunenvironnementdetravailpropiceàlabonnemarchedesactivitésprofessionnellesde toutgenreauseindel’hôpital.L’indicateurleplusutilepourjustifierunchangementdel’étatd’esprit estledegrédesatisfactiondesemployésentermedeprimenonlucrative.L’étudedesatisfactiondes employés s’appuiesurlesquestions ducadredetravail,desbénéficestelsquel’engagementau travail, lecharme,leconfort,l’effectivitédelacommunication,etc.L’étudepermetdedécrireleurattitude, leursplaintes,et leurssuggestions. • Ilexisteplusieurstypesdegabaritsd’étudesdesatisfactiondesemployés(aussiappeléeétudede satisfactiondetravail).L’onpeututiliserlaformulequiluiconvientouencréerunesurlabasedes modèlesdéfinissil’onneveutpassortirderésultatsurundomaineacadémiquecommel’évidencede l’effectivitédel’approche5S-KAIZEN- TQM. • EtudedelaSatisfactionduPatient • Lebutgénéralde l’approche5S-KAIZEN- TQMestdelivrerlessoinsmédicaux nécessairesdansles délais,avecdescoûtsadéquats,aussibienqued’atteindrel’objectifdel’hôpital.Pourjustifier objectivementlaperformancedel’hôpital,ledegrédedécencedesservicespourunhôpitals’évalue toujoursparlesclients,pourquil’hôpitalaétéconçu.Uneétudedelasatisfactiondupatient,sielle bienmenée,offreaussil’occasiond’appréhenderlesvraissentimentsdespatients,cequipeut conduirelesEquipesd’AméliorationdeTravailetdelaQualitéàenvisagerunepluslarge améliorationdesservicesetde l’hôpital entier. • Ilexisteaussiplusieurstypesd’étudesdesatisfaction dupatient(aussi appeléeétudedesatisfactiondu client).Làaussi,l’onpeutchoisirlaméthodequiconvientàlasituationpourdéveloppersonmodèle debasequandonn’apasenviedesortirderésultatsacadémiquementtellequel’évidencede l’effectivitédel’approche5S-KAIZEN- TQM. • IV-12…CompétitionetReconnaissance • Pourétablirunmécanismeviabled’exécutiondesactivités5s-KAIZEN-TQMdanslesstructuresde santé, ilestimportantdeseservirdessystèmes de «Reconnaissance »etde «Compétition ». • Lesgensontbiensouventtendanceàconfondrecesdeuxtermes,pendantqu’ilssontbiendifférents. • La«Reconnaissance»,c’estlefaitdereconnaîtrel’exploitdesexécutantsparuncertainniveaude 111

37. performanceenvued’atteindredesstandardsoudesobjectifsfixés.Etla«Compétition»fait référenceaufaitderivaliserlesperformancesdesexécutantsetlesclasserselonleurniveaude persévérance.Généralement,la«Reconnaissance»faittoujoursl’objetd’unedistinctionparl’octroi d’uncertificatd’encouragementouunelettredesatisfactionenfaveurdesexécutantsquandilsauront réellementatteintsdesstandardsouobjectifsfixés.Parcontre,la«Compétition »estcouronnéepar l’octroid’untrophée,d’unemédaille,oud’unquelconqueprix. • Lesraisonsdurecoursàla«Reconnaissance»danslesstructuresdesantésont : • Promouvoirleniveaudemotivationdesagentspourcontinuerlesbonnespratiques • Promouvoir lerendementet lasécurité • Promouvoirledialogueentrelesagentsetlesdirigeantsdesinstitutions • Réactiverlesensduprofessionnalismeet dutravailenéquipe. Parailleurs,la «Compétition »viseà : • Stimuler les agents desanté • Promouvoir laperformance • Renforcerl’espritdecréativitéenapportantdesidéesinnovatrices • Cultiverunsensd’appropriationetderesponsabilité. • Ilarrivesouventauxgensdeconfondrelareconnaissanceàl’accréditation,pendantquelesdeux termessontnuancés.Lareconnaissancetraduitunsentimentd’appréciationdeseffortsfournisparles exécutantspourleursperformances,alorsquel’accréditationrevêtuncertainsensd’obligationde résultatparrapport àunobjectiffixé,pour lequellesexécutantspeuvent encourirunesanction. • (1)Introductiondanslesstructuresdesanté • De part lesexpériencesdedifférentesstructures desanté,ilestrecommandéd’introduire leconceptde la«Reconnaissance »entoutpremierlieupourgarantirunebonnecouverturedesactivités5S.La • «Reconnaissance»doitutiliserdescritèresprécispourapprécierleseffortsdesexécutants.Ces critèresserontpartagésavec tout le staff entierauseindela structure. • Letableausuivantconstitueunexempledesstadesde«Reconnaissance» etsescritères.L’Equipede laPromotiondelaQualitédoitétablirdetelstableauxetpartageravectouteslessectionsauseinde l’institution. • Tableau 4-3: Exempledecritèrespourla«Reconnaissance» QuandlesprincipesdeKAIZENsontconnusetutilisésparlesagentsdesanté,l’introductiondela «Compétition »peutêtreeffective.Descompétitionspeuventêtreorganiséeschaqueannéemettant auxprises différentesinstitutionsde santé. 112

38. Pareexemple,chaqueEquipedePromotionduTravailpeutchoisirunthèmededéveloppementdes servicesqu’elleprésenteauxcompétitionsannuellessurlesactivitésKAIZEN.LesEquipesde L’AméliorationdelaQualitéetlesdirigeantsdesorganisationsévaluentleurperformancedes activitésKAIZENen terme de : • ThèmedeKAIZEN choisiet avantagespossiblepourlasectionet l’organisation • Connaissanceetcompétencetechniquepourl’utilisationdel’approcheKAIZEN • Exploitsparrapport auxobjectifsfixés • Techniquedeprésentation • Travaild’équipe • Desnotesattribuéesàtouteéquipeencompétitionserontaccessiblesaustaffentier ;Ceciaiderales EquipesdepromotionduTravailàcorrigerlesinsuffisancesetàréduirelesentimentd’enviepourles équipesrécompensées. • IntroductionauniveauNational • La«Reconnaissance»esttrèsdifficileàgérerauniveauNational.Lagestiondela • «Reconnaissance»auniveaucentralcoûteénormément,etprendbeaucoupdetempspourvisiterles structuresàdifférentsniveaux.Aussi,ilestrecommandéqueleMinistèredelaSantélibelleunguide de«Reconnaissance »,etquelesautoritéslocalesenchargedesquestionsdelasanté,oules dirigeantsdeshôpitauxsechargent demener les activitésdereconnaissanceàleurniveaurespectif. • La«Compétition»peutêtreappliquéeauniveaunational.Une compétitionorganiséeparleMinistère delaSantéesttenueannuellementpourencouragerlesEquipesd’AméliorationduTravaildes hôpitauxà mieux appliquerles principes5S-KAIZEN-TQM moyennantdesprix. • Pourorganiserdescompétitions,ilestnécessairedeprocéderà: • Créerun comité arbitral • Déterminerlesdifférentsprix • Définirdescritèresprécisdesélectionpour chaqueprix • Convenirsur lesdétailsdelacompétition(lieu,date,prix,présentateurs,etc.) • Parexemple,enTanzanie,leMinistèredelaSantéPubliqueetdel’AssistanceSocialeorganisedes compétitionsannuellespourévaluerleshôpitauxquiappliquentlesprincipes5S-KAIZEN-TQM suivantdescritèresdéfinis.Leshôpitauxquiaurontfaitdesavancéesparrapportauxannées antérieuresseverrontrécompensésparl’octroid’unprix. • LescritèresdesélectionpourlePrixduMeilleurProgrès,soitdupremierautroisièmeprix,sontles suivants: • L’hôpital aeu unbonrésultatàl’évaluationexterne • L’hôpitalaeuuntauxd’améliorationsupérieurparrapportàlaprécédenteévaluation externe • L’hôpitalaeuungrandnombredesections/départementsimpliquésdanslesactivités 5S-KAIZEN-TQM • L’hôpitalaeuungrandnombred’agentsforméssurlesprincipes5S-KAIZEN-TQM • Enplus,leMinistèreTanzaniendelaSanté,décerned’autresprixdanslecadredesactivités5S- KAIZEN-TQM,commesuit: • Prixdu meilleurfacilitateurau niveaunational • Prixdumeilleurcontrôlevisuelpourlespratiquesde5Savecunsystèmedecontrôlevisuel. TouslesrécipiendairesreçoiventuntrophéeduMinistèredelaSantéaucoursdesAssisesdeRapport desProgrès.Lesprixsontremisenprésencedetouslesparticipants(soit lesreprésentantsdetousles hôpitauxdupays).Toutefois,il est importantdenoterquetousles prixsont ennature. 113

39. V…CouvertureNationaleenmodel5S-KAIZEN-TQM Ilesttoutàfaitordinairedereconnaîtrel’insuffisance desressourcesdanslespaysendéveloppement, maisilfautaussiserendrecomptede l’inefficacitédel’usagequiestfaitdu peuquiexiste. Danslesecteurdelamanufacture,beaucoupdequestionssesontsoulevéesquantàl’efficacitédu recoursàl’approche5S-KAIZEN-TQM.Toutefois,danslesecteurdelasanté,desprogrèsdansla gestiondel’environnementdutravail,delaqualitédessoins,etdelagestiondeshôpitauxontété scientifiquementdémontrésdanscertainspays,etcemalgrélesmultiplescontraintes financières. Quoiqu’ilexisteplusieursméthodespourétendrecetteapprocheausecteurdelasantépublique commeprivée,cechapitrenousmontrelesvoiesetmoyenspourdisséminerlesactivitésdes5S- KAIZEN-TQMauniveaunational,enaccordavecd’autresinitiativesetprogrammesd’amélioration de laqualité déjàexpérimentésen Tanzanie. Pourétendrel’approcheetgarantirsapérennité,ilestnécessairedeprocéderàsonapplicationpar étapes.Toutefois,avantdes’engageràl’expansiondelaméthodeauniveaunational,l’engagementet l’implicationduMinistèredelasanté publiqueconstituentla clédusuccès. Le diagrammexxillustrelemodelutilisépour assurer lacouverturenationaledusecteurdelasantéen Tanzanie. Supportcontinupourladurabilitéetl’espritd’apprentissage Evaluationexternedesprogrèsetdesapportstechniques Auto-évaluationetmiseencommundebonnespratiques Formationeffectivesurlesactivitésde 5S-KAIZEN RéuniondePrésentationdesProgrès Directiveetréférence Formationdesformateurs VisitedeConsultation VisitedeConsultation Formationdesmaîtresformateurs RéuniondePrésentationdes Progrès Mécanismederétroaction Figure5-1:CouvertureNationaleenmodel5S-KAIZEN-TQMenTanzanie. Danslessectionssuivantes,voustrouverezlesétapesnécessairesetleursméthodes d’exécution. V-1…HarmonisationdelaPolitiqueetdela Stratégie Lapremièreétapepourgarantirunebonnecouvertureàl’échellenationaledesactivitésde5S- KAIZEN-TQM consisteàaccorderla politiquede santéenplace et les stratégiesd’application. Ilfaut d’aborddéterminers’ilexisteoupasunepolitiqueainsiqu’unestratégied’exécutionenmatièredu développement delaqualitédessoins. Beaucoupdepaysinsèrentlequestiondel’améliorationdelaqualitédessoinscommeétantune prioritéabsoluedeleurpolitiquenationaleetdeleurleplanstratégiqued'exécution,maisiln’existe aucuneapprochespécifiqueconnuepouratteindrecetobjectif.S’ilsetrouvequelapolitiqueetla 114

40. stratégieenplacefontmentiondesquestionssuivantes,l’harmonisationavecleconceptde5S- KAIZEN-TQMseferaavecdouceur: • LaGestionTotaledela Qualité • L’AméliorationContinuedela Qualité • Lacréationd’unenvironnementdetravailpropice • L’approchedutravail enéquipe • Lapriseenchargemédicaledupersonneldesanté • Lasatisfactiondupersonnel. • Silanotionde l’améliorationdelaqualitécontenuedanslapolitiqueet lastratégien’estpasen accord aveclesprincipesde5S-KAIZEN-TQM,ilestdoncnécessairedevoirparquelmoyenceconcept peutcontribueràrehausserleniveaudelaqualitédessoinsdansvotrepays,etajusterlapolitiquede santéetlastratégied’applicationconséquemment.S’iln’existeaucunepolitiquenistratégiequi prenneencompte laquestionde l’amélioration dela qualité,alorsilfautcommencerparles créer. • Dans le casde laTanzanie,l’administrationdes soinsde qualitéétaitl’unedes prioritésfondamentales • delapolitique nationalede santé(formuléesen 1990,etréviséeen2002, puismiseàjouren 2007).La nécessitédudéveloppementdelaqualitédessoinsétaitmiseencausedansleplanstratégiqueII (2003-2008),et,leplanencours(HSSPIII2009-2015)prévoitl’AméliorationContinuedela Qualitécommeétantlaquestionlaplusimportante,ceciyestclairementstipulé;«L’améliorationde laqualitéestunobjectifmajeur:danslaprestationdesservices,lesressourceshumaines,etle management».Enplus,l’approcheAméliorationContinuedelaQualité-TQMaétéprivilégiéedans le«GuidedesReformesdesHôpitauxRégionauxetdeDistrict »afindedispenserdessoinsdebonne qualitédanscesétablissements,etd’autresdocuments,telquele«CadreduDéveloppementdela QualitédesSoinsMédicauxenTanzanie2011-2016»étaientenfaveurdel’approche5S-KAIZEN- TQMpourunebonnegestiondeshôpitaux. • V-2…Etablissementdezonespilotespourlesactivités5S-KAIZEN- TQM • Laprochaineétapeduprocessusconsisteàdésigneruneoudeuxunitésd’expérimentationdes activitésdel’approche5S-KAIZEN-TQM.L’objectifdecechoixestdecréerunesortede • «Vitrine»(modèle)d’expérimentationdesactivités5S-KAIZEN-TQM.Lerôledévoluàcette • «Vitrine»consisteàpermettreauxacteursd’avoirunlieupourpratiquerlesactivitésduconcept,et ainsilemoded’apprentissagedevientplusefficaceavecunesorted’atelier modèle. • Iln’estpasbesoindecritèresparticulierspourprocéderauchoixd’uneinstitutionpilote.Toutefois,il estimportantdes’assurerdusolideengagementdesacteursdevantconduirelesactivitésauseinde l’institution,pouropérerunchangementdumodedegestiondansl’objectifd’améliorerlaqualitédu • service. • Ilestfortementrecommandédepartagerlesrésultatsd’uneexpérimentationdesactivités5Smenées avecsuccèsdansuneinstitutionpilote.CelapermettraaumanagementduMinistèredelaSanté d’appréhenderlesavantagesdelaméthode,del’adoptercommeoutilessentieldegestiondes structuresdesanté,et,deconfirmerlanécessitéd’unecouverturenationaleenmatièredel’approche 5S. • EnTanzanie,leMinistèredelaSantéPubliqueetdel’AssistanceSocialeachoisil’hôpitaldeMbeya commeinstitutionpilote,etlesacteursontprispartauxtravauxduProgrammeCommunAsie- AfriquedeCréationdeConnaissancesorganiséparl’AgenceJaponaisedeCoopérationInternationale (JICA)en2007. • LesrésultatsdestravauxdesassisesAAKCPtenuesauSriLanka,ontétéremisauDirecteurdela SantépubliqueduMinistère.Celui-cidécidadepartagercesrésultatsavecd’autrescollèguesdu Ministèreetlesdirigeantsdel’HôpitalNationalMuhimbi(MNH).Parlasuite,cetteinstitutionadopta aussilesprincipesde5S-KAIZEN-TQMdevenantainsiledeuxièmehôpitalpilotedu pays. 115

41. 3…AnalysedelaSituationduProgrammedeDéveloppementdela Qualitédansle pays • Ilestessentieldesaisiretanalyserlasituationcourantedesprogrammesdedéveloppementdela qualitéenplacedans lepays,enmêmetempséviter lesrépétitionsinutilesdesactivités,et explorerles moyensd’unebonnecollaborationaveclesautresapprochesoeuvrantdanslemême esprit. • Pouranalyserlasituation,ilestnécessairederéunirlesinformationssuivantesdesdépartements concernésauseinduMinistère,etdespartenairesaudéveloppement; • PrincipesetméthodesdesProgrammesdeDéveloppementdela Qualité • Zones/Questionsprioritairesdesprogrammes(SoinsMédicauxengénéral,Infections, Préventions,VIH/SIDA,SantéMaternelleet Infantile,ServicesdeLaboratoires,etc.) • Populationcible • Situationgéographique • Eventuels partenaires. • Touteslesinformationsrécoltéessurlesprogrammesencours,doiventêtreclairementrédigéespuis partagéesavectouteslespartiesprenantespourunemeilleureharmonisationdesactivitésde promotiondelaqualité. • V-4…Conceptiond’unguidenational. • Latroisièmeétapeconsisteàconcevoirunguidenational,etunmatérield’enseignementadaptépour permettred’assurerdesséancesdeformationnormales.Cesdocumentsdoiventêtredéveloppésavant d’envisager une éventuellecouverture desactivités 5Sde façon générale.Le processusd’expansion de laméthode5S-KAIZEN-TQMetlaformationdesacteursd’exécutionsontainsirendusplusfacile grâceàcesdocuments.Enplus,ilsservirontdeguideàtouteautreinstitutionquiaspireàaméliorerla qualitédessesprestations,et defondationauxprogrammesdedéveloppement enmatièrede laqualité. • Ilestsouhaitablequeleguidecontiennetouteslesinformationssurlesaspectspratiquesetthéoriques demiseenœuvredelaméthode5S-KAIZEN-TQM,pourainsipermettreàtoutlecteurdepouvoir s’inspireretaubesoins’appliquersansdifficulté.Letableausuivantnousmontrel’exempledela préfacedu«Guided’Exécutiondel’Approche5S-KAIZEN-TQMenTanzanie». • Tableau5-1:ContenuduguidenationalenTanzanie(deuxièmeédition,Novembre2011) • Acronymes • Avant-propos • Remerciements • Mots de l’exécutif • Chapitre1: SituationcourantesdesactivitésdeDéveloppementdelaQualitéen Tanzanie • Chapitre2:PlanNationaldeCouverturedesActivitésdel’Approche5S-KAIZEN- • TQM • Chapitre3:ConceptsdeBasedel’Approche5S-KAIZEN–TQM • Chapitre4 :Mise enŒuvrede l’approche 5S-KAIZEN-TQM • Chapitre5:Moyensd’ExécutiondesActivités5S • Chapitre6:MoyensdeContrôledelaQualitéenKAIZEN • Chapitre7:SuivietEvaluationdesActivités5S-KAIZEN-TQM • Annexe Lecontenuetlesidéesfondamentalesenmatièrededéveloppementdelaqualité,doivents’accorder aveclapolitique enplace,les stratégiesd’exécution,etlespland’action existantsdansle pays,comme 116

42. évoquéplusdanslapremièresectiondecedocument.Siunautremécanismecomplémentairede supervisiondusecteurdelasantéexistedéjà,ilestimportantdel’utiliseroul’intégrerdansle processus d’application duconcept5S-KAIZEN-TQM touten le soulignantdans le contenu du guide. Pourdévelopperlesguidesetlesréférencesd’application,lesunités/sectionsresponsablesdes programmesdelapromotiondelaqualitédoiventprendrelepas. DanslecasdelaTanzanie,lapremièreébaucheduguidesur«laMiseenŒuvrede5S-KAIZEN- TQM» futélaboréeparlesofficielsduHISU,l’expertdela JICA,conseilléauprèsduMinistèredela Santé,etlesdirigeantsdel’hôpitaldeMbeyaquiontreçuuneformationauSriLankaetauJapon.Ils collaborèrentavecd’autrespartenairesetorganisations oeuvrantdanslemêmeobjectifpoursortirune copiefinaledudocument. V-5…AteliersdeformationdesformateursetDéveloppementdumatériel d’enseignement Dansl’étapesuivante,il estessentiel degarantirdesformateursqui vontformer d’autresformateursau niveaunational,etd’assurerlematérielnécessaireàlatransmissiondesconnaissancesd’ungroupeà unautre(formationdesformateurs).Pourassurerlaformationdesformateurs,ilfauts’appuyersurles personnesquiaurontacquisleplusdenotionenmatièredelapromotiondelaqualité.Enplus,àce niveau,pourparfairelastratégiedecouverturenationale,ilestessentield’avoirl’adhésiondetousles acteursengagésdanslesprogrammesdedéveloppementdelaqualitéàdifférentniveau,àsavoirles responsablesduMinistère,lesprofesseurs/enseignantsdesinstitutions/universités,etlesofficielsdes corpsprofessionnels. DanslecasprécisdelaTanzanie,lesdirigeantsdel’hôpitalMbeya,participantsauxsessionsde formationauSriLankaetauJapon,sontdirectementdésignéscommemaîtresformateurs(formateurs deformateurs).D’autrespersonnesontaussireçulerôledeformateur,àsavoirlesresponsablesdu MinistèreduHSIUetd’autresdépartements,lesofficielsduconseilsdesinfirmiersetsages-femmes, desprofesseursd’université,desacteursdepromotiondelaqualitédel’HôpitalNationalde Muhimbili,et desprofessionnelsdudéveloppement delaqualitémembresd’autresprogrammes En2008,desréunionspréparatoiressesonttenuesàplusieursreprisesafindedévelopperet d’harmoniserlematérield’enseignementduconceptdel’approche5S-KAIZEN-TQMpourla formationdesformateurs.D’autresapprochesettechniquesdedéveloppementdelaqualitéontété intégréesdansleconcept5S-KAIZEN-TQMpourbénéficierauxsessionsdeformationde formateurs.Atraversdes assisespréparatoires,ilestdécidéet adoptél’objectif desTo T,leur contenu, lesméthodesd’enseignementdechaquesujet,l’emploidutempsdesformations,etlematériel appropriéàl’enseignement. Lapremièresessiondeformationdesformateursesttenueaucourantdelamêmeannéeetaportésur ledéveloppementduplanetdumatérieldeformation ;toutefois,ellen’apasconnularéussite escomptée.Lesparticipantsonteubeaucoupdemalàsefaireuneidéepréciseduconcept5S- KAIZEN-TQM,vuequelaformationavaitintégrersimultanémentd’autresapprochesdepromotion delaqualité. Tirantenseignementdecetteexpérience,lesmaîtresformateursontréviséetmodifiélecontenudes sujetsetl’emploidutempsdumatérield’enseignementpourpermettreauxparticipantsdemieux appréhenderlesconceptset laméthodologiede5S-KAIZEN-TQM. Lematérield’enseignementaété renduplus accessible àla compréhension. Pourdévelopperlematérieldebasedeformationdesformateursauxactivités5S,ilesthautement recommandédes’étaler largementsurlesaspectsallantdelanécessitéetlaconception fondamentaledudéveloppementdelaqualitéà laméthodologiedel’approche5S-KAIZEN-TQM, afindeconsoliderlesconnaissancesfondamentalesdesparticipantsn’ayantaucunenotionenmatière de promotion dela qualité. 117

43. EnTanzanie,unguidedesessionpratiquepouranimateursaaussiétéconçupournonseulement permettreunemeilleureréalisationdesformations,maisaussistandardiserlesméthodesd’exécution. Lecontenuduguidepratiqueinclutlespointssuivants: • Objectifdechaquesession • Assignationdetemps • Méthodeutiliséeauxsessions • Méthoded’enseignement,et • Ressources(sinécessaireprévoirà l’avance). • V-6…FormationdesFormateurs • L’étapesuivanteconsisteàdispenseruneformationauxpersonnesvouéesàprendreenchargele programmedesformations,dansleMinistèreetinstitutionsdesanté,lescorpsprofessionnels,les organisationsprivées,etlesautoritéslocalesenchargedelaquestiondelasantépublique,pour prendrelerelaisdelatransmissiondesconnaissancessurles5S-KAIZEN-TQMdansleurentité respective.Parlebiaisdelaformationdesformateurs,certainsacteursseverrontattribuésletitrede formateur «National»,«Régional»,oude«District », suivantleniveau auquel ilsappartiennent. • Leurrôleconsisteàassurerlaformationdeleurscollèguessurl’approche5S-KAIZEN-TQM,de présenteretappliquerlesactivitésduconceptdansleurentitérespective,etdesuivreetévaluerces activitésenéquipe.Aprèsquecesinstitutionsaientenregistrélessuccèsdeleursactivités,ellesseront encouragéesdelesétendred’avantagepourcouvrirtouteslesunitésquilescomposent,etmêmeles exporterauniveaudesinstitutionsinférieures. • Laformationdesformateursestgénéralementassuréeparétapes.D’abord,uneformationdebasesur l’approche5Sestdispensée,ensuitelesnotionsduKAIZENsontenseignéesauxunités/institutions ayantrégulièrementatteintsleniveauS4(standardiser)etS5(sediscipliner)d’application,etcrééun environnementdetravailpropice. • EnTanzanie,lespremièressessionsdeformationdeformateurssurleconceptdebasedes5Sontété assuréesauxinstitutionsdeconsultationourégionalesderéférenceen2008,suiviesdesdeuxièmeset troisièmessessionssenséescouvrirlesautresinstitutionsrégionalesnonencoretouchéesen2009et 2010.Huitinstitutionshospitalièresdéclaréesqualifiéesfurentinvitéesàprendrepartàlapremière sessiondeformation desformateurs surKAIZENen2011.Depuiscettedate, deséquipes régionales et dedistrictdegestiondelasanté,desassociationsreligieuses,etdesinstitutionsprivéesdesanté,ont étéformées surlesactivitésde basedes 5S. • Laformationdesformateurssurlesprincipesdebasedel’approche5Srequiertnormalemententre troisetcinqjoursdetravauxsuivantsesobjectifsetsoncontenu.Elles’étalesurlaconnaissance fondamentaledelaQualitéetsapromotion,leschangementsdesétatsd’esprit,lesméthodes d’applicationduconceptdeDéveloppementdelaQualitédanslesinstitutionsdesanté,leconceptde 5S-KAIZEN-TQM,laméthoded’applicationetdesuivietévaluationdesactivités5S.Ilest recommandédeprésentertouscessujetsautantdanslathéoriequedanslapratiquepouroffrir l’opportunitéauxparticipantsd’expérimenterlesactivitésdes5SsurtoutaustadeinitialdesS1 (Séparer), S2 (Systématiser),etS3(Salubrité)utilisantdiversmoyens.Siunhôpital/institutionmodèle estutilisécommelieuderendez-vous,ilpeutdonnerauxparticipantsl’occasiondevoirpratiquement lesactivités5Squiysontmenées.Letableauxxnousmontreunexempledesujetsabordésparla formationdebaseen5S,etlesméthodesdel’enseignementenTanzanie. 118

44. Tableau5-2: Sujetstouchésparlaformationdes formateursdebasesurlesméthodes5SenTanzanie Laformationdes formateursen approche KAIZENporteuniquementsurleContrôledelaQualité. En dispensantuncoursetensuivantlapratiqueàchaqueétapeduKAIZEN,lesparticipantscomprennent aisémentlesobjectifsdesdifférentesétapes,etl’utilisationdesmoyensdecontrôledelaQualité.La formationsurl’approcheKAIZENrequiert approximativementcinqjours. Tableau 5-3: ChronologiedeformationdeKAIZENen Tanzanie. 119

45. EnTanzanie,pourestimerleniveaud’efficacitédesformations,desséancesd’évaluationaudébutet enfinduprocessusontétémenéesaumoyend’untestquiconsistaitàdéterminerlaportéedela compréhensiondespatients ausujetde5S- KAIZEN-TQM.Siaprèslaformation,lesscoressontpeu encourageantsouquelesmêmeserreursserépètentavecungrandnombredeparticipants,ilfaudra réviser et améliorerlemodule delaformation,lecontenudes cours,etlaprestation desformateurs. Lescoursétaientaussiévaluésàlafindechaqueséancedeformation,pourjaugerl’utilitéet l’agencementdechaquesujetenseignéaumoyend’uneéchelleencinqpoints(àsavoir:Trèsutile, Utile,Acceptable,PeuUtile,Inutile). Dumomentquel’engagementdesdirigeantsconstitueunimportantpréalableàlaréussitedemiseen placedesactivitésde5S-KAIZEN-TQM,ilestalorstrèsrecommandédelesimpliquerauxséances deformation.Parexemple,enTanzanie,lesdiscussionsontpermisdedéciderdedispenserles formationsenpremierauxleadersdes«zones».Toutefois,unfortleadershipetunengagementtotal auniveaudel’institutionsontd’uneimportancecapitalepourassurerunebonneexécutionde l’approche,àl’instardel’expérienceduSriLanka,oùleMinistèreadéveloppéunestratégiede formationdesDocteurs,desMatrones/Patrons,desadministrateursdanschaquehôpital.Lacible desformationsdesformateursestcomposéedesautoritéslocalesenchargedelasanté,desdocteurs, desinfirmiers,etdesadministrateurschargésdelaquestiondelasantépublique.Lesorganisations /institutionschoisissentd’habitudelesagentsenchargedesprogrammesdeformation,desagentsdes ressourceshumaines,desagentsenchargedelaquestiondelaQualitédesservices,pourassurerles formations lorsdesséancesdesToT. V-7…LaFormationdesAgentsdeSantéauseindel’Institution TouteslespersonnesayantbénéficiédesséancesdeformationauToTdeKAIZEN,sontsupposées partagerlesconnaissancesacquisesavecleurscollèguesauseindeleurinstitution/organisation.Tous lesparticipantsreçoiventlematérielnécessaireauxformations,etilleurestpermisdel’utiliserpour s’appliquer àtraversles«exercicesdemaison». Lediagrammexxnousmontrelesdifférentesétapesd’applicationdesactivités5Sauniveaud’une structurede santé. 120

46. Etape10:Considérercommentaméliorerdavantagelesconditions.Répéterlescyclesde5SpourS5(Sediscipliner).Etape10:Considérercommentaméliorerdavantagelesconditions.Répéterlescyclesde5SpourS5(Sediscipliner). Etape9:ContinuerlespratiquesappropriéesdeS1àS3etdévelopperlesstandardsetlerèglementpourlesaspectsadministratifsettechniquespourS4(Standardisation). Etape8:MenerdesactivitésSéparer/Systématiser/Salubritédansle(s)zone(s)visés(s)afinqueceux-cisoientles«vitrines»de5S Etape7:Formerl’EquipedePromotionduTravail(EPT)dansle(s)zone(s)visée(s)afindestimulerl’appropriationdesprogrammesd’améliorationdela qualitéetl’engagementdesmembres. Etape6:Dispenserlaformationde5Strainingaupersonneldela(des)zone(s)visée(s). Etape5:Identifierle(s)zone(s) prioritaire(s)quiconstitue(nt) de(s)zone(s)cible(s)pourl’améliorationbaséesurlesanalyses. Etape4:Menerlesanalysesdesituation(détectiondeproblèmesetsolutions).Prendredesphotosdelasituationactuelleentantquedonnéesdebase. Etape3:Formerl’EquipedePromotiondelaQualité(EPQ)afind’encouragerleleadershipetl’engagementdel’hôpitalpourlesprogrammesd’améliorationdelaqualité. Etape2:Dispenserlaformationde5SauxEquipesDirigeantesdel’Hôpital(EGH). Etape1:Propagerlesconceptsde5S-KAIZEN-TQMauprèsdesEquipesDirigeantesdel’Hôpital(EGH). • Figure5-2:Indiquelesétapes àsuivrepourlamiseenœuvredesactivités5Sauniveau des établissementsdesanté • Lesstructuresdesantédespaysendéveloppementnepossèdentpasderessourcesfinancières suffisantes,ounelesallouentpasdutoutpourentreprendredesséancesde«formationàdomicile». Ainsi,enTanzanie,ilaétérecommandéqueleséquipesdirigeantesdel’hôpitaletcellesenchargede laPromotion dela Qualité tiennentcompte despointssuivants: • Développerunplandeformationàdomicile,etvoterunbudgetdeformationparles équipesdirigeantesdel’hôpital et cellesenchargedela questiondelaQualité. • Profiterdesopportunitésderencontretellesquelesréunionsmatinalesoulessessions • d’éducationcontinuepourassurerplusdeformationaupersonnel. • Visiterleszoneset créerlesopportunitésdesstages • Encadrerlepersonnellorsdesinspectionsdesactivités5S-KAIZEN. 121

47. EquipeRégionaledeGestiondelaSanté/EquipesdeSantéMentaledanslaCommunautéEquipeRégionaledeGestiondelaSanté/EquipesdeSantéMentaledanslaCommunauté Soutienstechniquesetfinanciers ParticiperàlaFdF ParticiperàlaFdF Infirmier/MédecinSecrétaireinfirmièreconseilensantéde publiqueencharge l’hôpital enchef • Formationdesformateurs • Formationàdomicile • Figure 5-3 :Modeldeformation ensérieetsoutientechnique. • Unefoislesactivitésde5S-KAIZEN-TQMsontappliquées,etquelesrésultatsduprocessus d’améliorationdel’environnementdetravailsont perceptibles danslesstructuresd’expérimentation,il estimportantdefairepartagercesexpériencesaveclesautresinstitutions/organisationsdesantédans lazone,la région,ouledistrict, et d’assurerlesformations nécessaires. • 8…SuivietEvaluationPériodiques • LesexpériencesvécuesenTanzanienousmontrentquelesoutientechniquepériodiqueetlesuivides hôpitauxforméssontextrêmementimportantspourd’avantagedévelopperetpérenniserlesactivités de5S-KAIZEN–TQM.Lesméthodessuivantesontservidebasepourassurerunbonsuivi- évaluationdesactivitésenTanzanie. • VisitedeConsultation • LeMinistèredelaSantéPubliqueetl’AssistanceSocialeencollaborationavecl’EquipeRégionalede GestiondelaSanté,organiseunevisitedeconsultationàtouteslesstructuresforméestouslessix mois,envued’apporterunsoutientechniqueauxEquipesdePromotiondelaQualité,etd’évaluerles aspectsvisiblesdesactivitésde5S-KAIZEN-TQMencours.Pendantlavisite,lesexpertsreçoivent desinformationsdesdirigeants,desEquipesdedéveloppementdelaQualité,etdesEquipede PromotionduTravail, sur les pointssuivants: • Structuredemiseenœuvre • Vulgarisationetactivitésde formation • Activitésinternesdesuivi et évaluation • EchangesentreDirigeantsdel’hôpital/EquipedepromotiondelaQualité,etEquipede PromotiondelaQualité/EquipedePromotionduTravail • Budgetd’exécutiondesactivitésde5S-KAIZEN-TQM • ChangementsetDéveloppement. • L’équipedevisitedeconsultationdoitaussiobserverlesprogrèsenregistrés,fairedesphotos,et évaluercesprogrèsaveclesfichesdesuiviévaluationstandardisées,produitesconjointementparle MinistèredelaSantéetlaJICA.L’équipedeconsultationorganiseunesessionderestitutionau dernierjourdelavisite,etprésentelesrésultatsdel’évaluationauxéquipesdepromotiondelaqualité et dutravail pour unéventuel amendement. 122

48. (2)Présentationdesprogrès LeMinistèredelaSantéPubliqueorganiseuneréuniontouslessixmoispourrecenserlesprogrès enregistréssuiteàl’application desactivitésde5S- KAIZEN-TQMdanslesdifférentesstructures.On appellecela«RéuniondePrésentationdesProgrèsdel’Approche5S-KAIZEN-TQM »,ettousles hôpitauxexpérimentantcesactivitésprésententlesrésultats,lesdéfis,etlessuccèsàleuractif. Pendantcesassises,lesparticipantséchangent,critiquent,etfontdessuggestionsdenatureàaméliorer d’avantagecesactivités. Facilitateursnationaux/régionaux • Auto-évaluation • Educationparlespairs • Bonnespratiques • Evaluationexterne • Sessionderétroaction • Intrantstechniques • Evaluationexterne • Sessionderétroaction • Intrantstechniques • Auto-évaluation • Educationparlespairs • Bonnespratiques 3mois Réunionde Présentation des Progrès 3mois 3mois Visitede Consultation Réunionde Présentation des Progrès Visitede Consultation Figure5-4: Séquencesd’intervention Enconduisantlesvisitesdeconsultationetlesassisesdeprésentationdesprogrèsalternativement,le Ministèrearrive à contrôlerlesavancées au moinstouslestrois mois. 123

49. VI…Termesetméthodesrelatifsà«5S-KAIZEN-GQT» VI-1…Terminologie • Nousprésentonsbrièvementdanscechapitrelestermesde5S-KAIZEN-GQTutilisésauxles chapitresprécédents. • …5S • S1=Seiri=Séparer(Sort):Mettreenplaceuniquementleschosesnécessairesen effectuantletrides matérielsenceuxnécessairesetinutilesafind’éliminerlesobjetsinutilessurlelieudetravail.Les matérielsainsijugés inutilessontàgarderdansle magasinouà jeter. • S2=Seiton=Systématiser/Situer(Set):Ils’agitdefocalisersurl’efficacité(rendement)dulieude travail.Onpense que«lefait deplacerlesmatériels enbonordre»etla miseen ordreou lenettoyage sontlesmêmeschoses.Or,ici,ils’agitdereplacerlesmatérielsoulesoutilsenbonordre conformémentàl’écoulement(schéma)dutravailàeffectuer.Parexemple,stockerlesmatérielset équipementsenlesplaçantenordrecorrespondantàl’ordredetravail,oudéterminerleprocessusde travaild’unemanièreefficaceetefficiente.C’est-à-dire,leschosesnécessairessontmislàoùilfautet quetoutlemondesaitquecesmatérielssonttoujoursmisauxmêmesendroits(démarcationou étiquetageetc.). • S3=Seiso=Salubrité(Shine):Ils’agitdufaitdegarderlelieudetravailpropreainsiquedusystème denettoyagenécessairepourgarderlelieudetravailpropre.Nettoyerlelieudetravailàlafindu travaildechaqueéquipederotationpourremettretouslesmatérielsetéquipementsàleursplaces initiales.Enréalisantcela,onpeutfacilementvérifierquelesmatérielssontgardésauxendroits appropriésetquecesendroitssontcommententretenus.Cequ’ilfautretenirici,c’estdecontinuerle nettoyagerégulièrementenlerendantcommetravailderoutine(quotidien)aulieudenettoyer occasionnellement lorsquelesinstructionssont donnéespar quelqu’un. • S4=Seiketsu=Standardiser(Standardize):Ils’agitdufaitd’acquérirunehabitudedetravail cohérenteetstandardisée.Toutlepersonnelcomprendlesensdecontinuerlesactionsde«Séparer», de«Situer/standardiser», etde «Salubrité »ci-dessusavec conviction. • S5=Shitsuke=Sediscipliner/sincérité(Sustain):Ils’agitdufaitd’acquérirl’autodiscipline, l’habitude.Continuer les activitésde5Setrevoirlestandard. Ilfauttrouverunenouvellevoieunefois lesactionsdesétapesci-dessusde4Ssontacquises(établies).Ils’agitderendrehabitudecette nouvellevoie touten lamaintenantafin deneplusfairela marchearrière. • …KAIZEN(améliorationcontinuedelaqualité,contrôledela qualité) • LetermeKAIZEN(«amélioration»enjaponais)estunmotdujaponaisadoptéenanglais,exprimant laphilosophievoirel’habitudefocaliséesurl’améliorationpersistantedanslesactivitésdeproduction oud’affaires,oudansl’ensembledelavie.Quandcetermeestutilisédanslemilieud’affaires,il signifiel’améliorationcontinueduprocessusdetravailduhautenbas,c’est-à-diredupremier responsablejusqu’auniveaudestravailleursde fond. • KAIZENestuneactivitéquotidiennequ’oncommenceparl’améliorationsimpleetfaciledela productivité.Ils’agitenmêmetemps,d’unprocessusparlequelonapprendcequec’estunlieude travailhumanisé,ouonapprendcommentpouvoiraméliorerletravailàl’aidedesméthodes scientifiquestouten éliminantlesimpossibles(«muri :surmenage»)oules gaspillages(«muda»). • Etantengénérall’accumulationdespetitesaméliorations,KAIZENapporteàlafoisl’amélioration 124

50. continueetlaculturedestandardisationquiapporteàsontour,lesgrandsimpactsentant qu’accumulationdepetitesaméliorationsdelaproductivité.Cetteconvictionestdifférenteàcelle apportéeparle programmed’améliorationpar«ordresetcontrôle»dusecondtiers du20èmesiècle.La réforme,lesuivietlarectificationsontinclusdanslaméthodeKAIZEN.Laplanificationpréalableà grandeéchelleoulaprogrammationvasteontétéremplacéesparlespetitesaméliorations,c’est-à-dire l’activitédeKAIZENcapablesd’appliquerlesnouvellespropositionsd’amélioration. L’activitédeKAIZENencourageleprocessusd’améliorationsansfinàmettreenpratiquetousles jourspetitàpetitdonttoutlepersonnel(dupremierresponsableauxtravailleursdefond)participeet dontonexploiteefficacementlessenscommuns.Lefaitd’aménagerunestructuredemiseenœuvre deKAIZENauneimportancecapitale.Surtout,ilestnécessairedeformerleséquipestellesque l’équiped’améliorationdutravail(EAT)oulecercleducontrôledelaqualité(QCcercle)qui analysentlesproblèmesetcherchentlessolutionsspontanément. Ceséquipesdoiventêtremuniesdescompétencesconfiéesparlescadresd’organisationdepouvoir mettreen œuvrelaréforme. KAIZENestpourvu destandardsreproductibles pourlamiseenœuvreou pourl’améliorationcontinue.Car,l’améliorationpersistanteestcapitalepourlesbénéficesàlong terme. Parconséquent,KAIZENnedoitpasêtremisenœuvrepouracquérirlesprimesoulesrécompenses, maisdoitêtreréalisé pour aiderlepersonnel d’améliorer sontravailparsapropremain. VI-1-3…Gestiondelaqualitétotale(GQT:TotalQuality Management(TQM) Lagestiondelaqualitétotale(GQT)estlaméthodequiviseuneréussiteàlongtermeenfocalisant surledegrédesatisfactiondelaclientèle.Laparticipationdetouslesmembresdel’organisation s’occupantduprocessus,desproduits,deservicesoudel’améliorationdelacultured’entreprise estla conditionpréalabledelaGQT.Ils’agitd’uneapprocheintégréeetsystématiséepourlagestion d’organisationpoursuivantl’améliorationdelaqualitédeproduitsoudeservicesàtravers lesactivités continuesd’améliorationspourapporterlesrépercussionscontinues. La«qualité»danslaGQTsignifie«laconcordanceaveclaqualitéexigéeparlaclientèle»etle synonymedelafournituredeproduitsoudeservicescorrespondantauxobjectifsdetouteslesparties prenantes. LaGQTpeutêtrecontinuéepar la stratégiedel’ensembled’organisationquiconsisteàpartagerl’idée deprendrelaresponsabilitéd’assurerlaqualitédutravaildechacunpartoutlepersonnel.Parailleurs, laGQTapporteunconceptdontlaqualitédeproduitsestgénéréeetassuréeparleslieuxdetravail, c’est-à-direquelaqualitén’estpasassuréeparl’inspectiondel’étapefinalemaisplutôtelleest généréeetintégréedanslesétapesdelaconception,delasélectiondematièrepremièreetdela fabrication(production).Ceconcept dela«qualitédelaproduction»peut êtreappliquénonseulement auxlignesdeproductionmaisaussiàtouslesservices(travaux)del’administration,dela communication,deladistribution, du marketing,delaconceptionou de laformation. LaGQTaétédéveloppéeetintroduiteinitialementparlesentreprisesmanufacturières,ilestpossible del’introduirepourtouslessecteurstelsquel’éducation,lestravauxpublics(routiers),l’hôtellerieou lasanté (médical). 125