slide1 l.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Erfarenheter av processorienteríng vid Hjärt- och lungdivisionen PowerPoint Presentation
Download Presentation
Erfarenheter av processorienteríng vid Hjärt- och lungdivisionen

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 42

Erfarenheter av processorienteríng vid Hjärt- och lungdivisionen - PowerPoint PPT Presentation


  • 146 Views
  • Uploaded on

Erfarenheter av processorienteríng vid Hjärt- och lungdivisionen. Claes Arén Divisionschef. Universitetssjukhuset i Lund. Uppdrag Hjärt- och lungdivisionen. En enhet för specialiserad hjärt- och lungsjukvård Hjärtröntgen Kardiologisektionen Lungmedicin- och allergologisektionen

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Erfarenheter av processorienteríng vid Hjärt- och lungdivisionen' - Mercy


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide1

Erfarenheter av processorienteríng vid

Hjärt- och lungdivisionen

Claes ArénDivisionschef

Universitetssjukhuset i Lund

uppdrag hj rt och lungdivisionen
Uppdrag Hjärt- och lungdivisionen
  • En enhet för specialiserad hjärt- och lungsjukvård
    • Hjärtröntgen
    • Kardiologisektionen
    • Lungmedicin- och allergologisektionen
    • Thoraxanestesisektionen
    • Thoraxkirurgiska kliniken
  • Processinriktad organisation
  • ”Pilotprojekt” inom sjukhuset
hj rt och lungdivisionen
Hjärt- och lungdivisionen
  • ~ 700 medarbetare
    • varav ~ 100 läkare
  • Stor andel ”högspecialiserad vård”
  • Omsättning ~ 650 mkr
strategisk plan landskrona lund orups sjukv rdsdistrikt 1999 2003 viljeinriktning 3 5 r styrning
Strategisk plan Landskrona-Lund-Orups sjukvårdsdistrikt 1999-2003Viljeinriktning (3-5 år) - Styrning

Vi ska bedriva ett utvecklingsarbete i riktning mot en processtyrdvårdorganisation, med betoning på patient-fokusering och snabba, effektiva patientflöden över

nuvarande funktions- och specialitetsgränser.Vi ska ha en decentraliserad organisation som präglas av vi-anda, mål-, kvalitets- och ekonomistyrning. Planerings- och budgetprocessen ska bygga på en aktiv dialog mellanledningarna på samtliga organisatoriska nivåer. Vi ska ha en organisation som stödjer styrningen av distriktets

verksamhetsutveckling.

Strategisk plan för LLO 1999 - 2003

patientens perspektiv

HELHET

Nedsatt

funktionellt

hälsostatus

Funktionellt

hälsostatus

Första

kontakt

Bedöm-

ning

Diagnos

Terapi

Kliniska

problem

Kliniska resultat

Tillfreds-

ställelse

Ej till-

freds-

ställd

Uppföljning

Kostnader

Kostnader

Stödsystem

Patientens perspektiv

Modifierad efter P. Batalden

slide6

Kardiologi

Lungmed.

Thoraxkir.

Thoraxanest.

Hjärt-rtg.

Omvård.

Sjukgym

Kranskärl

Hjärtsvikt &

klaffsjukdom

Hjärtarytmier

Lung- och allergisjukd.

Verksamhetsområden och specialiteter

Divisions-

chef

verksamhetsomr de process verksamhetschef l kare
Verksamhetsområde – process(Verksamhetschef – läkare)
  • Ledningsteam med representanter från de i verksamhetsområdet engagerade specialiteterna
  • Ansvarar för
    • Funktionen inom verksamhetsområdet (processen)
    • Utveckling av funktionen inom verksamhetsområdet
      • Nya metoder
      • Avveckling av gamla metoder
      • Medarbetarnas utbildning och kompetens
    • Uppföljning och utveckling av kvaliteten inom verksamhetsområdet
    • Ekonomiansvar för verksamhetsområdet
specialitetsansvarig ansvarsomr den
Specialitetsansvarig- ansvarsområden
  • Läkare
    • Specialitetens och specialisternas sammanhållna utveckling och kompetens
    • Läkarbemanningen inom specialiteten
  • Sjukgymnastik
    • Sjukgymnastikens och sjukgymnasternas sammanhållna utveckling och kompetens
    • Sjukgymnastbemanningen
  • Omvårdnad
    • Vara verksamhetsområdets resursperson avseende omvårdnadsutveckling
lung allergisjukdomar
Lung- & allergisjukdomar

Processledning

VC – SA

Processledningsteam

Process team

Allergi

Inflammation

AndningssviktAllm. Lungmed.

Immunologi

Infektion

Onkologi

Medic. ansv.

Akad. ansv.

Specialistläk

Specialistläk

Medic. ansv.

Akad. ansv.

Specialistläk

Specialistläk

Medic. ansv.

Akad. ansv.

Thoraxkir. AnsvSpecialistläk

Specialistläk.

Medic. ansv.

Akad. ansv.

Specialistläk

Specialistläk

Läkare under utb.

Läkare under utb.

Läkare under utb.

………..

slide10

Kranskärl

Hj.svikt & klaff

Hjärtarytmi

Lung- & allergisjd

Kardiologi

Lungmed.

Thoraxkir.

Thoraxanest.

Hjärt-rtg

Omvårdnad

Sjukgymn

Kranskärl

Hj.svikt & klaff

Hjärtarytmi

Lung- & allegisjd

Avd 1

Avd 17

Avd 18

Avd 19

HIA

THX-op

THIVA

P-mott

K-mott

Kardlab

Ekolab

Hälsoenh

L-dagv

L-mott

A-mott

Aio/PCI

slide11

Utmaningar..

  • Ny, oprövad organisation som bryter upp gamla gränser och trygghet- Hur skapar vi en ny gemensam kultur?
  • Decentraliserat ansvar och befogenheter- Hur får vi ledare och medarbetare att gå åt samma håll? - Hur vet vi om vi lyckas?
  • Bättre för patienterna- Hur gör vi det bättre? - Hur vet vi att förändringar leder till verklig förbättring?
  • Mer effektiva- Hur ser processerna ut idag?- Hur borde processerna se ut? - Hur ska de ledas?- Hur vet vi om de är bättre och effektivare?
verktyg
Verktyg
  • Ledare och ledarutbildning
verktyg13
Verktyg

Arbete i grupper

verktyg14
Verktyg

Balanserat styrkort

  • Långsiktiga ”färdriktningen” tydliggörs
  • Flerdimensionellt synsätt
  • Uppföljning av delmål på vägen mot det långsiktiga målet
slide15

Balanserade styrkort HLD

Övergripande styrkort för HLD

Kranskärl

Arytmi

Hjärtsvikt

Klaffsjukdom

THIVA

Kard.mott.

Allergimott

Op-avd

HIA

PM-mott

Lung

mott

Avd 18

Avd 17

Kard. lab

Sekr

Transpl

team

HE

Sekr

Sekr

Sekr

verktyg16
Verktyg
  • Systematiskt förbättringsarbete
verktyg17
Verktyg
  • Kommunikation och information
    • Hemsida på region Skånes intranät
    • IT-stöd till balanserat styrkort - Dolphin
slide18

Det är

RESULTAT

som räknas!

kardiologimottagningen

VL Eko

8 mån.

61

= Antal genomförda patientbesök per år

= Tid från remissankomst till besök

= Antal på väntelista

= Antal per år

Kardiologimottagningen

VL Angio

237

Kranskärl

549

Mott Kranskärl

Klaff

302

Mott Klaff

225

Remisser

1695

Granskning

Svikt

119

Mott Svikt

VL Elkonv.

324

Arytmi

725

Mott Arytmi

Brevsvar

150

6 mån.

Allmän VL

Ej processkodat

162

slide25

VL Eko

= Antal per år

VL Angio

Kranskärl

549

Mott Kranskärl

VL kranskärl

67

VL klaff

13

Klaff

302

Mott Klaff

Remisser

1695

Granskning

Svikt

119

Mott Svikt

VL svikt

15

VL Elkonv.

Arytmi

725

Mott Arytmi

VL arytmi

116

Brevsvar

X

Allmän VL

X

Ej processkodat

= Antal på väntelista

slide26

RESULTAT

Antal patienter på väntelista till nybesök:

05 01

05 04 30

Ändring

Kranskärlssjukdomar

67

55

-18%

Klaffsjukdomar

13

5

-62%

Hjärtsvikt

15

2

-87%

Hjärtarytmi

116

110

-5%

Totalt

211

172

-18%

Väntetid till nybesök:

05 01

05 04 30

Ändring

Kranskärlssjukdomar

24 veckor

21 veckor

-12%

Klaffsjukdomar

8 veckor

2 veckor

-75%

Hjärtsvikt

6 veckor

2 veckor

-67%

Hjärtarytmi

32 veckor

25 veckor

-22%

vi har
Vi har…
  • prioriterat och avsatt tid till förbättringsarbete
  • ökat produktionen
  • skapat ökat faktaunderlag för beslut
  • minskat personalomsättningen
  • förbättrat ekonomiska resultatet
har den processorienterade matrisorganisationen p verkat resultatet
Har den processorienterade matrisorganisationen påverkat resultatet?
  • Fokus på processorienterat arbetssätt
  • Ny organisation har krävt nya ledare
  • MEN, organisationsförändringen är endast en del av hela konceptet, där bl.a. ingår:
    • Delaktighet
    • Decentraliserat ansvar och befogenheter
    • Målstyrning och uppföljning (balanserat styrkort)
    • Fokus på ledarskap
    • Kompetensutveckling
vi har skapat en attityd som blir allt mer spridd i organisationen

Vi har skapat en attityd som blir allt mer spridd i organisationen…..

Samarbete lönar sig!

exempel p f rb ttrat samarbete
Exempel på förbättrat samarbete
  • Kranskärlsprocessen
    • Kardiologi, hjärtröntgen, thoraxkirurgi
  • Lung- och allergisjukdomar
    • Fyra tydliga subprocesser
  • Kardiologimottagningen
  • Mellan avdelningar
  • Internt på enheter
    • Jfr THIVA mäter respekt för medarbetare
upplevda problem i matrisorganisationen
Upplevda problem i matrisorganisationen
  • Ökat antal ledarpositioner ska besättas
  • Matrisens skärningspunkter kan skapa konflikter
    • Läkare kan känna vilsenhet om vem som är deras chef
    • Verksamhetschefer och specialitetsansvariga
      • Verksamhetscheferna upplever begränsade möjligheter att påverka läkarna med positiva och negativa incitament
      • Specialitetsansvariga upplever att de inte kan påverka verksamheten
gamla systems motsp nst
Gamla systems motspänst…
  • Matrisorganisationen skiljer sig från övriga sjukhusets organisation
    • Representation i olika sjukhusövergripande grupper?
    • Informationskanaler till enhet med annorlunda struktur
    • Ekonomisystem
      • Bygger på funktionella enheter
      • HLD blir som ett verksamhetsområde
      • DRG-ersättning baserad på gamla klinikstrukturer
      • Från resultaträkning till kostnadsram
    • Patientadministrativa system
      • Bygger på funktionella enheter, ej processer
gamla systems motsp nst 2
Gamla systems motspänst.. (2)
  • Läkares benägenhet att i första hand se till sin grundspecialitet – inte processen
    • Verksamhetschefer som processägare
    • Processledningsteam
  • Svårigheter att skapa samlade lokaler för nya divisionen
    • Gamla klinik-/sektionsstrukturer bevaras
extern utv rdering 2004
Extern utvärdering (2004)

”har vissa misfits (bristande överensstämmelse) mellan den ideala processlogiken och HLD:s struktur, kultur och management kunnat identifieras:

  • Processteamen som organisatorisk basenhet har försvagats, medan avdelningar/funktionella enheter kommit i förgrunden.
  • De nya ledningsrollerna har inte alltid lyckats förkroppsligas i linje med ”rollhäftets” möjligheter.
  • Styrsystemen är en direkt avbildning av den funktionella organisationen och det finns ingen resultatuppföljning per process; och det finns få incitament för de nya rollerna och processförnyelse.
  • Specialistkulturen har i stor utsträckning överflyglat den framväxande processkulturen.”
extern utv rdering 200437
Extern utvärdering (2004)

”Men denna något statiska diagnos bör kompletteras med ett mer dynamiskt perspektiv på de förändringar som åstadkommits i riktning mot ett processorienterat förhållningssätt. Några exempel:

  • Man har de facto både i retorik och organisation tagit fasta på processerna. De olika processerna har kartlagts och utbildningsbehov, förbättringar etc. har livligt diskuterats – åtminstone inledningsvis.
  • Den organisatoriska strukturen har utformats i linje med huvudtankarna i den processorienterade organisationen, med sin fokus på verksamhetsansvariga, specialistansvariga och funktionella stödavdelningar.
  • Ledningsrollerna har i ökad utsträckning börjat fyllas med ett mer coachande än chefsmässigt förhållningssätt.
  • Man är klart medveten om behovet av utveckling av mer processorienterade styrsystem.”
extern utv rdering 200438
Extern utvärdering (2004)
  • ”Enligt min bedömning har denna – inom svensk sjukvård – relativt unika utvecklingsinvestering byggt på rätt principer, även om tillämpningen – inte oväntat – varit en lärprocess med svåra hinder. Samtidigt har vid mina intervjuer ett stort engagemang kring fortsatt förnyelse varit tydligt.”
  • ”Sålunda måste sjukhusledningen öka sina ansträngningar att möjliggöra det tredje steget. Detta kräver dels stöd och stimulans till det organisatoriska experiment man initierat, och dels situationsanpassade patient-, ekonomi- och personalsystem. Dessutom bör de olika specialiteternas läkare samlokaliseras.”
extern utv rdering 200439
Extern utvärdering (2004)
  • ”Summa summarum:Om divisionsledningen skall kunna genomföra ett utvecklingsarbete i linje med processorganisationens ideala design, så måste sjukhusledningen möjliggöra detta, samtidigt som regionledningen ställer krav på resultat, resultatmätningar och uppföljning i denna utvecklingsriktning.”
lokal facklig f retr dare
Lokal facklig företrädare…

” I början var jag mycket tveksam till den nya organisationen, men idag ser jag fördelarna. Vi samarbetar mycket bättre än tidigare.

När jag pratar med mina kollegor, hör jag idag ingen som vill gå tillbaka till den gamla organisationen”

framtiden
Framtiden?
  • Ökat intresse för processorientering i regionen och på sjukhuset
  • Regionen ökar fokus på produktion i relation till kostnader
  • Införande av krav på verksamhetsplaner och uppföljning av dessa på hela sjukhuset.
  • Uppföljning av kostnader per process inom HLD under 2006
  • Budgetering per process 2007?
    • Kvalitetsuppföljning per process