4. Uuden ohjelmistoyritykset liiketoimintastrategiat - PowerPoint PPT Presentation

Mercy
slide1 n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
4. Uuden ohjelmistoyritykset liiketoimintastrategiat PowerPoint Presentation
Download Presentation
4. Uuden ohjelmistoyritykset liiketoimintastrategiat

play fullscreen
1 / 38
Download Presentation
4. Uuden ohjelmistoyritykset liiketoimintastrategiat
716 Views
Download Presentation

4. Uuden ohjelmistoyritykset liiketoimintastrategiat

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

    1. 4. Uuden ohjelmistoyritykset liiketoimintastrategiat

    2. 4.1. johdatus strategian maailmaan: pivn agenda Strategian juuret, mritelmt ja strategia-ajattelun kehitys + pieni harjoitus Strategian ulottuvuudet ja tasot + pieni harjoitus Strategian tekeminen - miten strategiat syntyvt + pieni harjoitus Strateginen koulukunta-ajattelu Strategiset koulukunnat - kytnnn harjoitus (pikkasen isompi) Muutama trke juttu lopuksi

    3. Strategian tausta vahvasti sodankynniss Sodankynniss kyky kytt sotilaallisia, taloudellisia, poliittisia ja muita kansakunnan voimavaroja sodan pmrien saavuttamiseksi Sodankynnin mieless strategia merkitsee niit toimintatapoja, joilla kenraali pyrki pettmn vihollista, kytettvi suunnitelmia ja tapaa liikutella joukkoja

    4. Armeijastrategia-ajattelun keskeiset osa-alueet selvt tavoitteet selvitt omat vahvuudet ja heikkoudet selvitt pllimmiset uhat saada etuja suhteessa viholliseen saavuttaa dominoiva asema luoda koalitio (esim. Nato,USA ja muut maat vs. terrorismi) selkesti suunnitellut hykkysvaiheet suunnitella logistiikkaa hankkia salaista tietoa vihollisesta

    5.

    6.

    7. Sun Tzun sanoin Yleens monien johtaminen on sama kuin harvojen johtaminen. On kyse organisaatiosta Ennakkotietoa ei saada hengilt, ei jumalilta, ei aiemmista tapahtumista eik laskelmista. Se on hankittava niilt, jotka tuntevat vihollisen On viisi luonteenpiirrett, jotka kenraalissa ovat vaarallisia: Jos hn on uhkarohkea, hnet voidaan surmata, jos pelkuri, vangita, jos pikaistuva, petkuttaa, jos kunniantuntonsa herkk, herjata ja/tai jos slivinen, ahdistaa.

    8.

    9.

    10.

    11.

    12.

    13.

    14.

    15. Strategia-ajattelun kehityksest viel

    16. Voidaan ajatella, ett nykyn

    17. Jos tarkastellaan kasvuun liittyvn strategisen ajattelun kehittymist

    18. Minklaista ajattelua edellisten kehityssyklien takana?

    19. B. Strategian ulottuvuudet ja tasot Strategia-alueita: maailmankauppa kansantalous julkishallinto kunnallishallinto tyllisyys ymprist toimiala arvoverkko yritys (ei vain) tiimi

    20. Strategiatasot sitten

    21. Kilpailun perustat ajan saatossa

    22. Strategian osa-alueita ?Toiseksi: Rakennekysymykset Eri tyyppisi organisaatioita Keskeisi aktoreita Prosessikysymykset Mik on strateginen johtaminen? Mit yksiltasolla vaikuttaa strategiaprosessiin? Strategiaprosessi

    24. Keskeiset aktorit strategiatyss

    25. Strategiatyn hiekkalaatikko ketk siell leikkii ja miksi?

    26. Strategian elementit

    27. Ryhmty Mink tyyppinen yritys teidn on (kts. Mintzberg:in luokittelu) Aseta yrityksenne kolmioon miss fokus on? Mitk aktorit ovat teidn strategia- tyllenne trkeimmt ja miksi? Voitte keskustella naapurin kanssa eli kahden hengen ryhmiss ja raportoikaa vaikkapa kalvolle teidn ptelmnne Pikkanen harjoitus mielen virkistykseksi:

    28. Strategia-ajattelu Sislt toimintamallit ja viitekehykset, joiden avulla voidaan analysoida, ryhmitell ja tunnistaa organisaation ja toimintaympristn tila ja kehitys Strategia-analyysi Ilman strategista analyysi ei voi olla tuloksellista strategista johtamista miten on mit on tapahtunut miksi Strateginen johtaminen miten asioiden tulisi olla Strateginen suunnittelu Sisltyy strategisen johtamisen ksitteeseen Strateginen oppiminen mit ja miten opimme siit mit ja miten olemme tehneet? Strategia-ajattelun ulottuvuudet

    29. Strategia-analyysi

    30. Mit on strateginen johtaminen? Kyky nhd kokonaisuuksia kompleksisuutta Kyky identifioida muutostarpeita murrosvaiheita Kyky luoda strategia muutosta varten Kyky tuntea ja kytt tykaluja muutosprosessia varten Kyky jmksti ja johdonmukaisesti suorittaa muutosprosessi

    31. Mik yksiltasolla vaikuttaa strategiaprosessiin?

    32. Mik yksiltasolla vaikuttaa strategiaprosessiin?

    33. C. Strategian tekeminen - miten strategiat syntyvt Strategiaprosessi

    34. Strategisen johtamisen viisi tehtv prosessina

    35. Jatkuva strategiaprosessi

    36. D. Strateginen koulukunta-ajattelu Kokemuskyr SWOT-analyysi (Ansoff) Boston Consulting Group -matriisi McKinsey matriisi Porterin geneeriset strategiat Mintzbergin 5 P:t

    37. Kokemuskyr Kehitetty 1925 Kehittj Wright-Patterson,Air Force Base:n komentaja, Dayton, Ohio Oivallus: Kaikki toiminnot pystyttiin tuottamaan noin 30 % alhaisemmilla kustannuksilla, kun tuotantovolyymi kaksinkertaistettiin Vanhempien strategiamallien perustana, esim. BCG matriisin Keskeist: Korkea markkinaosuus halvempi tuotanto korkeampi kate parempi kannattavuus ja vahvistettu kilpailukyky

    38. SWOT-analyysi Kehittj Igor Ansoff 1960-luvulla SWOT-lyhennelm Strengths vahvuudet Weaknesses heikkoudet Opportunities mahdollisuudet Threats uhat Yksi kytetyimmist tykaluista edelleen yksinkertainen ja toimiva

    39. BCG-matriisi Kasvu / markkinaosuus matriisi Kehittj Boston Consulting Group Kytetty esim. monitoimialaisissa konserneissa Keskeist on analysoida konsernin eri liiketoimintayksi- kit ja ja tukea investointiptksi

    40. McKinsey-matriisi Markkinapotentiaali ja strateginen asema Kehittj McKinsey Company Kytetty esim. monitoimialaisissa konserneissa Keskeist: Analysoida konsernin eri liiketoimintayksikkj ja tukea investointiptksi

    41. McKinsey-matriisista Strateginen asema Suhteellinen koko Kasvu Osuus Positio Suhteellinen kannattavuus Kate Teknologinen asema Imago Johtajuus ja henkilst Toimialapotentiaali Absoluuttinen koko Markkinakasvu Markkinalaajuus Hinnoittelu Kilpailurakenne Toimialakannattavuus Tekninen rooli Sosiaalinen rooli Ympristolosuhteet Juridiset esteet

    42. Porterin generiset strategiat Generinen = yleinen Strategiamallien perustana on kilpailuetu Kilpailuedun saavuttamiseen vaaditaan fokusoitumista, eli ei kaikkea kaikille

    43. Strategian nelj perustyyppi (Porter 1995) 1) kustannusjohtajuus kustannusten minimointi massahankinnat vhn tuotekehityst Esim. Pirkka, Dean Foods vaara: matkiminen, teknologia muuttuu 3) Keskitetty kustannusetu huomio tietyn asiakasryhmn tarpeisiin organisaatio pystyy tyttmn tehokkaammin tietyn ryhmn tarpeet Esim. Ikea 2) Erikoistuminen erityinen tuote tai palvelu nostaa hintaa merkkiuskollisuus Esim. Mercedec Benz, BMW vaara: matkiminen, erityisyys hvi > Lexus 4) keskitetty erikoistuminen eriytynyt kohderyhm kohderyhmll erityistarpeita, omintkeinen tuotantotapa Esim. pankkiiriliikkeiden verkkopankit

    44. Porterin geneerisist strategioista viel mit kautta pdytn johonkin strategiaan Toimialarakenteen analyysi Toimialan kilpailusnnt toimialan logiikka Tavoite: Vaikuttaa sntihin yrityksen eduksi Viisi kilpailuvoimaa.

    45. Porterin arvoketju Arvo kustannukset = Kannattava liiketoiminta Fokusointi asiakkaan arvotuotantoon Laajentunut nykyn arvoverkko-ajatteluun

    46. Mintzbergs 5 Ps Plan course of action Ploy a fake manouver Pattern stream of action Position locating an organization in an environment Perspective a way of perceiving the world (shared perspective important!)

    47. Strategiset koulukunnat kytnnn harjoitus Ryhmittydytn 5-7 ryhmn (4-6 per ryhm) Valitkaa toimiala (tai monitoimiala) ja joku yritys (konserni). Kriteerit: Suomalainen (ei omistus vaan liiketoimintahistoria) Pitempi liiketoimintahistoria joissa murrosvaiheita Keskustelkaa ryhmss ja luokaa strategia story vali- tulle yritykselle/konsernille kertokaa yrityksen tarina Absoluuttinen totuus kehityksest ei keskeist Keskeist on: kytt joitakin edell mainittuja strategisen koulukunnan (ei kaikkia!) malleja ja loogisesti sek analyyttisesti esitt yrityksen strategian kehityst (strategy plan, strategy pattern, courses of action, jne.) Laatikaa kalvoesitys ja valmistautukaa suulliseen esitykseen (n. 10 min./ryhm)

    48. Jokainen ryhm esitt oman tarinansa ja yleis kyseenalaistaa (positiivisessa/kehittvss mieless) valittua lhestymistapaa (perspektiivi) Olkaa innovatiivisia ja tuokaa esille ne muutokset, joista voi/pitisi oppia. Vaikka sanotaan, ett maailma on hyvin erilainen tnn, kuin 30-50 v. sitten, niin kaikki ei ole muuttunut. Trket on tunnistaa geneeriset pysyvt ja muuttuvat tekijt. Historiasta ja tulevaisuudesta voi oppia jotakin ongelma, ett ihmisill on lyhyt muisti!

    49. Muita tapoja jrjest teorioita

    50. 1 Klassinen nkkulma strategiaan Analogia taloustieteeseen: Rationaalinen toimija Edustajia: Chandler, Ansoff, Porter Strategian luominen tietoinen prosessi Organisaatiorakenteen sovittaminen strategiaan lhtkohta Ylimmn johden keskeinen asema Muotoilu, toimeenpano ja arviointi voidaan erottaa toisistaan esim. Macintosh

    51. 2 Evoluutionkkulma Analogia biologiaan: Survival of the fittest Edustajia: Hannan & Freeman, Williamson, Aldrich Markkinaviidakko karsii heikot organisaatiot ja palkitsee parhaat Markkinat tekevt valinnat Strategia melko turha Johtajat voivat yritt sopeutua markkinoihin, vaikka ei kovin todennkist esim. Keuhkoparantolat tai kohta lankapuhelimet

    52. 3 Jrjestelmnkkulma Analogia sosiologiaan: Sosiaaliset kytkennt Edustajia: Granovetter, Burt, Marris Strategian keinot ja pmrt ovat sidoksissa yhteisn ja yhteiskuntaan Johtajat poikkeavat usein voiton maksimoinnista tahallisesti Laskelmoinnilla ei ole aina vli Strategia on kulttuurisesti ja kansallisesti vrittynytt Esim. Elektrobit?

    53. 4 Prosessinkkulma Analogia psykologiaan: rajoitettu jrkevyys Edustajia: Cyert & March, Simon, Mintzberg, Pettigrew Viime vuoden Nobel-voittaja Daniel Kahneman vaikuttanut ajatteluun paljon (heuristiikat ja vinoumat) Strategia on johtajien puolustuskeino hallita monimutkaista todellisuutta Inhimillisen toiminnan eptydellisyys takaa, ett strategiasta tulee eptydellinen Strateginen suunnittelu turhaa Markkinat antavat anteeksi Oppimista ja kompromisseja

    54. Viel yksi tapa nhd eri strategiset koulukunnat Mintzberg on erotellut kymmenen erilaista strategista koulukuntaa. Koulukunnat eroavat mm. siin keskittyvtk ne enemmn strategian ja strategiaprosessin ideaalimallin pohdintaan vai strategiaprosessin arkipivn ongelmiin. Samoin koulukunnat tarkastelevat eri painotuksin strategiprosessin eri vaiheita. Osa koulukunnista on keskittynyt tarkastelemaan itse strategian laadintaa, osa koulukunnista tarkastelee strategian laadintaa varten tarvittavan tiedon analysointia ja joidenkin koulukuntien kiinnostuksen kohteena ovat erityisesti strategian toteuttamisen ongelmakohdat. Edelleen koulukunnat eroavat mm. sen suhteen, kuinka ne suhtautuvat organisaation ja sen ympristn vliseen suhteeseen ja organisaation ulkopuolisten muutosten kontrolloitavuuteen ja ennustettavuuteen. Samoin koulukunnat suhtautuvat eri tavoin strategiaprosessin rationaalisuuden asteeseen

    55. Viel yksi tapa nhd eri strategiset koulukunnat Muotoilukoulukunta Suunnittelukoulukunta Asemointikoulukunta Yrittjyyskoulukunta Kognitiivinen koulukunta Oppimiskoulukunta Kulttuurikoulukunta Ympristkoulukunta Konfiguraatiokoulukunta Vallan kytn koulukunta

    56. Viel yksi tapa nhd eri strategiset koulukunnat Muotoilukoulukunta (design school) Strategia- ajattelun perusta: optimaalisin suhde organisaation sisisten resurssien ja organisaation ulkopuolisten mahdollisuuksien vlille. Strategiaprosessin perustykaluna on SWOT- analyysi Koulukunta korostaa strategiaprosessissa rationaalisuutta ja tarkoituksellisuutta. Tehdn selke ero strategian laatimisen ja toteuttamisen vlill. Strategian laatiminen on organisaation ylimmn johdon vastuulla Sen pystyttv laatimaan strategia spesifeihin tilanteisiin siten, ett kaikki mahdolliset muuttujat on tunnistettu ja analysoitu.

    57. Viel yksi tapa nhd eri strategiset koulukunnat Suunnittelukoulukunta (planning school) Perusta on strategiaprosessin formaalisuus. Prosessi laaditaan formaaliseen etenemissuunnitelmaan, jossa eri vaiheet on erotettu toisistaan ja kullekin vaiheelle on mritelty omat tavat toimia ja omat tykalut. Runsaasti erilaisia muistilistoja ja tekniikoita, joita on kehitetty strategiaprosessin eri vaiheisiin. Strategiaprosessi tapahtuu ylimmn johdon valvonnassa erillisen suunnitteluyksikn toteuttamana. Tulee tarkka suunnitelma strategian toteuttamisesta tavoitteineen, budjetteineen ja operationaalisine ohjelmineen.

    58. Viel yksi tapa nhd eri strategiset koulukunnat Asemointikoulukunta (positioning school) Pajatus on, ett strategian rooli on asemoida organisaatio markkinoilla. (Porter) Ainutlaatuisen asemoinnin perustana on, ett organisaatio on jossain suhteessa pysyvsti erilainen kuin muut. Sen on tuotettava asiakkaille joko suurempaa arvoa tai samantasoista arvoa alhaisemmilla kustannuksilla tai kumpaakin. (Porterin geneeriset strategiat) Strategian laadinta nojaa kilpailuedun analysointiin (Porterin five forces) Strategiaprosessin ja operationaalisen toiminnan vlille selke ero

    59. Viel yksi tapa nhd eri strategiset koulukunnat Yrittjyyskoulukunta (entrepreneurial school) Yrittjyyskoulukunta korostaa johtajan roolia strategian muodostamisessa. Koulukunnan keskeinen konsepti on visio. Visiolla tarkoitetaan johtajan mieless olevaa mentaalista mallia strategiasta ja pitkn thtimen tulevaisuuskuvasta. Johtajan, joka usein tarkoittaa yrityksen perustajaa, rooli strategian laatimisessa on keskeinen Hnen nkemyksens dominoi vahvasti koko prosessia. Perustuu vanhahtavaan ksitykseen yrittjyydest.

    60. Viel yksi tapa nhd eri strategiset koulukunnat Kognitiivinen koulukunta (cognitive school) Taustalla kognitiivisen psykologian teoria. Keskeisin mielenkiinnon kohde on strategiaprosessin mentaaliset osat ja ulottuvuudet Esim. miten kognitiiviset vinoumat heijastuvat ptksenteon prosesseissa. Koulukunnan nkemyksen mukaan strategia on emergentti (Minzberg itse krjess) Se ilmaantuu pitkllisen kognitiivisen prosessin kautta. Strategian laadinnan vaiheita ja siin tehtyj ptksi on jlkeenpin vaikea jljitt. Samoin strategian muuttaminen on vaikeaa, koska sen luonne on kognitiivinen, jolloin muutokseen tarvitaan kognitiivisten mallien muuttamista.

    61. Viel yksi tapa nhd eri strategiset koulukunnat Oppimiskoulukunta (learning school) Lhtkohtana on monimutkainen, nopeasti muuttuva ja kaoottinen organisaation toimintaymprist. Muutosten intensiivisyys johtaa siihen, ett strategista ajattelua ei jtet johdon ja johtajan varaan vaan strategiasta tulee kollektiivinen oppimisprosessi. Tt kautta organisaation sitoutuminen strategiaan on turvattavissa, Koulukunnan ajattelussa strategian laadintaa ja toteuttamista ei haluta erottaa toisistaan, vaan ne etenevt rinnakkain. Strategia syntyy vhitellen oppimisen kautta. Koulukunta nkee historialla olevan suuren merkityksen strategian laatimisen pohjana.

    62. Viel yksi tapa nhd eri strategiset koulukunnat Kulttuurikoulukunta (cultural school) Strategiaprosessi on sosiaalisen vuorovaikutuksen prosessi, joka pohjaa organisaation jaettuun ymmrrykseen, uskomuksiin ja arvoihin. Strategiaprosessissa luodaan kollektiivinen liike. Strategialla on taipumus silytt olemassa oleva tapa toimia ja tulkita ymprist. Strateginen muutos on siten hyvin vaikea toteuttaa. Yksi keskeisi koulukunnan tarkastelemia ilmiit on organisaatiokulttuuri.

    63. Viel yksi tapa nhd eri strategiset koulukunnat Ympristkoulukunta (environmental school) Strategian tehtvn on reagoida ympristss tapahtuviin muutoksiin. Strategiaprosessi lhtee liikkeelle organisaation ulkopuolelta tulevista haasteista. Organisaation on pystyttv vastaamaan haasteisiin tai muutoin se hvi. Koulukunnan pohdinnan kohteena on mm., kuinka ympristn muutoksia tulee tulkita ja analysoida ja miten organisaation on adaptoiduttava muutoksiin. Strategian olemus on asemointiin painottunut eli strategialla haetaan asema, jossa organisaation on mahdollista toimia.

    64. Viel yksi tapa nhd eri strategiset koulukunnat Konfiguraationkoulukunta (Configuration school) Lhtkohtana ovat organisaation tunnuspiirteet kuten esim. organisoituminen ja tapa toimia, jotka ovat rakentuneet tietyn ajankohdan tai toimintaympristn asettamien vaatimusten mukaan. Kun toimintaympristss tapahtuu muutoksia, on organisaation reagoitava niihin muuttamalla organisoitumistaan ja struktuuriaan. Strategian tehtvn on toisaalta yllpit organisaation pysyvyytt ja struktuuria, mutta mys tunnistaa muutoksen tarve ja muuttaa organisaation struktuuria. Muutoksen ja pysyvyyden vaiheet seuraavat toisiaan mm. organisaation elinkaaren mukaan. (vaihekoulukunta) Konfiguraatiokoulukunta korostaa, ett edell kuvattujen koulukuntien nkemykset ovat soveltuvia vain tiettyyn tilanteeseen ja ajankohtaan.

    65. Viel yksi tapa nhd eri strategiset koulukunnat Vallan kytn koulukunta (power school) Strategiaprosessiin liittyy keskeisesti vallankytt. Se ilmenee erilaisissa neuvotteluprosesseissa, joita kydn strategian laadinnan yhteydess. Vallankytt ilmenee joko organisaation sisll siten, ett eri nkemykset kyvt kamppailua strategiaprosessin aikana tai se ilmenee organisaation ja sen ympristn vlisen vallankytn yrityksin. Strategiaprosessi nhdn organisaation sisisen poliittisena pelin. Strategia on luonteeltaan emergentti poliittisen prosessin aikana syntyv neuvottelutulos. Niin ikn koulukunta tarkastelee organisaation ja sen ympristn vlist suhdetta ja organisaation mahdollisuutta kontrolloida toimintaympristn.

    66. Muutama trke juttu lopuksi Mik on strategia? Corporate strategy is the pattern of decisions in a company that determines and reveals its objectives, purposes, or goals, produces the principal policies and plans for achieving those goals, and defines the range of business the company is to pursue, the kind of economic and human organization it is or intends to be and the nature of the economic and non-economic contribution it intends to make to its shareholders, employees, customers, communities.. Mintzberg, et.al. (1995)

    67. Strategiaty kytnnss Strategian ajuri: Mist tulevaisuuden kasvu? Strategiaty on jatkuva prosessi (kyseenalaistaminen ja kehittminen) Strategiatyn keskeinen osa: Vision hahmottaminen (tavoitteet ja riskit) Strategiatyn aikaperspektiivit Strategiatyn verkostovaikutukset (asiakkaat, toimittajat , kilpailijat, omistajat, jne.) Strategiatyn jalkauttaminen (strategien vs. operatiivinen toiminta) Kuka luo strategian ja kuka jalkauttaa sen?

    68. Keskeisi strategiatyn kysymyksi Mist tulevaisuuden kasvu? Mit halutaan kasvattaa (liikevaihtoa, kannattavuutta, markkinaosuutta jne.) Miksi halutaan kasvattaa tt (strategiatyn taustalla olevat olettamukset)? Miten halutaan kasvaa (esim. yritysostot vs. orgaaninen kasvu)? Mik on ydinosaamisemme nyt? Miten ydinosaamistamme tulisi kehitt? Mit investointeja vision toteuttaminen vaatii (ei ainoastaan taloudelliset)? Mit keskeisi esteit (riskej) nemme vision toteuttamiselle?

    69. Kotitehtv Etsik jotkut ICT-yrityksen nettisivut Analysoikaa ja pohtikaa niiden perusteella, minklaista strategiaa yritys nyttisi kyttvn Strategian analysoimisessa kyttk Mintzbergin jaottelua 10 koulukuntaan Pohtikaa yrityksen strategiaa minulle n.3-5 sivua

    70. 4.2. Alalletulostrategiat ja alan liiketoimintamallit Pivn sislt: Yrittjn ominaisuudet ja ohjelmistoyrityksen perustaminen Ohjelmistoyrityksen perustaminen ptksentekoprosessina Reitit ohjelmistoyrittjyyteen Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit Resurssien kasaaminen alussa Yhteisty Strategiat Kilpailukeinot

    71. Mutta ensin: ohjelmistoyrityksen syntymisen aikaulottuvuudet

    72. A. Yrittjn ominaisuudet ja ohjelmistoyrityksen perustaminen

    73. A. Yrittjn ominaisuudet ja ohjelmistoyrityksen perustaminen

    74. A. Yrittjn ominaisuudet ja ohjelmistoyrityksen perustaminen

    75. A. Yrittjn ominaisuudet ja ohjelmistoyrityksen perustaminen

    76. B. Ohjelmistoyrityksen perustaminen ptksentekoprosessina

    77. B. Ohjelmistoyrityksen perustaminen ptksentekoprosessina

    78. B. Ohjelmistoyrityksen perustaminen ptksentekoprosessina

    79. B. Ohjelmistoyrityksen perustaminen ptksentekoprosessina

    80. B. Ohjelmistoyrityksen perustaminen ptksentekoprosessina

    81. B. Ohjelmistoyrityksen perustaminen ptksentekoprosessina

    82. Jos vedetn edell olevaa yhteen

    83. Jos vedetn edell olevaa yhteen

    84. Jos vedetn edell olevaa yhteen

    85. C. Reitit ohjelmistoyrittjyyteen

    86. C. Reitit ohjelmistoyrittjyyteen

    87. C. Reitit ohjelmistoyrittjyyteen

    88. C. Reitit ohjelmistoyrittjyyteen

    89. C. Reitit ohjelmistoyrittjyyteen

    90. C. Reitit ohjelmistoyrittjyyteen

    91. C. Reitit ohjelmistoyrittjyyteen

    92. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit 1. Resurssien kasaaminen alussa 2. Yhteisty 3. Strategiat 4. Kilpailukeinot

    93. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

    94. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

    95. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

    96. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

    97. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

    98. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

    99. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

    100. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

    101. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

    102. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

    103. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

    104. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

    105. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit

    106. D. Ohjelmistoyrityksen syntymisen mallit