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ENSAP. ESCUELA NACIONAL DE SALUD PÚBLICA. Planeación Estratégica y Dirección por Objetivos. Autores: Dr. Eugenio Radamés Borroto Cruz Dr. Pastor Castell-Florit serrate Dr. Pedro A. Díaz Rojas. Resolución Económica V Congreso del PCC. Convoca:

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Presentation Transcript
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ENSAP

ESCUELA NACIONAL

DE SALUD PÚBLICA

planeaci n estrat gica y direcci n por objetivos

Planeación Estratégica y Dirección por Objetivos

Autores:

Dr. Eugenio Radamés Borroto Cruz

Dr. Pastor Castell-Florit serrate

Dr. Pedro A. Díaz Rojas.

resoluci n econ mica v congreso del pcc
Resolución Económica V Congreso del PCC

Convoca:

Asimilación critica y ajustada a nuestras realidades de las mas modernas técnicas de dirección, cuya importancia es creciente para el buen funcionamiento de la economía.

Señala:

Deber y responsabilidad de cada cuadro de prepararse para el reto de asimilar los más modernos conocimientos y las habilidades indispensables en el terreno de la Planificación Estratégica y la Dirección por Objetivos, el uso de la Informática y la Contabilidad como instrumento de dirección.

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“Trabajar profundamente en el perfeccionamiento de la dirección del país para la calidad y eficiencia que la nación necesita”
  • Preparar a los cuadros para dirigir estratégicamente a través de un proceso de aproximaciones sucesivas.
  • Precisar problemas y sus causas
  • Elaborar objetivos y trabajar con ellos
  • Implantar la Dirección por Objetivos
  • Desarrollo de la Planificación Estratégica
  • Desarrollo total de la Dirección Estratégica
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Visión

A donde queremos ir

Brechas

Misión

Tensión creativa

Situación actual

SALTOS CUALITATIVOS

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VISIÓN

MODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO

BARRERAS

IMPLICADOS

E S T R A T E G I A S

DIAGNÓSTICO

OBJETIVOS

AÑO 3

SITUACIÓN ACTUAL

PLANES

DE ACCIÓN

OBJETIVOS

AÑO 2

PLANES

DE ACCIÓN

MISIÓN

OBJETIVOS

AÑO 1

PLANES

DE ACCIÓN

ENTORNO

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MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Valor de la utopía, imaginación, arte y creatividad

SUEÑOS

Saber hacia donde vamos

VISIÓN

Quienes somos, razón de existencia. Identidad, “Guía de acción”

MISIÓN

Categoría rectora de la organización

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

Vías para alcanzar la Misión y los objetivos

ESTRATEGIAS

Dificultades y limitaciones, debilidades y amenazas

BARRERAS

PLANES

DE

ACCIÓN

Acción, guía, cuándo, con qué recurso, quiénes

ACCIÓN

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¿Por qué debo Cambiar?

MISIÓN

VISIÓN

ESTRATEGIA

¿Hacia dónde voy?

Diagnóstico

Diagnóstico

¿Cómo llego?

¿PARA

QUÉ 2?

¿Cómo se que

he llegado?

¿PARA

QUÉ 1?

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VALORES

COMPARTIDOS

ESTRATEGIA

FUTURO

BARRERAS

AHORA

VISIÓN

MISIÓN

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

PROBLEMAS ESTRATÉGICOS

ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES

SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Modelo del cambio

estratégico

PLANES DE ACCION

ESCENARIO

INDICADORES DE MEDIDA

misi n
Misión
  • Es la razón de ser de la organización, para qué existe, cuál es su función social, qué hace o debe hacer
  • Es el punto de partida de la estrategia y lo que le da cohesión e integridad a la organización

La Misión debe:

  • Tener estabilidad en el tiempo aunque puede ser ajustada
  • Quedar claramente definida, escrita y divulgada a todos los trabajadores de la organización
visi n
Visión
  • Comprensión compartida de lo que debe ser la organización y cómo debe cambiar
  • Imagen mental de un estado futuro deseable y posible para la organización

La Visión debe:

  • Comprometernos de corazón
  • Movilizar nuestra conciencia
  • Motivar las preocupaciones y necesidades profundas.
  • Estar basada en dos profundas necesidades humanas: calidad y dedicación
  • Reflejar los valores prioritarios
  • Engendrar autorreflexión personal
jos mart
José Martí

”Ver después no vale, lo que vale es ver antes y estar preparado”

las barreras
Las barreras
  • Son los obstáculos que se interponen entre la misión y la visión
  • Son elementos negativos que interfieren en el cumplimiento de los objetivos
  • Pueden ser externas e internas.
  • Representan desafíos o retos a la dirección de la entidad.
  • Son problemas a solucionar indefectiblemente
  • Son indicadores de futuros conflictos si se dejan de resolver
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Enfoque Estratégico
  • Ver la organización como un sistema abierto e

insertado en un escenario social, económico y político

  • Priorizar su forma de relacionarse con la sociedad:

productos y servicios

  • Pensar estratégicamente: clara visión de futuro,

solución de problemas principales, logro de los

objetivos estratégicos y control de funciones esenciales

  • Ampliación de las interacciones y participación humana
  • Descentralización en la toma de decisiones:
    • Principios orientadores
    • Ética y valores humanos
  • Pertinencia a necesidades específicas. Atención

personalizada/regionalizada

estrategias
Estrategias
  • Las formas de lograr los objetivos
  • Las formas de moverse de la realidad a la visión
  • Arte para definir las vías para vencer, sortear, saltar o irse por debajo de las barreras
  • Son las fuentes de diferentes tácticas.

“Técnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operacioines militares”

“Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo”

Diccionario de la Real Lengua Española

t cticas
Tácticas
  • Son las formas de moverse de la estrategia a la acción
  • Son las fuentes de la acción
  • Son a corto plazo en su perspectiva
  • Representan las múltiples vías para garantizar la estrategia
  • Poseen un enfoque operativo

“Conjunto de reglas para la instrucción y ejercicio de la tropa para la realización de las operaciones militares”

“Método o sistema para realizar una cosa y alcanzar un objetivo”

Diccionario de la Real Lengua Española

reas de resultados claves
Áreas de resultados claves
  • Son los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misión
  • Se identifican para cada área funcional y para cada unidad organizacional
objetivo
Objetivo

Etimología de la palabra:

Proviene del latín jactum que significa lanzado y la preposición ob que significa hacia.

Definición del término:

Son las metas intentadas que prescriben o establecen un determinado criterio y señalan dirección a los esfuerzos del administrador.

objetivos estrat gicos
Objetivos Estratégicos
  • Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones de un individuo o grupo de individuos dentro de una organización
  • Es un estado futuro deseado de una organización o de uno de sus elementos
  • Son las metas que se persiguen, que prescriben un ámbito definido y sugieren la dirección a los esfuerzos de planeación de una organización

A pesar de que un objetivo debe lograrse en el futuro se determina un lapso específico para su realización

principios fundamentales para el proceso de determinaci n de los objetivos
Principios fundamentales para el proceso de determinación de los objetivos
  • De la precisión. Deben fijarse de forma tal que no queden expuestos, por su vaguedad, a ser entendidos de distinto modo por personas diversas.
  • De la flexibilidad. Se refiere a la fijación de máximos y mínimos de manera que pueda ajustarse el objetivo dentro de los limites previstos.
  • De la participación. Indica que en la fijación de los objetivos y en la determinación de los resultados deben participar todos los comprometidos con ellos, de manera que se comparta la responsabilidad por alcanzarlos.
principios fundamentales para el proceso de determinaci n de los objetivos1
Principios fundamentales para el proceso de determinación de los objetivos
  • Del realismo. Los objetivos deben ser de tal naturaleza, que sean posibles de alcanzar
  • De la objetividad. Necesidad de fijar los objetivos sobre bases cuidadosamente estudiadas con fundamento en la realidad y con apoyo en un análisis basado eninformaciones confiables
  • De los valores. Necesidad de fijar los objetivos teniendo en cuenta sobre todo los valores éticos, morales y revolucionarios compartidos por todos los trabajadores
  • De la restricción por las políticas. Necesidad de definir el objetivo en el marco de las políticas establecidas
proceso de establecimiento de objetivos estrat gicos
Proceso de establecimiento de objetivos estratégicos

R

E

S

P

O

N

S

A

B

I

L

I

D

A

D

ENFOQUE

ASCENDENTE

ENFOQUE

DESCENDENTE

A

U

T

O

R

I

D

A

D

SUPERIOR

INTERMEDIO

DE BASE

NIVELES

enfoque actual
Enfoque Actual

NIVEL

SUPERIOR

NIVEL

INTERMEDIO

NIVEL

DE BASE

En la actualidad se estima que una posición intermedia entre ambos enfoques es lo mas saludable, es decir, la elaboración de los resultados a alcanzar con la participación de todos los involucrados en lograrlos.

los objetivos deben ser
Los objetivos deben ser:
  • Pertinentes: apoyan la misión
  • Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa
  • Factibles: posibles de lograr
  • Aceptables: armónicos con el sistema de valores de la institución
  • Flexibles: pueden ser modificados
  • Asequibles: al alcance de las personas
  • Motivadores: generan interés
  • Comprensibles: sencillos y claros
  • Comprometedores: obligan moralmente a su cumplimiento y son objeto de evaluación
los objetivos y la organizaci n
Los objetivos y la organización

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

Categoría rectora de la organización

¿Que quiero?, ¿cuándo lo quiero? y ¿dónde lo quiero?

Vías para conducir la organización hacia el logro de

los objetivos

¿Cómo obtengo el objetivo?

ESTRATEGIAS

Conjunto de propiedades y relaciones de la organización

Que identifican áreas de trabajo

¿A quiénes le corresponde el objetivo?

FUNCIONES

Conjunto de acciones concretas para el logro de los

Objetivos y que constituyen el vínculo entre las

funciones y los objetivos de la organización

¿Qué actividades debo realizar?

TAREAS

CRITERIOS

DE MEDIDA

Los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento de las tareas y a su vez de los objetivos

direcci n por objetivos
Dirección por Objetivos

Proceso en el cual los dirigentes y subordinados de una organización identifican conjuntamente sus metas comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de las personas y utilizan los resultados como forma de evaluar la contribución, otorgando importancia e interés no solo a los objetivos organizacionales, sino también a los objetivos de desarrollo personal.

qu es direcci n por objetivos
¿Qué es dirección por objetivos?
  • Es un medio de practicar las cinco funciones básicas de dirección:
    • Planificación
    • Organización
    • Conducción
    • Dirección
    • Control
  • Es la esencia de un sistema de dirección orientado a resultados.
principios b sicos de direcci n por objetivos
Principios básicos de dirección por objetivos
  • Comportamiento y motivación humano
  • Orientación a resultados
teor as de la jerarqu a de necesidades de motivaci n individual
Teorías de la jerarquía de necesidades de motivación individual
  • De primer orden son las fisiológicas
  • De segundo orden el deseo de defensa y seguridad
  • De tercer orden las sociales que incluyen el amor y aceptación
  • De cuarto orden la psicológica y la autoestima
  • De quinto orden y considerada la más elevada es la autorrealización personal
comportamiento y motivaci n humanos
Comportamiento y Motivación Humanos
  • Deseo de obtener resultados
  • Importancia de la participación
  • Implica directamente a los trabajadores en la planificación, dirección y control de sus acciones
  • Implicación que lleva a compromiso
  • Forma equipo: trabajador y cuadro de dirección toman la mayoría de las decisiones
orientaci n a resultados
Orientación a resultados
  • Cuanto más clara sea la idea que tenga de lo que se trata de lograr, más posibilidades tendrá de éxito
  • Si sabe donde quiere ir, aumentan sus posibilidades de llegar. Al contrario, si no sabe a donde va, ningún camino le llevará allí
  • No se trata de lo que Ud. haga: lo que cuenta es lo que consigue
  • No le diga usted a alguien lo que debe hacer, dígale cuales son sus responsabilidades
sistema de direcci n por objetivos componentes
Sistema de dirección por objetivos componentes

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

EVALUACIÓN ANUAL

DE LA ACTUACIÓN Y SUS

RESULTADOS

DESARROLLO DE PLANES

DE ACCIÓN

REVISIONES PERIODICAS

definici n de objetivos
Definición de objetivos
  • Precisión de los Problemas Estratégicos principales a enfrentar.
  • Identificación de los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misión: Áreas de Resultados Claves
  • Visión de la Solución Estratégica
  • Precisión de Objetivos para garantizar los resultados según las áreas claves
  • Precisión de los Indicadores de Medida
planes de acci n
Planes de acción
  • Son la forma de materializar las acciones que permiten el cumplimiento de los objetivos siguiendo las estrategias definidas y aprobadas
  • Son descripciones concretas de lo que va a suceder
  • Representan las vías detalladas de implementar las estrategias y vencer las barreras.
  • Se basan en los recursos y son adaptables a las contingencias, son prácticos.
  • Contienen las tareas específicas con los resultados esperados, los recursos de todo tipo necesarios para materializarlas
  • Dejan claramente definidos tanto el plazo en que deben cumplirse como las personas o funcionarios responsables y los participantes en su cumplimiento
revisiones peri dicas
Revisiones periódicas
  • Normas con las que se miden los rendimientos
  • Información a los directivos del progreso
  • Los objetivos sirven como normas con las cuales el individuo puede medir su actuación
evaluaci n anual de la actuaci n
Evaluación anual de la actuación
  • Amplitud y profundidad del análisis: Área de Resultados Claves
  • Enfoque integrado Estrategia - funciones- tareas: Objetivos Estratégicos
  • En el proceso de evaluación:
    • Revisión de objetivos definidos para el individuo, el equipo y la institución
    • Medición de resultados por indicadores predeterminados y señalamiento de la desviación importante
    • Precisión alcance de resultados reales
errores m s frecuentes
Errores más frecuentes
  • Creer que la DPO es una panacea
  • Se fijan objetivos sin la participación de los directivos implicados
  • Solo se fijan objetivos para los directivos de niveles superiores
  • Burocratización y pseudo cientificismo
  • Énfasis en las técnicas y no en el proceso real
  • Implantación de DPO excesivamente rápida
  • Disponer de objetivos pero no desarrollar planes de acción pertinentes
errores cont
Errores (cont.)
  • Exigencia rápida de los resultados (impaciencia)
  • Solo aceptar objetivos perfectamente cuantificados
  • Objetivos “estratégicos” feudales
  • Centrarse exclusivamente en los objetivos a conseguir por cada directivo
  • No valoración de objetivos globales o integradores
  • Prescindir de las reuniones periódicas de seguimiento de cada directivo con equipo
  • No reconocer la importancia de la formación
  • La alta dirección no predica con el ejemplo
  • La alta dirección se resiste a delegar
  • Generar objetivos y no compromisos
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¡Prueba del Ácido!

PRECISAR

INDICADORES DE MEDIDAS

PARA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

CONTRASTAR CON

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

VISIÓN

Tareas en el reino de los vivos

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VALORES

COMPARTIDOS

ESTRATEGIA

FUTURO

BARRERAS

AHORA

VISIÓN

MISIÓN

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

PROBLEMAS ESTRATÉGICOS

ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES

SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Modelo del cambio

estratégico

PLANES DE ACCION

ESCENARIO

INDICADORES DE MEDIDA

definici n de objetivos1
Definición de objetivos
  • Precisión de los Problemas Estratégicos principales a enfrentar.
  • Identificación de los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misión: Áreas de Resultados Claves
  • Visión de la Solución Estratégica
  • Precisión de Objetivos para garantizar los resultados según las áreas claves
  • Precisión de los Indicadores de Medida