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GOPP – FERRAMENTA UTILIZADA NO GERENCIAMENTO DE PROJETO PARA ESTRUTURAÇÃO DA BASE DE DADOS NAS SOLUÇÕES EPM E PRIMAVERA PowerPoint Presentation
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GOPP – FERRAMENTA UTILIZADA NO GERENCIAMENTO DE PROJETO PARA ESTRUTURAÇÃO DA BASE DE DADOS NAS SOLUÇÕES EPM E PRIMAVERA

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GOPP – FERRAMENTA UTILIZADA NO GERENCIAMENTO DE PROJETO PARA ESTRUTURAÇÃO DA BASE DE DADOS NAS SOLUÇÕES EPM E PRIMAVERA. OBJETIVOS CUSTO PRAZO QUALIDADE SSMA DOCUMENTAÇÃO. NECESSIDADES DO CLIENTE PROJETOS REQUISITOS. Projetistas. Fornecedores. Construtores. Fabricantes.

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slide1

GOPP – FERRAMENTA UTILIZADA NO GERENCIAMENTO DE PROJETO PARA ESTRUTURAÇÃO DA BASE DE DADOS NAS SOLUÇÕES EPM E PRIMAVERA

slide2

OBJETIVOS

  • CUSTO
  • PRAZO
  • QUALIDADE
  • SSMA
  • DOCUMENTAÇÃO
  • NECESSIDADES DO CLIENTE
  • PROJETOS
  • REQUISITOS

Projetistas

Fornecedores

Construtores

Fabricantes

Operadores

Logística

CONCEITO DE GERENCIAMENTO

Montadores

Consultores

projetos que comp em um programa
Projetos que compõem um PROGRAMA

Projeto 4

Projeto 3

Projeto 5

Projeto 2

Projeto 1

PROGRAMA

programas que comp em um portf lio
Programas que compõem um PORTFÓLIO

Programa 4

Programa 3

Programa 5

Programa 2

Programa 1

PORTFÓLIO

slide5

MODELO OPERACIONAL DE

EMPRESA ORIENTADA PARA PROJETO

ESCRITÓRIO REGIONAL 01

ESCRITÓRIO REGIONAL 05

ESCRITÓRIO REGIONAL 02

ESCRITÓRIO REGIONAL 06

ESCRITÓRIO REGIONAL 03

ESCRITÓRIO REGIONAL 06

MATRIZ

ESCRITÓRIO REGIONAL 04

PMO – PROJECT MANAGEMENT OFFICE

slide6

NÍVEIS DE IMPLANTAÇÃO DO PMO

  • É interessante notar que, apesar dessa divisão em níveis, tipos diferentes de PMOs podem ser utilizados ao mesmo tempo em áreas distintas da organização ou mesmo dentro da mesma área, um PMO pode existir em qualquer um dos níveis ou até mesmo nos três níveis simultaneamente, dependendo das necessidades da empresa. Fica como primeiro aspecto da tipologia de um PMO sua a associação com seu respectivo nível hierárquico de atuação.
slide7

ESTRATÉGIAS DE IMPLANTAÇÃO DO PMO

  • 1º. Passo Nível 1 – Curto Prazo (06 meses)
  • - Nível de Projeto: Implantação do PMO para um ou mais Projetos.
  • 2º. Passo Nível 2 – Médio Prazo (12 meses)
  • - Nível de Divisão: Implantação do PMO para um Programa de Projetos em uma Divisão (Regional) da Empresa.
  • 3º. Passo Nível 3 – Longo Prazo (24 meses)
  • - Nível de Diretoria: Implantação do PMO para um Portfólio de Projetos em uma área ou na Diretoria da Empresa.
slide8

EPM

(MICROSOFT)

Primavera

(ORACLE)

Escopo

Tempo

Custo

Qualida-de

Metodologia

Recursos Humanos

Comuni-cação

Aquisi-ções

Riscos

Intensidade

Tempo

PMO - Visão GeralEmpresa orientada para ProjetoÁreas de Conhecimento do PMBOK

Integração

Planejamento

Execução

GOP

(ESTRUTURAÇÃO)

SGI

(CORPORATIVO)

Iniciação

Encerramento

<=>

Controle

slide9

OBJETIVOS

  • CUSTO
  • PRAZO
  • QUALIDADE
  • SSMA
  • DOCUMENTAÇÃO
  • NECESSIDADES DO CLIENTE
  • PROJETOS
  • REQUISITOS

Projetistas

Fornecedores

Construtores

Fabricantes

Operadores

Logística

PROCESSOS

RECURSOS HUMANOS

FERRAMENTAS

ESTRUTURAÇÃO

PLANEJAMENTO

ORÇAMENTO

CONTRATAÇÃO

CONTROLE

CONCEITO DE GERENCIAMENTO

Montadores

Consultores

slide10

INICIAÇÃO

PLANEJAMENTO

EXECUÇÃO

4.2

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

8.2

Realizar a garantia da qualidade

4.1

Desenvolver o termo de abertura do projeto

5.1

Coletar os requisitos

6.1

Definir as atividades

6.2

Sequenciar as atividades

9.2

Mobilizar a equipe do projeto

5.2

Definir o escopo

6.3

Estimar os recursos das atividades

6.4

Estimar as durações das atividades

6.5

Desenvolver o cronograma

10.1

Identificar as partes interessadas

4.3

Orientar e gerenciar a execução do projeto

9.3

Desenvolver a equipe do projeto

10.3

Distribuir as informações

5.3

Criar a EAP

7.1

Estimar os custos

7.2

Determinar o orçamento

10.4

Gerenciar as expectativas das partes interessadas

9.4

Gerenciar a equipe do projeto

9.1

Desenvolver o plano de RH

8.1

Planejar a qualidade

10.2

Planejar as comunicações

12.1

Planejar as aquisições

12.2

Realizar aquisições

11.1

Planejar o gerenciamento dos riscos

11.2

Identificar os riscos

11.3

Realizar a análise qualitativa de riscos

11.4

Realizar a análise quantitativa de riscos

11.5

Planejar respostas a riscos

ENCERRAMENTO

4.6

Encerrar o projeto ou a fase

CONTROLE

4.4

Monitorar e controlar o trabalho do projeto

4.5

Realizar o controle integrado de mudanças

12.4

Encerrar as aquisições

12.3

Administrar as aquisições

5.4

Verificar o escopo

5.5

Controlar o escopo

6.6

Controlar o cronograma

7.3

Controlar os custos

8.3

Realizar o controle da qualidade

10.5

Reportar o desempenho

11.6

Monitorar e controlar os riscos

INTEGRAÇÃO

ESCOPO

TEMPO

CUSTO

QUALIDADE

RH

COMUNICAÇÃO

RISCO

AQUISIÇÕES

exemplos de cronograma
Exemplos de Cronograma
  • Programa
  • Projeto 1
curvas de avan o f sico
Curvas de Avanço Físico

Programa

Projeto 1

Projeto 2 ...

50,35%

48,50%

curva de avan o f sico distor o causada pelo replanejamento
Curva de Avanço Físico – Distorção causada pelo replanejamento

Data de Status

Baseline 2

Baseline 1

Ajuste forçado entre as duas curvas para esconder a distorção

Curva de acompanhamento

slide15

EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)

  • Uma das formas mais recomendadas de controle integrado de custo e tempo de Projetos.
  • Foco em custos reais previstos / incorridos e trabalho realizado durante um determinado tempo, possibilitando a comparação permanente entre o que foi obtido (EV), que foi gasto (AC) e o que se planejava gastar (PV).
  • Cálculo do EV: Somatório dos valores das atividades efetivamente executadas no limite das quantidades inicialmente planejadas .
slide16

EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)

  • Exemplo 1: Nosso Projeto é a construção de 4 paredes a R$ 1.000 cada, em 4 semanas.
  • - Estamos no final da segunda semana e gastamos R$ 1.500 (AC). Inicialmente estamos OK.
  • - Verificamos no campo que somente uma parede está concluída, logo EV= R$ 1.000.
  • - Análise correta de custo: Gastamos R$ 500 além do valor agregado => Estamos mal.
  • - Análise correta de tempo: Deveríamos ter agregado R$ 2.000 (PV) => Estamos mal.
  • Conclusão: Deveríamos ter recebido 2 paredes até o momento. Recebemos apenas 1 e pagamos o equivalente a 1 parede e meia.
slide17

EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)

  • Exemplo 2: Nosso Projeto é a construção de 4 paredes a R$ 1.000 cada, em 4 semanas.
  • - Estamos no final da primeira semana e avançamos 37,5%. Inicialmente estamos OK.
  • - (Avanço 37,5% => EV= R$ 1.500 / Primeira semana => PV= R$ 1.000) => Tempo OK.
  • - Verificamos no financeiro que o custo já atinge R$ 2.000 => AC= R$ 2.000
  • - Análise correta do Custo => AC > EV => Estamos mal.
  • Conclusão: Deveríamos ter recebido 1 parede até o momento. Já recebemos 1 parede e meia, porém pagamos o equivalente a 2 paredes.
an lise do valor agregado ava
Análise do Valor Agregado (AVA)
  • Congelar posição inicial:
  • Requisitos:
  • EPC

Planejamento (WBS)

Orçamento (CBS)

Controle de Documentação

PV (BCWS)

EV(BCWP)

AC(ACWP)

Lucro

Contingência

Custo

EPCM

an lise do valor agregado ava20
Análise do Valor Agregado ( AVA)

$

EAC

AC

BAC

EV

PV

Data de Status

  • Índices de Performance:
    • Tempo (SPI)
    • Custo (CPI)

Variação do tempo (SV)

Variação do custo (CV)

t

slide21

Análise do Valor Agregado ( AVA)

  • Caso 1:
  • Acréscimo de prazo
  • Acréscimo de custo

EAC

$

AC

BAC

  • Índices de Performance:
    • Tempo (SPI)
    • Custo (CPI)

EV

PV

t

slide22

Análise do Valor Agregado ( AVA)

$

  • Caso 2:
  • Redução de prazo
  • Redução de custo

BAC

EV

  • Índices de Performance:
    • Tempo (SPI)
    • Custo (CPI)

PV

EAC

AC

t

slide23

Análise do Valor Agregado ( AVA)

$

  • Caso 3:
  • Redução de prazo
  • Acréscimo de custo

EAC

AC

BAC

  • Índices de Performance:
    • Tempo (SPI)
    • Custo (CPI)

PV

EV

t

slide24

Estruturação dos Bancos de Dados do Projeto / Programa / Portfólio> Possibilita o monitoramento da performance de custo e tempo no mesmo relatório – EVM.

> Integra planejamento, suprimento, diligenciamento e controle de estoque.

> Facilita o gerenciamento semanal da programação quinzenal de atividades .> Garante o controle e a correlação da documentação emitida com custo e tempo na data de status.

> Controle e transferência para o software corporativo dos documentos fiscais, impostos e taxas.

GOP – Estruturação das bases de dados para aplicação do EVM

> Integração dos controles de tempo, custo e documentação

> Elaboração e congelamento do cronograma a partir da WBS

> Elaboração e congelamento do orçamento a partir da CBS

> Organização correlacionada da documentação a partir da WBS

GAP – Monitoramento das atividades programadas

> Acompanhamento semanal e rigoroso das programações quinzenais

> Verificação permanente da qualidade do cronograma

> Montagem e acompanhamento do histograma

> Programação e monitoramento de custo e prazo das atividades do período

> Medição e pagamento de acordo com avanço orçamentário dos “entregáveis”

> Avaliação permanente do comprometimento da equipe com custo e prazo

estrutura o do banco de dados do projeto
ESTRUTURAÇÃO DO BANCO DE DADOS DO PROJETO

EPM - MS

PRIMAVERA

EXCEL

Q

U

A

L

I

D

A

D

E

GOP

+

SGI

PROCESSOS

BANCO DE DADOS

slide26

Projeto

WBS / CBS: Deslocamento Horizontal

Contratação

Engenharia Básica

Engenharia Detalhada

Suprimento

Construção

Montagem

Comiss.

e

Start up

........

............

CRONOGRAMA

INTEGRADO

Construção

Áreas

Sistemas

Pacotes de Trabalho

wbs cbs
WBS / CBS

Sintaxe

d . x . y . z . t

CódigodaAtividade (WBS) / Tarefa (CBS)

Código dos Pacotes de Trabalho

Código dos Sistemas

Código das Áreas

Código das Etapas

slide29

Gerenciamento do Custo do Projeto através do GOP:

  • Organização do Banco de Dados:
  • - Carga da CBS do Projeto.
  • - Codificação de CPUs e Insumos requeridos.
  • Estruturação do Planejamento Orçamentário:
  • - Estruturação do BASELINE conforme CBS.
  • - Carga do BASELINE com quantidades da Engenharia e preços das CPUs.
  • Estabelecimento de bases para o Suprimento:
  • - Montar planilhas de contratação estruturadas com base na CBS.
  • - Utilizar CBS para garantir contratação correta do escopo do Projeto.
  • Monitoramento e controle das compras e diligenciamento das entregas:
  • - Monitoramento de compra, fabricação e entrega de materiais e equipamentos.
  • - Controle virtual de estoque e comparação com balanço periódico de almoxarifado.
  • Monitoramento e controle dos serviços contratados:
  • - Montar procedimento de medição para cada contrato, estruturado conforme CBS.
  • - Aprovar e controlar as medições periódicas e correspondentes documentos fiscais.
  • - Controlar pagamento de tributos do Fornecedor com responsabilidade solidaria.
  • - Liberar pagamento dos Fornecedores e encaminhar documentação.
  • - Controlar o orçamento, o custo real incorrido e os valores liberados para pagamento.
slide35

Análise do Valor Agregado através do GOP

O relatório de AVA é emitido diretamente pelo GOP

slide37

Gerenciamento das Atividades Programadas através do GAP

  • Verificação semanal da programação quinzenal:
  • - Contagem das atividades totais programadas para a próxima quinzena.
  • - Contagem das atividades “em dia”, “atrasadas” e “concluídas”.
  • Montagem e atualização semanal do Gráfico de Atividades Programadas (GAP):
  • - Montagem e atualização do GAP através do banco de dados do GOP.
  • - Traçado da curva inicial, considerando que o “BASELINE” será cumprido.
  • - Traçado da curva de histograma referente ao mesmo cronograma “BASELINE”.
  • - Definir cores diferentes para status “em dia”, “atrasadas” e “concluídas”.
  • Monitoramento e Controle através do GAP:
  • - Verificar tendência de aumento ou redução das atividades “em atraso”.
  • - Segregar atividades “atrasadas” no caminho crítico.
  • - Estabelecer correlação entre o cumprimento do histograma e o status das atividades.
  • - Avaliar comprometimento dos responsáveis pelas atividades do cronograma.
slide38

Gerenciamento das Atividades Programadas através do GAP

  • Exemplo 3: Nosso Projeto é a construção de 6 paredes a R$ 1.000 cada, em 6 semanas. As paredes 1, 2, 3 e 4 são dependentes nesta ordem. As paredes 5 e 6 são soltas.
  • - Estamos no final da quarta semana e gastamos R$ 4.000 => AC= R$ 4.000
  • - Verificamos no campo que as paredes 1, 3, 5 e 6 estão concluídas => EV= R$ 4.000.
  • - Como tenho que construir 1 parede por semana => PV= R$ 4.000
  • - Análise do Valor Agregado: AC=EV => Custo OK / PV=EV => Tempo OK.
  • - Análise do Caminho Crítico => Cronograma atrasado em duas semanas.
  • Conclusão: Deveríamos ter recebido 4 paredes. Recebemos as 4 e pagamos corretamente pelas 4. Aparentemente está tudo em ok. Porém, apesar de terem sido adiantadas atividades futuras do cronograma, foi gasto esforço desnecessário em frentes de trabalho que estavam fora do caminho crítico. O resultado disto é que não foi cumprida um marco importante do projeto e o prazo final em será atrasado em duas semanas.
estrutura de codifica o para aquisi o de materiais e equipamentos
Estrutura de Codificação para Aquisição de Materiais e Equipamentos

Código das Listas - LM ou LE

LM 03 n EL 01

Código da Família (exemplo: Elétrica – Bandejamento e Eletrodutos)

Código da Especialidade e Sequencial (exemplo: EL01 = Lista 1 da Elétrica)

Revisão da Lista

Código da ÁREA (exemplo: 03 = Forno)

Lista de Material (LM)

slide45

Gerenciamento da Documentação Técnica do Projeto através do GOP:

  • Organização do Banco de Dados:
  • - Listas de Documentos Técnicos de acordo com a WBS do Projeto.
  • - Codificação das listas e extensão numérica para cada documento.
  • Estruturação das Listas de Documentos Técnicos:
  • - Cadastramento dos documentos na versão EB-00 para a Engenharia Básica.
  • - Cadastramento dos documentos na versão ED-00 para a Engenharia Detalhada.
  • - Cadastramento das datas previstas de emissão para cada documento.
  • Estabelecimento de correlação com o custo do Projeto:
  • - Contratar empresas de Engenharia com base na mesma WBS / CBS.
  • - Estabelecer correlação entre orçamento e versão dos citados Documentos Técnicos.
  • - Incluir Listas de Documentos Técnicos no cronograma executivo.
  • - Incluir decisões técnicas que dependam do Cliente no cronograma executivo.
  • Monitoramento e controle de emissão e distribuição dos Documentos Técnicos:
  • - Distribuição de Documentos Técnicos exclusivamente através do Arquivo Técnico.
  • - Distribuição de versão atualizada mediante recolhimento de versão ultrapassada.
  • - Congelar lista de Documentos Técnicos na emissão de posições orçamentárias.
  • - Diligenciar datas de emissão para atendimento do cronograma.
  • - Diligenciar entrega de “As Built” para “Aceitação dos Serviços Executados”.