Administração

1. Gestão de Desempenho O caminho do sucesso!

2. O que é gestão de desempenho?Conversamos com muitos RHs no nosso dia a dia que não conhecem muito bem a definição de gestão de desempenho, ou que confundem gestão com avaliação de desempenho. Nesse momento, nosso objetivo é discutir um pouco sobre o que é essa gestão de desempenho, e onde as avaliações se encaixam no tema.Herman Aguinis, um dos maiores acadêmicos da psicologia organizacional/industrial, cujos livros são leitura obrigatória para qualquer profissional de RH que é sério sobre o tema, define gestão de desempenho como "o processo contínuo de identificação, mensuração e desenvolvimento do desempenho de indivíduos e times, e o alinhamento desse desempenho com os objetivos estratégicos da organização" (Aguinis, 2009).Gerir é medir e melhorar, ou medir para melhorar. Vicente Falconi define gestão como "resolver problemas". Nos dois casos, gestão de desempenho (aqui usamos desempenho e performance de maneira intercambiável) pode ser ainda definida como medir e melhorar o desempenho, ou resolver problemas de desempenho.De qualquer forma, fica claro que dentro da gestão de desempenho há um componente de medir e um componente de melhorar ou desenvolver, e que desempenho não pode ser desassociado dos objetivos estratégicos da empresa.

3. Pra que serve gestão de desempenho? Gestão de desempenho existe, em última instância, para melhorar a performance da empresa através do desempenho de cada um dos seus colaboradores, individual ou coletivamente. O desempenho de uma empresa pode ser medido de diversas maneiras diferentes. No começo do século, talvez o único aspecto de desempenho que interessava a um empresário era o lucro que sobrava no fim do mês para os acionistas da empresa. Com o passar dos anos, foram sendo adicionados outros aspectos ao conceito de desempenho de uma empresa. A segunda metade do século 20 mostrou que lucro por si pode ser uma medida bastante miópica de desempenho, por ignorar o quão preparada a empresa está para continuar gerando lucros aos seus acionistas no futuro. Sob essa discussão nasceu o Balanced Scorecard, que define algumas dimensões do desempenho de uma empresa que devem ser avaliadas em conjunto, de maneira balanceada:

4. Financeira: seu crescimento, saúde, geração de caixa, lucratividade, etc; • Clientes: a satisfação dos clientes, o market-share, etc; • Processos internos: inovação, aspectos operacionais, serviços, etc; • Aprendizado e crescimento: a satisfação dos funcionários, capacidades, treinamento, etc. • A gestão de desempenho que estamos preocupados nesse artigo é aquela que passa pelas pessoas da empresa, e geralmente vive sob a responsabilidade da área de recursos humanos. Estamos interessados nos processos que, entre outras coisas, desenvolvam o desempenho dos colaboradores da empresa para que os resultados desta melhorem, seja lá como ela vier a definir seu desempenho (acreditamos bastante em um apanhado de métricas e metas complementares, como indica o Balanced Scorecard). • É fundamental entender que qualquer processo ou programa de gestão de desempenho tem como objetivo maior a melhoria do desempenho da empresa. E muitas vezes esse entendimento falta para diversos profissionais de RH. Se isso não acontecer, o processo não está funcionando direito. • Mas como se dá esse impacto da gestão de desempenho de RH na gestão do desempenho da empresa?

5. Desenvolvimento A relação entre o desenvolvimento dos colaboradores de uma empresa e seu desempenho é direta. Por desenvolvimento podemos entender um aumento na capacidade dos indivíduos de produzir resultados (ou de contribuir para os resultados de um grupo) através de melhoras na sua produtividade, o que pode ser entendido como fazer "mais com menos"; de aumento no seu escopo de responsabilidades, que pode ser entendido como fazer atividades de maior impacto ou alavancagem; e de melhora na qualidade do trabalho realizado, entre outras possibilidades. O objetivo de desenvolvimento do processo de gestão de desempenho é muito provavelmente o de maior retorno para a performance da empresa, e talvez um dos mais negligenciados. Como são desenhados tradicionalmente, os programas de gestão de desempenho são mais orientados à mensuração do desempenho (que como vamos ver alimenta os processos administrativos e de gestão de talentos da empresa) do que à produção de insumos e orientações para que os colaboradores participantes possam se tornar melhores no que fazem.

6. Tomada de decisões e gestão de talentos • Outro objetivo que tem sua importância muitas vezes superestimada por executivos e áreas de recursos humanos é a produção de insumos para a tomada de decisões administrativas e de gestão de talentos dentro de uma empresa. • Os processos inerentemente quantitativos que fazem a grande maioria das práticas de gestão de desempenho, como questionários de múltipla escolha onde são avaliados competências demonstradas e resultados produzidos por cada colaborador. O grande produto dessas avaliações é a diferenciação entre os colaboradores, que serve de base para que sejam tomadas decisões de gestão de talentos, como: • Quem deve ser promovido por mérito; • Quem deve receber aumentos de remuneração; • Quem deve ocupar posições abertas (ou com perspectivas de serem abertas) na organização (com ou sem promoção); • Quem deve ser demitido, entre outras.

7. Logo acima dissemos que a importância dessas decisões é frequentemente superestimada. Isso se dá pois a grande maioria das empresas não possui porte ou complexidade para que as decisões de talentos, das quais falamos, sejam frequentes ou complexas. Em empresas com menos de 500 funcionários, por exemplo, essas decisões podem muitas vezes ser tomadas de maneira intuitiva. Além disso, o efeito positivo no desempenho da meritocracia através de remunerações variáveis em função do desempenho (pay for performance) é cientificamente bastante polêmico, com estudos de resultado inconclusivo e muitas vezes contraproducentes (leia esse artigo sobre motivação de colaboradores). Além do mais, a presença de critérios quantitativos e de diferenciação muitas vezes oculta ou sobrescreve as discussões e os insumos de desenvolvimento, que possuem efeito muito mais prático na última linha das empresas.

8. Estratégia Outro efeito importante dos processos de gestão de desempenho é a execução da estratégia da empresa. Em muitas organizações, os resultados produzidos pelos colaboradores é avaliado com o uso de metas que são desdobradas de objetivos estratégicos, como sua missão, visão, planejamentos de curto e médio-prazos, e portanto tendem a contribuir para que a estratégia da empresa seja executada. Mesmo que não haja o desdobramento das metas, podem ser medidos números objetivos como qualidade (por exemplo a porcentagem de defeitos de uma linha de produção), produtividade (o número de faturas processadas) ou custo (a aderência de uma diretoria da empresa ao orçamento anual). Em todos os casos, havendo ou não metas, podem ser mensurados os resultados que estejam alinhados com a estratégia da organização, garantindo assim a consecução da sua estratégia.

9. Cultura Outro aspecto um pouco mais subjetivo mas não menos importante de um programa de gestão de desempenho é garantir que os colaboradores da empresa estão agindo no dia a dia de acordo com a cultura e os preceitos definidos como importantes pela organização. Isso pode acontecer tanto na mensuração dos comportamentos dos colaboradores quanto no direcionamento - desenvolvimento - de seus comportamentos em alinhamento com os comportamentos culturais da empresa.

10. Aspectos legais Por fim, gestão de desempenho pode servir um importante papel legal nas empresas, à medida em que pode servir de evidência comprobatória de desempenho no trabalho para eventuais demandas trabalhistas que uma empresa possa sofrer de seus colaboradores. Para isso, é importante que os processos sejam devidamente documentados em sistemas confiáveis, que possam ser consultados por um longo período, e que mantenham um "prontuário" do funcionário. Vale ressaltar que a qualidade de um sistema para fins legais pode ser muitas vezes conflitante com a qualidade do sistema para fins de desenvolvimento dos colaboradores. Nestes casos, cabe à empresa consultar especialistas jurídicos e pesar os dois propósitos no desenho do seu sistema.

11. Resumindo: Os principais objetivos do processo de gestão de desempenho: Desenvolvimento = Melhorar o desempenho dos funcionários e times, e consequentemente da empresa Tomar decisões de gente (promoções, bônus e demissões) Em quais premissas se baseia o processo tradicional de gestão de desempenho? As premissas em que se baseia o processo de gestão de desempenho como o conhecemos hoje: A "soma" dos desempenhos individuais dos funcionários (e nos desempenhos dos times) resultará no desempenho da empresa; As pessoas trabalharão menos se acharem que não há incentivos extrínsecos como notas, bônus, promoções e outras recompensas ligadas à sua performance; A empresa é responsável pelo desenvolvimento do funcionário; Notas/conceitos motivam as pessoas a buscarem desempenhos melhores (e comunicam à pessoa onde ela está em relação à empresa).

12. Quais os benefícios da gestão de desempenho? A principal vantagem dessa abordagem é criar ou configurar um ambiente de trabalho melhor e no qual os colaboradores possam potencializar suas habilidades. Com isso, é mais fácil atingir a missão e a visão organizacionais, o que contribui — consequentemente — para o alcance do planejamento estratégico. Em outro âmbito, a gestão de desempenho facilita a identificação de novos talentos dentro do negócio a partir da análise de suas qualidades, habilidades e comportamentos. O resultado é uma possibilidade maior de remanejamento interno, além de oferta de bonificações e prêmios.

13. Outros benefícios alcançados são: • valorização e motivação dos profissionais; • identificação de talentos; • desenvolvimento de potencialidades e competências; • fortalecimento das equipes; • reafirmação dos valores organizacionais; • apoio ao feedback; • melhoria da reputação da empresa; • detecção de problemas no início, para evitar que fiquem maiores e impactem significativamente a corporação; • acompanhamento da evolução empresarial; • aumento da produtividade e tendência de maior lucratividade devido aos resultados positivos; • embasamento para delinear metas de desempenho; • eliminação de “achismos” e crescimento das certezas. • Em suma, os resultados obtidos são mais relevantes e tangíveis. Como os colaboradores são incentivados e veem as metas serem alcançadas, também se mostram mais comprometidos e buscam investir mais em seu desenvolvimento