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    1. ndice Diagnstico y focalizacin para el movimiento de avance Conceptos clave de la argumentacin 7 conceptos gua enfocados a favorecer este trnsito Documentos - bibliografa

    3. Foco de accin para favorecer el trnsito: Intervencin polinizada Generar contextos, es decir, dinmicas y arquitecturas organizativas que permitan avanzar de las formas de trabajo ms imperantes al despliegue del trabajo del conocimiento

    4. son los modelos organizativos de nuestras empresas los que pueden estimular o retardar el desarrollo del conocimiento y a su vez el deseo y la innovacin en la persona. Est en nuestras manos por tanto, el tratar de favorecer este tipo de modelos abiertos al futuro y a la innovacin; y decididamente necesarios para combatir los actuales escenarios de complejidad, incertidumbre y crisis. Jos Luis Jimnez Brea, La innovacin, las personas y los modelos organizativos, 13-01-2009

    5. Foco de accin para favorecer el trnsito: Intervencin social o difusora Generar contextos en la sociedad - que permitan superar los modelos mentales que nos limitan, - que ayuden a generar nuevos lenguajes que favorezcan estos trnsitos, - que difundan estos conceptos a distintas capas de la sociedad de manera que las barreras mentales y nuestra dependencia a formas de entender la realidad con esquemas del pasado vayan disminuyendo.

    6. Conceptos clave de la argumentacin

    7. Conocimiento

    8. Trabajo cognitivo No est caracterizado por utilizar la mente frente a manos o esfuerzo fsico. Lo caracteriza que: - La persona aprende de la actividad que desarrolla - Despliega su conocimiento en la actividad que desarrolla - Tiene libertad y poder para definir, al menos en parte, la actividad que desarrolla

    9. Conceptos ideas fuerza - Concepto de conocimiento como conexin indistinguible entre pensamiento, emocin-deseo y accin. Nos obliga a repensar la forma en que enfocamos el lenguaje a la hora de hablar de conocimiento. - La emergencia y despliegue del trabajo del conocimiento entendido tal como lo estamos enfocando supondra un trnsito del crculo vicioso del modelo imperante al crculo virtuoso del modelo emergente.

    10. Activar el conocimiento

    11. Construccin, avance, proceso, trnsito, transformacin No hay modelos. Existen claves, principios, ideas que nos pueden orientar. Pero no hay escenarios de llegada. No debemos pretender marcar los pasos a seguir. Cada organizacin avanzar desde su propia realidad. Los ejemplos no se deben entender como ideales a imitar, sino como realidades de las que aprender para construir un camino propio con ms criterio.

    12. 7 conceptos gua 1. Comunicacin y cooperacin 2. Talento interdependiente 3. Contextos creativos 4. Deseo 5. Poder 6. Liderazgo 7. Propiedad

    13. 7 conceptos gua enfocados a favorecer este trnsito 1. Comunicacin y cooperacin

    14. 1. Comunicacin y cooperacin Aportaciones:

    15. Aportaciones: Empezando por la pregunta de qu significa organizacin en presencia del trabajo cognitivocooperativo yo cada vez veo ms tangible la idea de la organizacin como redes conversacionales, en las que hay conexiones potenciales entre personas y equipos (basadas en la confianza) que cuando necesitan producir, entran en conexin efectiva, real. Y esta forma de verlo me lleva a visualizar la organizacin como algo mucho menos rgido y mucho ms cambiante. La cooperacin entre personas tiene como instrumento bsico las conversaciones en su sentido ms amplio: reflexiones, declaraciones, preguntas, nuevas ideas, peticiones, ofertas, compromisos,.. El trabajo cooperativo se pasa el da conversando Creo que en la medida en que conversamos bien, logramos que el trabajo cooperativo funcione bien. Opino que el cambio que hay que hacer de modelo de produccin tiene mucho que ver con aprender a conversar (ideas de F.Kofman y R.Echeverria). Ane Aguirre, julio-2008 1. Comunicacin y cooperacin

    16. 1. Comunicacin y cooperacin No hay cooperacin sin comunicacin. En parte, los flujos de informacin pueden ser planificados y articulados. Esta parte no es despreciable. - Pero la comunicacin es ms que eso. La comunicacin es una de las formas de activacin del conocimiento, tanto en el flujo de transmisin como en el de recepcin. Por tanto, estas claves le son aplicables:

    17. 1. Comunicacin y cooperacin Hay que pretender contextos con mxima intensidad en flujos de comunicacin. Intensidad no es volumen de mensajes, sino calidad, relevancia, oportunidad Lo que est articulado slo garantiza a lo sumo el flujo, no su contenido. La clave aqu est en activar el conocimiento. La arquitectura organizativa debe ser adecuada para que se generen dinmicas organizativas de gran intensidad de comunicacin. A su vez, las dinmicas organizativas deben dar lugar a la activacin del conocimiento.

    18. 1. Comunicacin y cooperacin Hasta dnde conviene articular? Articular lo justo y no ms es lo que puede favorecer un espacio de intensa comunicacin y cooperacin. Hemos dicho que articular garantiza, a lo sumo, el flujo, no su contenido. Un exceso de articulacin tiene un doble efecto negativo: Requiere dedicacin de las personas que han de satisfacer los requerimientos de lo articulado. Produce un exceso de informacin, flujos, ruido que dificulta el proceso de captacin o percepcin de la realidad. AQU EST LA CLAVE DE UN PROCESO EXITOSO

    19. 1. Comunicacin y cooperacin Un ejemplo prctico de articulacin: En la mayora de los casos, el negocio es demasiado grande y cada persona no puede alcanzar a vislumbrar todo el campo de juego, por lo que se les hace los objetivos muy lejanos y no los pueden vivir, ni comprender cul es su aportacin en el devenir de la empresa. Creo que en estos casos, es conveniente cuartear la empresa en varias partes, ya sean MINICOMPAAS, MINIEMPRESAS, etc. y redactar entre los componentes de las mismas su propia MISION, la cual debe estar en consonancia con la general de toda la empresa. Recalco todo lo anterior, para decir que es muy complicado que un empleado aporte todo su TALENTO, si no est convencido que dicha aportacin redunda en el cumplimiento de los objetivos que l ha aprobado y son beneficiosos para todos y por supuesto para l. A la vez como conoce la marcha de sus objetivos ya que los indicadores de los mismos los deberan llevar entre ellos y ve inmediatamente cmo influye su aportacin en la mejora de los mismos, lo cual le hace vivir e ilusionarse con el proyecto, recibiendo a su vez parte de esos beneficios. Manuel Iraolagoitia, 16-09-08

    20. 1. Comunicacin y cooperacin Segundo ejemplo prctico de articulacin. En este caso ciertos cambios permitirn nuevas dinmicas de trabajo que permitan solucionar los problemas all donde ocurran, evitando los siguientes despilfarros: Evitar despilfarros (Ejemplos): 1. Trato incorrecto entre personas 2. Reunin mal llevada 3. Informacin distorsionada 4. Objetivo mal interpretado 5. Visita a un Cliente sin preparar 6. Factura equivocada 7. Abono no registrado 8. Materia no localizada 9. Proveedor sin posibilidades de reaccionar 10. Planificacin errnea 11. Proceso defectuoso, rechazos Solucionar los problemas all donde se producen: Se trata de potenciar la capacidad de liderazgo ya que cada persona en su mbito de gestin debe poder tomar decisiones para mejorar o corregir determinadas situaciones. Es un despilfarro el tener que recurrir a personas estructuras de superior status para resolver problemas que puede hacerse a ms bajo nivel. Jos Luis Jimnez Brea, Contraste 7 Conceptos Gua, 4-11-08

    21. 1. Comunicacin y cooperacin

    22. 1. Comunicacin y cooperacin

    23. 1. Comunicacin y cooperacin Estas preguntas nos las podemos hacer, en el contexto de una -o nuestra- organizacin concreta, tanto sobre el conjunto de la organizacin como sobre sus partes fractales (departamentos, unidades, equipos personas). Hacernos este tipo de preguntas de una forma que el cuestionamiento vaya abarcando a toda la organizacin en su parte ms relevante puede ser una forma de empezar y/o favorecer este trnsito.

    24. 7 conceptos gua enfocados a favorecer este trnsito 2. Talento interdependiente

    25. 2. Talento interdependiente Aportaciones:

    26. Este concepto gua hace referencia desde un nuevo ngulo a aspectos comentados o, al menos, rozados en el apartado anterior: - Evoca la idea de cooperar. - Requiere seguir desarrollando el propio conocimiento o talento. - Sugiere la necesidad de articular las actividades en base a la complementariedad de los conocimientos activados. Ntese que la eficacia real no depende de la articulacin en base a conocimientos o talentos hipotticos de las personas, sino a los realmente activados (desde el deseo y libertad). 2. Talento interdependiente

    27. El TALENTO es conocimiento comprometido, es conocimiento ilusionado y apasionado en un proyecto en el que su dueo se siente actor del xito. De nada nos sirve tener a los mejores si no sabemos facilitarles un entorno de relaciones, libertad y oportunidades en donde hacer ejercicio de todos sus valores. El mejor pintor, el mejor escritor, no crear nada si no est lo suficientemente inspirado y motivado. Koldo Saratxaga, 3-06-08 2. Talento interdependiente

    28. Lo que aade el concepto talento a conocimiento es la idea de un cierto dominio en determinada rea del conocimiento. La comunicacin y cooperacin evidentemente debern estar orientados a lograr talento interdependiente, por lo que este concepto gua se puede entender incluido en el primero. 2. Talento interdependiente

    29. 7 conceptos gua enfocados a favorecer este trnsito 3. Contextos creativos

    30. 3. Contextos creativos Aportaciones:

    31. 3. Contextos creativos Activar el conocimiento desde el pensamiento, el deseo y la emocin, es decir, poner en valor nuestro conocimiento en la accin, es CREAR. Aprender es crear conocimiento (en m) y abonar el terreno para contextos creativos futuros. Por tanto, se trata de propiciar contextos que permitan:

    32. 3. Contextos creativos

    33. 3. Contextos creativos

    34. 7 conceptos gua enfocados a favorecer este trnsito 4. Deseo

    35. 4. Deseo Aportaciones:

    36. 4. Deseo la distincin entre quiero hacerlo y tengo que hacerlo es clave para lograr el compromiso. Una empresa o sociedad cuyos miembros actan porque tiene que pueden aspirar a cumplir, si actan porque quieren, pueden lograr innovar Ane Aguirre, junio-2008

    37. 4. Deseo La tendencia en el pasado ha sido la de intentar alinear los deseos de las personas a unos determinados objetivos. En eso consistan las teoras sobre motivacin, hasta que va consolidndose la idea de que la nica forma de motivacin realmente vlida es la automotivacin o motivacin intrnseca.

    38. 4. Deseo En el concepto del deseo, de este documento, se desarrolla un aspecto que, desde mi punto de vista, no permitira salir de un bucle poco clarificador. Todos tenemos claro el enfoque sistmico de las organizaciones, donde todo est en relacin con casi todo. Alfonso, creo, lo expresa en su documento como circularidad. Sin embargo aqu introducimos la palabra MOTIVACIN como elemento a desarrollar. Para m esta palabreja crea incertidumbre, porque es precisamente eso lo que estamos buscando, organizaciones que crean los contextos para que las personas se motiven y puedan desarrollar todas sus capacidades. Es como si en la definicin de una palabra estuviramos introduciendo la propia palabra. en Subindome al tren en marcha de Gonzalo Serrats, 12-11-08

    39. 4. Deseo La teora de la motivacin entiende el deseo como una variable que debemos intentar controlar o gestionar para alinearla con unos u otros intereses. En este otro enfoque, el deseo / los deseos de las personas son variables donde poco podemos influir, pero s podemos influir y mucho en los contextos donde estos deseos se han de desplegar: arquitecturas y dinmicas organizativas. Se trata de liberar los contextos para que las personas cooperen, se comuniquen, activen su conocimiento, lideren, tengan iniciativas, aprendan, se enriquezcan Podramos hacernos las siguientes preguntas:

    40. 4. Deseo

    41. 4. Deseo

    42. 7 conceptos gua enfocados a favorecer este trnsito 5. Poder

    43. 5. Poder Aportaciones:

    44. 5. Poder Decamos que el conocimiento se activa en libertad. Dado que el conocimiento se activa desde el deseo y yo no puedo ordenar lo que t debes querer, en todo caso, podr infuirlo, activar el conocimiento requiere poder. Tambin decamos que el trabajador del conocimiento tiene poder para definir, al menos en parte, su actividad. Utilizamos el concepto de poder en un enfoque de elemento generador (poder para) y no como factor excluyente (si t lo tienes yo no, poder sobre).

    45. 5. Poder El poder depende de las formas de articulacin de la arquitectura y dinmicas organizativas, desde su aspecto ms contextual, estructural, objetivo. Y depende, tambin, de aspectos subjetivos o empowerment.

    46. 5. Poder

    47. 7 conceptos gua enfocados a favorecer este trnsito 6. Liderazgo

    48. 6. Liderazgo Aportaciones:

    49. 6. Liderazgo La funcin principal del mximo o de los mximos responsables de una organizacin deber ser la de propiciar contextos que favorezcan todo esto. En este sentido, se trata de articular todo aquello que sea conveniente para que los flujos de informacin, comunicacin e interaccin sean adecuados, al tiempo que se intente avanzar en que cada persona adquiera el mximo protagonismo sobre lo que hace, que cada uno sea ms lder de s mismo.

    50. 6. Liderazgo () basar en las personas todo el protagonismo dentro de las organizaciones () EN TODAS LAS PERSONAS y con maysculas. Las personas disponemos de una habilidad llamada CREATIVIDAD, que nos permite generar ideas, alternativas y soluciones frente a problemas concretos. La capacidad EMPRENDEDORA es innata, est presente en todo ser humano () puede dirigirse a crear nuevas organizaciones, esto es lo clsico y loable, pero tambin a hacer crecer una organizacin existente sintindose parte del xito. () poner a todas las personas, insisto a TODAS, como actores y no como tteres. Debemos pasar de un estilo yo-ello, que es la forma de relacionarse con algo cuyo valor es instrumental, al estilo yo-t, donde son los valores intrnsecos de las personas los que cuentan. Desde esa posicin de importancia, de actores del proyecto, las personas que estn bien informadas, que han compartido una visin de futuro, que se sienten motivadas, que se mueven en entornos de confianza y libertad, slo necesitan, con la formacin adecuada, tener oportunidades para poder ejercer sus capacidades creativas y emprendedoras. Y explorar nuevas opciones. ste es un camino que deben seguir las organizaciones, no detenerse en lo conocido, sino permitir que ms y ms personas transiten por nuevos caminos, cometan errores, experimenten, con el fin tambin de obtener nuevos conocimientos. Koldo Saratxaga, 3-06-08

    51. 7 conceptos gua enfocados a favorecer este trnsito 7. Propiedad

    52. 7. Propiedad Aportaciones:

    53. 7. Propiedad Normalmente es a la propiedad o titularidad de la organizacin a quien corresponde apostar o no por este tipo de trnsitos. Si la propiedad no apuesta, ser muy difcil avanzar, aunque a veces se consigue. Qu puede impulsar a la propiedad a hacer este tipo de apuesta? Por ms que consideremos a los accionistas como propietarios de la empresa, no lo son del factor masivo y crtico de produccin: ste no est bajo su dominio y control, no puede estarlo por definicin, ya que se trata del CONOCIMIENTO.

    54. 7. Propiedad Por tanto, se requiere una nueva alianza o pacto que supere el concepto de propiedad como duea e incorpore la idea del reconocimiento del conocimiento de todas las personas y la propiedad de stas sobre el factor crtico de produccin. Nuevo compromiso pacto alianza donde se avance en la generacin de contextos para que todas las personas puedan desplegar su potencial desde el deseo, desde lo que ellos quieren y entrar en una espiral donde todos ganen.

    55. 7. Propiedad Estoy de acuerdo con Alfonso en que el principal desencadenante de los modelos de negocio diferentes es el profundo cambio en la naturaleza del trabajo. El trabajo cognitivo exige un replanteamiento integral de las formas de hacer empresas, as como de los mecanismos de participacin/involucracin de las personas en las mismas. El trabajador cognitivo exige un replanteamiento del sentido de pertenencia a las organizaciones. Hay algunos aspectos vinculados a la propiedad que no pueden soslayarse: las personas de una otra forma deben ser copropietarios de las organizaciones en las que trabajan, deben participar en la definicin y generacin del proyecto (s) compartido(s). Este nuevo tipo de trabajo cognitivo cambia de manera radical el concepto de empresa, que se transforma en Comunidades de Personas. Por fin estamos colocando a la persona, en el pleno ejercicio de su libertad y de su responsabilidad, como verdadero protagonista del presente y futuro de las organizaciones. Sabin Azua, Algunas consideraciones iniciales para el diagnstico, julio-2008

    56. Documentos Algunas referencias de los documentos citados: - Darceles, Maite: Guas para la transformacin Eraldaketarako gidalerroak, BAI-BFA, 2009. - Vzquez, Alfonso: Estrategias de la imaginacin, Granica, 2008. - Vzquez, Alfonso: Marco de la conceptualizacin, 29.03.2009 Las citas de este trabajo han sido extradas de los documentos que se encuentran referenciados y accesibles, salvo alguna contada excepcin, en: http://consejo-transf-empres.innobasque.wikispaces.net/P%C3%A1gina+de+documentos Tambin se puede encontrar informacin sobre algunos de estos documentos en: http://www.hobest.es/temasinteres1/temas.html http://maitedarceles.wikispaces.com