MANAGEMNTU PROIECTELOR DE MEDIU , PARTENERIAT ȘCOALĂ - COMUNITATE

1. MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE MEDIU, PARTENERIAT ȘCOALĂ - COMUNITATE dr. Ing. Cornel Popovici Sturza

2. I. Identificarea nevoilor, formularea obiectivelor în cadrul cererii de finanţare Elemente fundamentale • Definirea noţiunii de proiect și program. Ciclul de viaţă al unui proiect Proiectul reprezintă un grup de activități pentru realizarea unui scop într-un cadru de timp stabilit. Programul reprezintă o serie de proiecte ale căror obiective contribuie împreună la îndeplinirea unui obiectiv general comun, la nivel de sector, țară, sau la nivel multinațional. Ciclul de viaţă al unui proiect reprezintă o succesiune de etape, pornind de la un document strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect într-un anumit domeniu (ex. resurse umane, infrastructură, mediu, turism, etc. ), care apoi este formulată, implementată și în final evaluată, cu scopul de crea condițiile necesare pentru realizarea unor acțiuni viitoare de dezvoltare.

3. Faze ale ciclului de proiect Faza de analiză Inițiatorul proiectului identifică și analizează problemele (situațiile dificile, care nu convin si trebuie depășite), nevoile și interesele posibililor factori interesați și se identifică ideea de proiect care urmează si fie aprofundată. In această fază se elaborează, când este necesar, studii de pre-fezabilitate. Aceste studii ajută la identificarea, selectarea și analiza comparativă a unor opțiuni specifice și recomandă studiile ulterioare necesare pentru formularea proiectului. Rezultatul studiului dă indicații asupra oportunității de a continua studiul pentru ideea de proiect aleasă. Faza de proiectare In această fază se constituie o echipă de proiect. Echipa de proiect devine o structură executivă, iar consultarea cu beneficiarii direcți și factorii interesați se realizează sub forma unor întâlniri periodice, ocazie cu care se elaborează planuri detaliate de implementare a activităților ce vor fi realizate în cadrul proiectului, incluzând Cadrul Logic, cu indicatori privind rezultatele așteptate și impactul proiectului, precum și planul de resurse și implementare. In final se elaborează bugetul proiectului.

4. Faza de implementare Resursele materiale și umane alocate implementării proiectului sunt utilizate pentru îndeplinirea scopului propus prin proiect (rezultatele propuse prin proiect se adresează grupurilor țintă și beneficiarilor), contribuind astfel la îndeplinirea obiectivelor generale ale proiectului. Activitățile implementate în cadrul proiectului implică, de regulă, încheierea unor contracte pentru realizarea de studii, pentru asistență tehnică, achiziții de bunuri, lucrări și servicii. Evoluția activităților din proiect este urmărită (se monitorizează progresul proiectului) și, după caz, se propun ajustări impuse de schimbarea condițiilor inițiale. La sfârșitul perioadei de implementare, se poate propune un nou proiect pentru continuarea sau extinderea activităților proiectului. Faza de evaluare Evaluarea reprezintă estimarea, cât mai sistematică și obiectivă cu putință, a unui proiect precum și a rezultatelor sale. Scopul evaluării este de a compara coerența rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, determinând astfel eficiența, eficacitatea, impactul și durabilitatea proiectului. Evaluarea trebuie să furnizeze informații credibile și utile, permițând încorporareade lecții învățate și bune-practici în procesul de decizie, atât din perspectiva beneficiarilor de sprijin financiar (recipienți) cât și a organizațiilor finanțatoare . Evaluarea poate fi făcută în perioada de implementare a proiectului sau programului (“evaluare intermediară”), la sfârșitul acesteia (“evaluare finală”) sau după perioada de implementare fie pentru a ajuta la o mai bună direcționare a proiectului sau programului, fie pentru a desprinde lecții utile pentru viitoare proiecte/programe. Evaluarea ar trebui să conducă la decizia de a continua, revizui sau stopa un proiect/program, iar concluziile și recomandările ar trebui luate în considerare în procesul de elaborare, respectiv implementare, a unor proiecte sau programe viitoare.

5. Identificarea problemei, nevoii Instrumente: Diagrama cauză-efect (diagrama Ishikawa), analiza SWOT, cadrul logic matriceal sau alte instrumente de analiză menite să identifice cauzele unor aspecte ce trebuie remediate, ierarhia problemelor, legăturile de cauzalitate etc. Etape: 1. Definirea precisă a subiectului analizei (şi, implicit, a grupului ţintă), precum şi a cadrului analizei; 2. Identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupul/grupurile ţintă; 3. Prezentarea analizei într-un format clar, uşor de înţeles, cu ierarhizarea problemelor/necesităţilor/cauzelor (diagrama cauză-efect, diagrama arborescentă etc.). Diagrama Ishikawa Definiţie:Instrument grafic folosit pentru a explora şi prezenta păreri în legătură cu cauzele de variaţie pentru un proces. (Mai poartă denumirea de diagramă cauză-efect sau diagrama “os de peşte”). Scop: Identificarea principalelor cauze care contribuie la existenţa unei probleme identificate. Aceste cauze sunt apoi analizate pentru a fi îndepărtate. De asemenea, diagrama ilustrează relaţiile care se stabilesc între cauzele determinante pentru un anumit efect. Conduce la îmbunătăţirea gradului de înţelegere a problemelor complexe. De regulă se realizează pe hârtie sau pe tablă, dar există şi programe pe calculator care pot fi folosite în acest sens

6. Elaborarea diagramei Ishikawa 1. Identificarea problemei (efectului) - trebuie formulată în termeni clari - trebuie agreată de toţi membrii grupului 2. Problema devine “capul peştelui” - se desenează coloana vertebrală. 3.Stabilirea cauzelor principale ale problemei - prin brainstorming 4. Conectarea cauzelor principale la coloana vertebrală a peştelui prin săgeţi. 5. Tot prin brainstorming se stabilesc cauzele secundare ale fiecărei cauze principale 6. Conectarea cauzelor secundare la cauzele principale prin săgeţi. 7. Se repetă paşii 5 & 6 în funcţie de nivelul de aprofundare urmărit - de obicei pe 4 sau 5 niveluri. 8. Analizarea şi evaluarea cauzelor şi sub-cauzelor - poate face apel la instrumente statistice, analitice şi grafice. 9. Adoptarea de decizii

8. Identificarea grupurilor ţintă Din grupul ţintă fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul şi le-a propus, în mod direct sau indirect. Beneficiarii direcţi reprezintă grupul ţintă respectiv, iar beneficiarii indirecţi se referă la comunitatea sau comunităţile cărora le aparţin.

9. Analiza SWOT Analiza SWOT se realizează, în general, în prima fază a unui proiect, pentru ca elementele de analiză să poată alcătui baza planului de proiect și să poată fi folosite ulterior în cadrul proiectului, dacă acesta întâmpină dificultăți în ceea ce privește planificarea, livrabilele sau bugetul alocat și trebuie readus pe linia de plutire. Analiza SWOT operează cu: -Puncte tari adică puncte de vedere exprimate atât părerea echipei de analiză cât şi a factorilor interesaţi. -Puncte slabe adică puncte de vedere exprimate care reflectă atât părerea organizaţiei cât şi modul în care slăbiciunile organizaţiei sunt percepute în exterior. -Oportunităţi care pot avea diferite surse: evoluţia tehnologică, dinamica pieţelor, politicile guvernamentale, modificarea stilului de viaţă al populaţiei etc. -Ameninţări cu identificarea surselor posibile ale ameninţărilor. Pe baza acestor concepte se elaborează matricea SWOT

10. Punctele tari și punctele slabe sunt concepte „statice”, bazate pe parametrii descriptivi ai unei zone, într-o perioadă determinată de timp. Ele reprezintă ceea ce există. Oportunitățile și amenințările au în vedere viitorul, și se referă la alegerile pe care le au de făcut persoanele implicate în procesul de planificare. Ele reprezintă ceea ce va fi. În urma analizei SWOT, indiferent de acțiunile stabilite, procesul decizional ar trebui să includă următoarele elemente prioritare: -construiește pe Punctele Tari, -elimină Punctele Slabe, -exploatează Oportunitățile, -îndepărtează Amenințările.

15. Analiza şi formularea obiectivelor Se descrie situaţia care se creează după îndepărtarea problemei; Se verifcă ierarhia obiectivelor; Se ilustrează relaţia mijloace-finalităţi sub forma unei diagrame (nu este altceva decât transpunerea în formă “pozitivă” a diagramei Ishikawa). Necesitatea definirii corecte a obiectivelor - evită creşterea ale costurilor; - evită efectuarea de activităţi suprapuse; - evită schimbări premature în planul de lucru; - evită productivitate scăzută; - evită impact negativ asupra moralului şi coeziunii echipei de proiect. Obiectivele generale reprezintă enunţuri cu privire la ce vă propuneţi să realizaţi prin derularea proiectului, în contextul unor strategii mai ample la nivel regional, naţional şi european. Obiectivele generale sunt mai greu măsurabile, ele indică mai curând direcţia pe care trebuie îşi propune să o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar putea să o deschidă acesta. Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaţionalizare a obiectivelor generale. Trebuie să fie în mod obligatoriu măsurabile. Formularea obiectivelor furnizează un instrument de evaluare, deoarece astfel sunt stabilite standardele prin raportarea la care se pot măsura progresul şi realizările

16. II. Planificarea activităţilor şi bugetul de proiect • Planificarea activităţilor în proiect Include procesele necesare asigurării încheierii proiectului in durata de timp planificata. Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv.Planificarea activităţilor presupune: -Enuntarea fiecărei activităţi în parte; -Descrierea secvenţelor în timp şi modul cum se interferează activităţile; -Specificarea responsabilului activităţii respective; - Specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp); Strategii optime, activităţi şi subactivităţi Procesul de planificare a activităţilor presupune parcurgerea următorilor paşi: Pentru fiecare obiectiv al proiectului se decide strategia optimă şi activităţile pe care le implică. Se elaborează lista tuturor activităţilor proiectului. Se elaborează o singură listă pentru toate activităţile planificate.

17. Se împart activităţile în sub-activităţi şi sarcini realizabile. Se împart activităţile mai întâi în sub-activităţi şi apoi în sarcini. Principala consideraţie este obţinerea unui nivel corect de detalii. Cea mai frecventă greşeală este împărţirea activităţii în prea multe detalii. Cei care planifică trebuie să împartă activităţile doar până la un nivel la care au destule informaţii pentru a deduce resursele necesare. Pentru fiecare activitate se estimează durata şi resursele necesare. Pentru aceasta e bine să se utilizeze o foaie separată pentru fiecare activitate. Se clarifică secvenţa şi dependenţa. Se ordonează activităţile în succesiunea lor logică. Unele activităţi pot avea loc în paralel. Se leagă activităţile unele de altele pentru a le determina secvenţa şi dependenţa. Activitatea depinde de începerea sau încheierea altei activităţi? De exemplu, construirea unei case constă într-un număr de acţiuni separate dar interrelaţionate: mai întâi se sapă şi se face fundaţia, apoi se ridică zidurile, etc. Sunt şi activităţi ce se pot face în paralel: aprovizionarea cu materiale şi ridicarea fundaţiei. Se evaluează dependenţa activităţilor de resurse. Unele activităţi care, teoretic, pot avea loc concomitent, în realitate nu vor putea deoarece necesită aceeaşi resursă (umană sau materială). Acestea vor trebui reordonate în succesiune. Se stabilesc termene pentru fiecare sarcină. Fiecare sarcină trebuie să aibă o dată de începere, o durată şi o dată de încheiere. Apoi agenda trebuie urmată cât mai îndeaproape.

18. Graficul Gantt Diagramele cu bare sau diagramele Gantt (după creatorul acestora, Henry Gantt, care le-a inventat în perioada primului război mondial) reprezintă o modalitate uzuala de reprezentare a unui program de activităţi si presupun enumerarea activităţilor pe o pagină, de sus în jos, şi, utiliză o scară temporală, desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate - fiecare bară reprezentând durata de realizare a activităţii respective. Graficul Gantt este un instrument util pentru planificarea proiectului şi pentru monitorizarea evoluţiei acestuia. Graficul Gantt permite: evaluarea duratei unui proiect; determinarea resurselor necesare; planificarea alocării resurselor în timp; gestionarea legăturilor dintre sarcini; planificarea sarcinilor care trebuie finalizate înainte de începerea altor activităţi; planificarea activităţilor de raportare şi monitorizare.

19. Reprezentarea corectă a activităţilor din cadrul unui proiect se face prin Diagrama Gantt. Diagrama Gantt: -ajuta să se “vadă în timp” activitățile ce trebuie desfășurate, - oferă baza pentru programarea acestor activități, -permite sa se planifice alocarea resurselor necesare pentru aducerea la îndeplinire a activităților, -permite sa se evalueze cat de lung va fi un proiect și să se stabilească ordinea în care activitățile si sarcinile ar trebui îndeplinite in mod optim; este de asemenea utila in stabilirea dependentelor dintre activități, -în timpul implementării proiectului, ajuta în monitorizarea progresului proiectului, se poate vedea foarte ușor ce anume s-a realizat pană la un anumit moment și astfel se poate, daca este cazul, să se ia masuri de remediere a eventualelor întârzieri înregistrate; acest lucru este esențial pentru implementarea cu succes a unui proiect.

20. Exemplu de Diagramă Gantt

21. Realizarea bugetului Bugetul proiectului reprezintă totalitatea nevoilor şi disponibilităţilor financiare pentru proiectul respectiv. Bugetele cuantifică activităţi - adică le conferă valoare în bani Bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai pentru activităţi care sprijină obiectivele proiectului Bugetele identifică ce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate Bugetele permit examinarea obiectivelor şi activităţilor unui proiect din punct de vedere al costului lor actual Un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiară a proiectului Etape în realizarea bugetului a. Planificarea activităţilor proiectului b. Estimarea cheltuielilor în detaliu pentru fiecare activitate şi subactivitate c. Estimarea potenţialelor surse de venituri d. Reconcilierea diferenţelor dintre cheltuieli şi venituri e. Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plăţilor - sume, perioade) f. Aprobarea bugetului g. Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor comparativ cu bugetul, după începerea proiectului h. Revizuirea şi actualizarea periodică a bugetului

22. III. Indicatori de măsurare a progresului Indicator – cuantificarea unui obiectiv care trebuie atins, a resurselor consumate/de consumat, a efectelor obţinute sau de descriere a contextului/situaţiei actuale. Un indicator trebuie să fie definit (mod de calcul si sursa de culegere a informaţiilor), să i se atribuie o valoare şi o unitate de măsură (să fie măsurabil). Indicatori de eficienţă Sunt indicatori care reflectă raportul dintre rezultat şi cost şi indică efectele directe şi imediate ale proiectului (şi activităţilor sale) asupra grupului ţintă (beneficiari direcţi). Pot fi exprimaţi în unităţi fizice sau financiare. (ex. număr persoane certificate, rata de reducere a abandonului şcolar, îmbunătăţirea performanţelor şcolare, număr manuale aprobate-validate etc.) Indicatori de eficacitate Sunt indicatori care reflectă raportul dintre rezultatul realizat şi rezultatul planificat şi indică efectele pe termen lung ale proiectului la nivelul beneficiarilor (direcţi sau indirecţi) (ex. efecte de multiplicare)

23. IV. Exemplu de proiect realizat de către GEC Nera prin parteneriat cu licee din judeţul Caraş – Severin