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    1. Índice Diagnóstico y focalización para el movimiento de avance Conceptos clave de la argumentación 7 conceptos guía enfocados a favorecer este tránsito Documentos - bibliografía

    3. Foco de acción para favorecer el tránsito: Intervención polinizada Generar contextos, es decir, dinámicas y arquitecturas organizativas que permitan avanzar de las formas de trabajo más imperantes al despliegue del trabajo del conocimiento

    4. “son los modelos organizativos de nuestras empresas los que pueden estimular o retardar el desarrollo del conocimiento y a su vez el deseo y la innovación en la persona. Está en nuestras manos por tanto, el tratar de favorecer este tipo de modelos abiertos al futuro y a la innovación; y decididamente necesarios para combatir los actuales escenarios de complejidad, incertidumbre y crisis.” José Luis Jiménez Brea, “La innovación, las personas y los modelos organizativos”, 13-01-2009

    5. Foco de acción para favorecer el tránsito: Intervención social o difusora Generar contextos en la sociedad - que permitan superar los modelos mentales que nos limitan, - que ayuden a generar nuevos lenguajes que favorezcan estos tránsitos, - que difundan estos conceptos a distintas capas de la sociedad de manera que las barreras mentales y nuestra dependencia a formas de entender la realidad con esquemas del pasado vayan disminuyendo.

    6. Conceptos clave de la argumentación

    7. Conocimiento

    8. Trabajo cognitivo No está caracterizado por utilizar la mente frente a manos o esfuerzo físico. Lo caracteriza que: - La persona aprende de la actividad que desarrolla - Despliega su conocimiento en la actividad que desarrolla - Tiene libertad y poder para definir, al menos en parte, la actividad que desarrolla

    9. Conceptos – ideas fuerza - Concepto de conocimiento como conexión indistinguible entre pensamiento, emoción-deseo y acción. Nos obliga a repensar la forma en que enfocamos el lenguaje a la hora de hablar de conocimiento. - La emergencia y despliegue del trabajo del conocimiento –entendido tal como lo estamos enfocando– supondría un tránsito del círculo vicioso del modelo imperante al círculo virtuoso del modelo emergente.

    10. Activar el conocimiento

    11. Construcción, avance, proceso, tránsito, transformación… No hay modelos. Existen claves, principios, ideas que nos pueden orientar. Pero no hay escenarios de llegada. No debemos pretender marcar los pasos a seguir. Cada organización avanzará desde su propia realidad. Los ejemplos no se deben entender como ideales a imitar, sino como realidades de las que aprender para construir un camino propio con más criterio.

    12. 7 conceptos guía 1. Comunicación y cooperación 2. Talento interdependiente 3. Contextos creativos 4. Deseo 5. Poder 6. Liderazgo 7. Propiedad

    13. 7 conceptos guía enfocados a favorecer este tránsito 1. Comunicación y cooperación

    14. 1. Comunicación y cooperación Aportaciones:

    15. Aportaciones: “Empezando por la pregunta de qué significa “organización” en presencia del trabajo cognitivo—cooperativo… yo cada vez veo más tangible la idea de la organización como redes conversacionales, en las que hay conexiones potenciales entre personas y equipos (basadas en la confianza) que cuando necesitan producir, entran en conexión efectiva, real. Y esta forma de verlo me lleva a visualizar la “organización” como algo mucho menos rígido y mucho más cambiante. La cooperación entre personas tiene como instrumento básico las conversaciones en su sentido más amplio: reflexiones, declaraciones, preguntas, nuevas ideas, peticiones, ofertas, compromisos,….. El trabajo “cooperativo” se pasa el día conversando… Creo que en la medida en que conversamos bien, logramos que el trabajo cooperativo funcione bien. Opino que el cambio que hay que hacer de modelo de producción tiene mucho que ver con aprender a conversar (ideas de F.Kofman y R.Echeverria).” Ane Aguirre, julio-2008 1. Comunicación y cooperación

    16. 1. Comunicación y cooperación No hay cooperación sin comunicación. En parte, los flujos de información pueden ser planificados y articulados. Esta parte no es despreciable. - Pero la comunicación es más que eso. La comunicación es una de las formas de activación del conocimiento, tanto en el flujo de transmisión como en el de recepción. Por tanto, estas claves le son aplicables:

    17. 1. Comunicación y cooperación Hay que pretender contextos con máxima intensidad en flujos de comunicación. Intensidad no es volumen de mensajes, sino calidad, relevancia, oportunidad… Lo que esté articulado sólo garantiza a lo sumo el flujo, no su contenido. La clave aquí está en activar el conocimiento. La arquitectura organizativa debe ser adecuada para que se generen dinámicas organizativas de gran intensidad de comunicación. A su vez, las dinámicas organizativas deben dar lugar a la activación del conocimiento.

    18. 1. Comunicación y cooperación ¿Hasta dónde conviene articular? Articular “lo justo y no más” es lo que puede favorecer un espacio de intensa comunicación y cooperación. Hemos dicho que articular garantiza, a lo sumo, el flujo, no su contenido. Un exceso de articulación tiene un doble efecto negativo: Requiere dedicación de las personas que han de satisfacer los requerimientos de lo articulado. Produce un exceso de información, flujos, ruido que dificulta el proceso de “captación o percepción de la realidad”. AQUÍ ESTÁ LA CLAVE DE UN PROCESO EXITOSO

    19. 1. Comunicación y cooperación Un ejemplo práctico de articulación: “En la mayoría de los casos, el negocio es demasiado grande y cada persona no puede alcanzar a vislumbrar todo el campo de juego, por lo que se les hace los objetivos muy lejanos y no los pueden “vivir”, ni comprender cuál es su aportación en el devenir de la empresa. Creo que en estos casos, es conveniente cuartear la empresa en varias partes, ya sean MINICOMPAÑÍAS, MINIEMPRESAS, etc. y redactar entre los componentes de las mismas su propia “MISION”, la cual debe estar en consonancia con la general de toda la empresa. Recalco todo lo anterior, para decir que es muy complicado que un empleado aporte todo su TALENTO, si no está convencido que dicha aportación redunda en el cumplimiento de los objetivos que él ha aprobado y son beneficiosos para todos y por supuesto para él. A la vez como conoce la marcha de sus objetivos ya que los indicadores de los mismos los deberían llevar entre ellos y ve inmediatamente cómo influye su aportación en la mejora de los mismos, lo cual le hace “vivir” e ilusionarse con el proyecto, recibiendo a su vez parte de esos beneficios.” Manuel Iraolagoitia, 16-09-08

    20. 1. Comunicación y cooperación Segundo ejemplo práctico de articulación. En este caso ciertos cambios permitirán nuevas dinámicas de trabajo que permitan solucionar los problemas allí donde ocurran, evitando los siguientes despilfarros: “Evitar despilfarros (Ejemplos): 1. Trato incorrecto entre personas 2. Reunión mal llevada 3. Información distorsionada 4. Objetivo mal interpretado 5. Visita a un Cliente sin preparar 6. Factura equivocada 7. Abono no registrado 8. Materia no localizada 9. Proveedor sin posibilidades de reaccionar 10. Planificación errónea 11. Proceso defectuoso, rechazos Solucionar los problemas allí donde se producen: Se trata de potenciar la capacidad de liderazgo ya que cada persona en su ámbito de gestión debe poder tomar decisiones para mejorar o corregir determinadas situaciones. Es un despilfarro el tener que recurrir a personas ó estructuras de superior status para resolver problemas que puede hacerse a más bajo nivel. ” José Luis Jiménez Brea, “Contraste 7 Conceptos Guía”, 4-11-08

    21. 1. Comunicación y cooperación

    22. 1. Comunicación y cooperación

    23. 1. Comunicación y cooperación Estas preguntas nos las podemos hacer, en el contexto de una -o nuestra- organización concreta, tanto sobre el conjunto de la organización como sobre sus partes fractales (departamentos, unidades, equipos… personas). Hacernos este tipo de preguntas de una forma que el cuestionamiento vaya abarcando a toda la organización en su parte más relevante puede ser una forma de empezar y/o favorecer este tránsito.

    24. 7 conceptos guía enfocados a favorecer este tránsito 2. Talento interdependiente

    25. 2. Talento interdependiente Aportaciones:

    26. Este concepto guía hace referencia desde un nuevo ángulo a aspectos comentados o, al menos, rozados en el apartado anterior: - Evoca la idea de cooperar. - Requiere seguir desarrollando el propio conocimiento o talento. - Sugiere la necesidad de articular las actividades en base a la complementariedad de los conocimientos activados. Nótese que la eficacia real no depende de la articulación en base a conocimientos o talentos hipotéticos de las personas, sino a los realmente activados (desde el deseo y libertad…). 2. Talento interdependiente

    27. “El TALENTO es conocimiento comprometido, es conocimiento ilusionado y apasionado en un proyecto en el que su dueño se siente actor del éxito. De nada nos sirve tener a los “mejores” si no sabemos facilitarles un entorno de relaciones, libertad y oportunidades en donde hacer ejercicio de todos sus valores. El mejor pintor, el mejor escritor, no creará nada si no está lo suficientemente inspirado y motivado.” Koldo Saratxaga, 3-06-08 2. Talento interdependiente

    28. Lo que añade el concepto “talento” a “conocimiento” es la idea de un cierto dominio en determinada área del conocimiento. La comunicación y cooperación evidentemente deberán estar orientados a lograr “talento interdependiente”, por lo que este concepto guía se puede entender incluido en el primero. 2. Talento interdependiente

    29. 7 conceptos guía enfocados a favorecer este tránsito 3. Contextos creativos

    30. 3. Contextos creativos Aportaciones:

    31. 3. Contextos creativos Activar el conocimiento desde el pensamiento, el deseo y la emoción, es decir, poner en valor nuestro conocimiento en la acción, es CREAR. Aprender es crear conocimiento (en mí) y abonar el terreno para contextos creativos futuros. Por tanto, se trata de propiciar contextos que permitan:

    32. 3. Contextos creativos

    33. 3. Contextos creativos

    34. 7 conceptos guía enfocados a favorecer este tránsito 4. Deseo

    35. 4. Deseo Aportaciones:

    36. 4. Deseo “la distinción entre “quiero hacerlo” y “tengo que hacerlo” es clave para lograr el compromiso. Una empresa o sociedad cuyos miembros actúan porque “tiene que” pueden aspirar a cumplir, si actúan porque “quieren”, pueden lograr innovar” Ane Aguirre, junio-2008

    37. 4. Deseo La tendencia en el pasado ha sido la de intentar alinear los deseos de las personas a unos determinados objetivos. En eso consistían las teorías sobre motivación, hasta que va consolidándose la idea de que la única forma de motivación realmente válida es la automotivación o motivación intrínseca.

    38. 4. Deseo “En el concepto del deseo, de este documento, se desarrolla un aspecto que, desde mi punto de vista, no permitiría salir de un bucle poco clarificador. Todos tenemos claro el enfoque sistémico de las organizaciones, donde todo está en relación con casi todo. Alfonso, creo, lo expresa en su documento como “circularidad”. Sin embargo aquí introducimos la palabra MOTIVACIÓN como elemento a desarrollar. Para mí esta “palabreja” crea incertidumbre, porque es precisamente eso lo que estamos buscando, organizaciones que crean los contextos para que las personas se motiven y puedan desarrollar todas sus capacidades. Es como si en la definición de una palabra estuviéramos introduciendo la propia palabra.” en “Subiéndome al tren en marcha” de Gonzalo Serrats, 12-11-08

    39. 4. Deseo La teoría de la motivación entiende el deseo como una variable que debemos intentar controlar o gestionar para alinearla con unos u otros intereses. En este otro enfoque, el deseo / los deseos de las personas son variables donde poco podemos influir, pero sí podemos influir y mucho en los contextos donde estos deseos se han de desplegar: arquitecturas y dinámicas organizativas. Se trata de liberar los contextos para que las personas cooperen, se comuniquen, activen su conocimiento, lideren, tengan iniciativas, aprendan, se enriquezcan… Podríamos hacernos las siguientes preguntas:

    40. 4. Deseo

    41. 4. Deseo

    42. 7 conceptos guía enfocados a favorecer este tránsito 5. Poder

    43. 5. Poder Aportaciones:

    44. 5. Poder Decíamos que el conocimiento se activa en libertad. Dado que el conocimiento se activa desde el deseo y “yo no puedo ordenar lo que tú debes querer, en todo caso, podré infuirlo”, activar el conocimiento requiere poder. También decíamos que el trabajador del conocimiento tiene poder para definir, al menos en parte, su actividad. Utilizamos el concepto de poder en un enfoque de elemento generador (‘poder para’) y no como factor excluyente (si tú lo tienes yo no, ‘poder sobre’).

    45. 5. Poder El poder depende de las formas de articulación de la arquitectura y dinámicas organizativas, desde su aspecto más contextual, estructural, objetivo. Y depende, también, de aspectos subjetivos o empowerment.

    46. 5. Poder

    47. 7 conceptos guía enfocados a favorecer este tránsito 6. Liderazgo

    48. 6. Liderazgo Aportaciones:

    49. 6. Liderazgo La función principal del máximo o de los máximos responsables de una organización deberá ser la de propiciar contextos que favorezcan todo esto. En este sentido, se trata de articular todo aquello que sea conveniente para que los flujos de información, comunicación e interacción sean adecuados, al tiempo que se intente avanzar en que cada persona adquiera el máximo protagonismo sobre lo que hace, que cada uno sea más líder de sí mismo.

    50. 6. Liderazgo “(…) basar en las personas todo el protagonismo dentro de las organizaciones (…) EN TODAS LAS PERSONAS y con mayúsculas. Las personas disponemos de una habilidad llamada CREATIVIDAD, que nos permite generar ideas, alternativas y soluciones frente a problemas concretos. La capacidad EMPRENDEDORA es innata, está presente en todo ser humano (…) puede dirigirse a crear nuevas organizaciones, esto es lo clásico y loable, pero también a hacer crecer una organización existente sintiéndose parte del éxito. (…) poner a todas las personas, insisto a TODAS, como actores y no como títeres. Debemos pasar de un estilo yo-ello, que es la forma de relacionarse con algo cuyo valor es instrumental, al estilo yo-tú, donde son los valores intrínsecos de las personas los que cuentan. Desde esa posición de importancia, de actores del proyecto, las personas que están bien informadas, que han compartido una visión de futuro, que se sienten motivadas, que se mueven en entornos de confianza y libertad, sólo necesitan, con la formación adecuada, tener oportunidades para poder ejercer sus capacidades creativas y emprendedoras. Y explorar nuevas opciones. Éste es un camino que deben seguir las organizaciones, no detenerse en lo conocido, sino permitir que más y más personas transiten por nuevos caminos, cometan errores, experimenten, con el fin también de obtener nuevos conocimientos.” Koldo Saratxaga, 3-06-08

    51. 7 conceptos guía enfocados a favorecer este tránsito 7. Propiedad

    52. 7. Propiedad Aportaciones:

    53. 7. Propiedad Normalmente es a la propiedad o titularidad de la organización a quien corresponde apostar o no por este tipo de tránsitos. Si la propiedad no apuesta, será muy difícil avanzar, aunque a veces se consigue. ¿Qué puede impulsar a la propiedad a hacer este tipo de apuesta? Por más que consideremos a los accionistas como propietarios de la empresa, no lo son del factor masivo y crítico de producción: éste no está bajo su dominio y control, no puede estarlo por definición, ya que se trata del CONOCIMIENTO.

    54. 7. Propiedad Por tanto, se requiere una nueva alianza o pacto que supere el concepto de propiedad como dueña e incorpore la idea del reconocimiento del conocimiento de todas las personas y la propiedad de éstas sobre el factor crítico de producción. Nuevo compromiso – pacto – alianza donde se avance en la generación de contextos para que todas las personas puedan desplegar su potencial desde el deseo, desde lo que ellos quieren y entrar en una espiral donde todos ganen.

    55. 7. Propiedad “Estoy de acuerdo con Alfonso en que el principal desencadenante de los modelos de negocio diferentes es el profundo cambio en la naturaleza del trabajo. El trabajo cognitivo exige un replanteamiento integral de las formas de hacer empresas, así como de los mecanismos de participación/involucración de las personas en las mismas. El trabajador cognitivo exige un replanteamiento del sentido de pertenencia a las organizaciones. Hay algunos aspectos vinculados a la propiedad que no pueden soslayarse: las personas – de una ú otra forma – deben ser copropietarios de las organizaciones en las que trabajan, deben participar en la definición y generación del proyecto (s) compartido(s). Este nuevo tipo de trabajo cognitivo cambia de manera radical el concepto de empresa, que se transforma en Comunidades de Personas. Por fin estamos colocando a la persona, en el pleno ejercicio de su libertad y de su responsabilidad, como verdadero protagonista del presente y futuro de las organizaciones.” Sabin Azua, “Algunas consideraciones iniciales para el diagnóstico”, julio-2008

    56. Documentos Algunas referencias de los documentos citados: - Darceles, Maite: “Guías para la transformación” – “Eraldaketarako gidalerroak”, BAI-BFA, 2009. - Vázquez, Alfonso: “Estrategias de la imaginación”, Granica, 2008. - Vázquez, Alfonso: “Marco de la conceptualización”, 29.03.2009 Las citas de este trabajo han sido extraídas de los documentos que se encuentran referenciados y accesibles, salvo alguna contada excepción, en: http://consejo-transf-empres.innobasque.wikispaces.net/P%C3%A1gina+de+documentos También se puede encontrar información sobre algunos de estos documentos en: http://www.hobest.es/temasinteres1/temas.html http://maitedarceles.wikispaces.com