Balanced Scorecard Presentación

1. BALANCED SCORECARD (Cuadro de Mando Integral) Su aplicación como Herramienta de Implantación de la Estrategia Empresarial

2. DOS PREGUNTAS ¿CÓMO SABEMOS SI AGUASSANMARTÍN ESTÁ BIEN GESTIONADA Y ALCANZANDO TODOS SUS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROPUESTOS? ¿CÓMO SABEMOS SI AGUASSANMARTÍN ESTÁ AVANZANDO FIRMEMENTE HACIA LA VISIÓN COMPARTIDA (META DE LARGO PLAZO)?

3. REALIDADES MENOS DEL 10% DE LAS ESTRATEGIAS BIEN FORMULADAS SON EJECUTADAS EFECTIVAMENTE. Fortune Magazine EN LA MAYORÍA DE LOS CASOS (APROX. 70%), EL PROBLEMA REAL NO ES UNA MALA ESTRATEGIA……. SINO UNA MALA EJECUCIÓN. Ram Charan y Geoffrey Colvin Fortune Magazine

4. 4 OBSTÁCULOS EN LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA Sólo 5% de los Empleados Conoce y Comprende la Estrategia 85% de los Directivos dedican menos de 1 hora mensual a discutir Estrategias 60% de las Empresas NO Vinculan los Presupuestos a la Estrategia 75% de las Empresas NO tienen Incentivos relacionados a la Estrategia Los Gerentes NO se involucran en la Implementación Los Planes Estratégicos NO Incorporan Presupuestos para la Implementación Los Incentivos al Personal NO están diseñados para apoyar la Estrategia Errores en la Comunicación de la Visión

5. TEMARIO • INTRODUCCIÓN.- ¿PORQUÉ EL BALANCED SCORECARD? • ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD (BSC)? – Objetivos • Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard • Mapa de Estrategia • Ruta Estratégica • Perspectivas del BSC (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento • Objetivo Estratégico • Medidor • Meta • Iniciativa • Metas y Beneficios del BSC • MAPA DE ESTRATEGIA • Establecer la Visión y Misión de la Organización • Definición de los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas) • Sesión para la creación del Mapa de Estrategia • Sesión de Observaciones y Modificaciones

6. TEMARIO • SESIÓN DE MEDIDORES Y METAS • Lluvia de Ideas para Medidores por Objetivo Estratégico • Documentación de Medidores y Establecimiento de Metas • SESIÓN DE INICIATIVAS • Lluvia de Ideas para Iniciativas (Metodología para elegir Iniciativas) • Ratificar las Iniciativas Estratégicas • Documentación de Iniciativas • Asignación de Iniciativas por Objetivos Estratégicos • SIGUIENTES PASOS

7. BalancedScorecard ¿Qué es?

8. BALANCED SCORECARD – CMI, ¿QUE ES? El Cuadro de Mando Integral – CMI es un MODELO DE GESTIÓN, con un soporte de Información Periódica para la Dirección de la Empresa, capaz de facilitar una TOMA DE DECISIONESoportuna conociendo el nivel de cumplimiento de los OBJETIVOS, previamente definidos medianteINDICADORES DE CONTROLy otras informaciones que lo soporte. Es una herramienta revolucionaria para COMUNICAR la Estrategia y ALINEAR A LAS PERSONAS a la ejecución de esta.

9. OBJETIVOS

10. OBJETIVOS

11. Introducción: ¿Porqué el Balanced Scorecard?

12. ¿PORQUÉ EL BSC - CUADRO DE MANDO INTEGRAL? Sugiere que veamos a la ORGANIZACIÓNdesde 4 PERSPECTIVAS, cada una de las cuales debe responder a unaPREGUNTA determinada. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

13. Perspectiva Financiera Su objetivo es FIDELIZAR AL ACCIONISTA, mostrando como la Estrategia, con sus decisiones y acciones, se traduce económicamente en ‘VALOR AGREGADO’...

14. Perspectiva del Cliente Como funciona la propuesta de valor en los ‘SEGMENTOS META’ de Mercado, y sus Clientes

15. Perspectiva de losProcesos Internos Cómo funciona la CADENA DE VALOR del Negocio y los PROCESOS CLAVE con sus Actividades.

16. Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento • La formación y crecimiento de una Organización proviene de tres fuentes principales: • RR.HH. • Sistemas e Infraestructura • Clima Laboral, Sistemas y Procedimientos

17. ¿PORQUÉ EL BSC - CUADRO DE MANDO INTEGRAL? TraduceVisión, MisiónyObjetivosen Indicadores de Medición del Desempeño de la Organización CUADRO DE MANDO INTEGRAL

18. ¿PORQUÉ EL BSC - CUADRO DE MANDO INTEGRAL? TraduceVisión, MisiónyObjetivosen Indicadores de Medición del Desempeño de la Organización

19. SISTEMAS DE INFORMACIÓN SISTEMAS DE NIVEL ESTRATÉGICO SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICOS (SIS) Plan Operativo a 5 Años Pronóstico Presupuestario a 5 Años Pronósticos Beneficios Pronósticos Ventas a 5 Años SISTEMAS DE NIVEL DE GESTIÓN SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN (MIS) Gestión Ventas Control Inventario Presupuestos Anuales Análisis de Reubicación Análisis Ventas por Región Planificación Producción SISTEMAS DE SOPORTE DE DECISIONES (DSS) Análisis de Precios/Rentabilidad Análisis de Costos SISTEMAS DE NIVEL DE CONOCIMIENTO Estaciones de Trabajo de Ingeniería Estaciones de Trabajo Gerencial SISTEMAS DE TRABAJO DEL CONOCIMIENTO (KWS) Estaciones CAD Almacenamiento Óptimo Documentos Procesamiento de Textos Agendas Electrónicas SISTEMAS OFIMÁTICOS (OAS) SISTEMAS DE NIVEL OPERATIVO - Seguimiento Pedidos - Procesamiento Pedidos - Control Maquinaria - Control Movimiento Materiales - Gestión de Efectivo - Compra Venta de Valores - Remuneraciones - Cuentas Por Pagar - Cuentas Por Cobrar - Expedientes - Empleados - Formación (TPS) VENTAS Y MARKETING FABRICACIÓN FINANZAS CONTABILIDAD RECURSOS HUMANOS

20. IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA MISION ¿Por qué Existimos? VALORES ¿Qué es lo Importante para Nosotros? VISION ¿Qué es lo que Queremos Ser? ESTRATEGIA ¿Cómo Pensamos Alcanzar la Visión? BALANCED SCORECARD Traducción, Foco y Alineamiento INICIATIVAS ESTRATEGICAS ¿Cuáles Son las Prioridades? GESTIÓN DE LA CALIDAD (ISO) ¿Qué Deberíamos Mejorar? OBJETIVOS PERSONALES ¿Qué Necesitamos Hacer? RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Encantados PROCESOS Eficientes PERSONAS Motivadas y Preparadas

21. ¿PORQUÉ EL BSC - CUADRO DE MANDO INTEGRAL? La Estrategia es el proceso de alinear y desplegar los recursos, tanto humanos y de capital, de manera que permita a la organización alcanzar sus objetivos.

22. ¿PORQUÉ EL BSC - CUADRO DE MANDO INTEGRAL? Sin embargo, existen barreras en la ejecución de la Estrategia en la Organización: Barreras Administrativas Los sistemas administrativos están diseñados para un control operativo y están ligados al presupuesto, no a la estrategia Barreras del Personal Las metas personales, la capacitación y las aptitudes no van ligadas a la ejecución de la estrategia EjecucióndelaEstrategia Barreras de la Visión Las personas que lleven la estrategia a la práctica, no la entienden… y no la traducen a objetivos Barreras Operativas Los procesos claves no están diseñados para apoyar a las estrategias

23. ¿PORQUÉ EL BSC - CUADRO DE MANDO INTEGRAL? • .. Y EN EL DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA EN LA ORGANIZACIÓN: • Implementar la estrategia consumiendo grandes recursos materiales y financieros en el corto y largo plazo. • Explicar la estrategia de manera abstracta y no de manera operativa. • Aunque la estrategia sea clara y sencilla, esta se diluye conforme avanza por los niveles de la organización. • Las personas involucradas en ejecutar la estrategia, la interpretan en función a sus prioridades y metas.

24. ¿PORQUÉ EL BSC - CUADRO DE MANDO INTEGRAL? • LA EXPERIENCIA NOS HA DICHO QUE: • La mayoría de las organizaciones tienen estrategia, planeación y fijación de presupuestos por separado, e inconexos. • Con frecuencia el presupuesto es puramente finanzas a corto plazo, por lo que tienen poca relación con la estrategia a largo plazo. • Los objetivos se derivan generalmente de pronósticos financieros departamentales; no están hechos por estrategas.

25. ¿PORQUÉ EL BSC - CUADRO DE MANDO INTEGRAL? En los últimos años, se ha estado buscando la manera de alinear las personas de cada nivel organizacional de la empresa con la estrategia. ESTRATEGIA ESTRATEGIA ¿Cómo Alinear?

26. ¿PORQUÉ EL BSC - CUADRO DE MANDO INTEGRAL? El Balanced Scorecard se ha convertido en LAHERRAMIENTA para Administrar la Estrategia en LAS ORGANIZACIONES.

27. 1 ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD? • OBJETIVOS: • Entender el Concepto del Balanced Scorecard • Conocer y Entender los componentes del Balanced Scorecard y su uso • Mencionar las Metas y Beneficios del BSC en su Organización

28. ¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD? EL BALANCED SCORECARD ES: La herramienta que traduce la visión y estrategia de una organización en un arreglo comprensible de objetivos para los cuales define medidores de desempeño, transformándolos en un marco de trabajo para un sistema de administración y medición estratégica.

29. ¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD? El Balanced Scorecard como un Sistema Administrativo Elaborar Balanced Scorecard Comunicar Implementar Estrategia Controlar La ilustración anterior representa el Balanced Scorecard como un sistema administrativo. Existen cuatro elementos principales en este modelo son: Elaborar, Comunicar, Controlar e Implementar su Estrategia.

30. ¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD? ELABORAR La Organización debe reflejar una “Lógica Natural Causa – Efecto” del Rendimiento del Negocio. Y CONOCER LA VISIÓN Resultados Financieros Para Guiar el Éxito Financiero... Necesarias para Entregar Beneficios Únicos a los Clientes... Beneficios a los Clientes Capacidades Internas Para Crear las Capacidades Estratégicas... Equipar a Nuestra Gente... Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas

31. ¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD? Ruta Estratégica: Eficiencia Operativa FINANZAS MinimizarCostos MenosAviones MásClientes CLIENTES Precio más Bajo Vuelo a Tiempo Vuelta Rápida en Tierra PROCESOSINTERNOS Alineación de la Tripulación Terrestre APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO COMUNICAR El Elemento “Comunicar” del Proceso permite al BSC Comunicar la Estrategia en todos los Niveles de la Empresa Ejemplo: Aerolínea • ¿QUÉ GUIARÁ LA EFICIENCIA OPERATIVA? • Más clientes en menos aviones. • ¿CÓMO LO HAREMOS? • Atraer Segmentos Objetivos del cliente, a los que les importe el precio y los vuelos a tiempo. • ¿CUÁL DEBE SER EL ENFOQUE INTERNO? • Vuelta rápida. • ¿HARÁ ESO NUESTRA GENTE? • Capacitar y compensar a la tripulación terrestre de acuerdo a su contribución en el éxito de la empresa. • Programa de empleados accionistas.

32. ¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD? COMUNICAR LA PREMISA La Medición Comunica los Valores, las Prioridades y la Dirección CONCLUSIÓN La Medición Debe Estar Ligada a la Estrategia ESTRATEGIA BALANCED SCORECARD MEDICIÓN PARA COMUNICAR, NO PARA CONTROLAR

33. ¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD? COMUNICAR La Comunicación del BSC permite a la organización alinearse a su Destino Estratégico. #1 BSC Corporativo #3 Unidad de Soporte CORPORATIVO Scorecard Corporativo (Agenda Estratégica Común) Línea del Negocio Unidad de Soporte Temas Medidas UEN B UEN C UEN D UEN1 A 1. Crecimiento Financiero xxx 2.Complacer al Consumidor 3.Relaciones Productivas xxx xxx xx xx xx xx Mercadotecnia de la Tienda Mercadotecnia por Producto Servicios Manufactureros Programa de Abastecimiento Ambiente y Seguridad Tecnología Informativa Recursos Humanos 4. Seguro y Confiable 5.Proveedor Competitivo 6.Buen Vecino 7.Calidad 8.Motivado y Preparado xxx xxx xxx xxx xxx xx xx xx xx 1UEN: Unidad Estratégica de Negocio #2 Cada Unidad de Soporte #4 Departamentos, Equipos e Individuos

34. ¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD? CONTROLAR El BSC enfoca la organización a relacionar el proceso de presupuesto a corto plazo con la estrategia a largo plazo, para optimizar la inversión de recursos. Esto mueve a la Organización de un Sistema de Control Administrativo a un Sistema Administrativo Estratégico. A UN SISTEMA ADMINISTRATIVO ESTRATÉGICO DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO DISEÑADO ALREDEDOR DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA A LARGO PLAZO Estrategia y Visión Estrategia y Visión Incentivos Personales Presupuesto Revisión y Reorientación Incentivos Personales BSC Revisión y Reorientación Planeación y Distribución del Capital Planeación y Distribución del Capital

35. ¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD? Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Finanzas MinimizarCostos MenosAviones Objetivo Medidores Metas Iniciativas Clientes • Precios más Bajos • (Benchmark) • Programa de lealtad del cliente • #1 Precio más Bajo Precio más Bajo Vuelo a Tiempo Vuelta Rápida en Tierra ProcesosInternos Alineación de la Tripulación Terrestre Aprendizajey Crecimiento IMPLEMENTAR Un Proceso Administrativo Estratégico relacionará el Aprendizaje Operativo con el Aprendizaje Estratégico. Acción Continua “Cerrando el Círculo” La Reunión Administrativa “Solución de Problemas en Equipo” Círculo de Aprendizaje Estratégico Actualizar la Estrategia Resultados Cosecha Interna “Probar la Hipótesis y tomar el conocimiento” Externo CÍRCULO DE CONTROL OPERACIONAL Redistribuir Prioridades Desempeño Diálogo Programas e Iniciativas

36. ¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD? Ruta Estratégica: Eficiencia Operativa Finanzas MinimizarCostos MenosAviones MásClientes Clientes Precio más Bajo Vuelo a Tiempo Vuelta Rápida en Tierra ProcesosInternos Alineación de la Tripulación Terrestre Aprendizaje y Crecimiento IMPLEMENTAR El Aprendizaje Operativo y Estratégico ocurre en el elemento de “Ejecución” del Proceso Administrativo de Desempeño del BSC. Las Organizaciones empiezan a utilizar la Medición (Definida por la misma Organización) como una Herramienta de Validación para la Estrategia. Si los tiempos de ciclo cayeran, pero necesitáramos más aviones para tener el mismo número de clientes, cuestionaríamos nuestra estrategia. Clientes Tiempo de Ciclo 01 02 03 01 02 03 Aviones 01 02 03

37. PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC 6 PASOS PARA EL DESARROLLO DEL BALANCED SCORECARD Paso 1: Definir Destino Estratégico Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias Paso 2: Identificar los Temas Clave que Conducen la Estrategia (Rutas Estratégicas) Paso 4: Determinar los Medidores y Metas Paso 6: Plan para la Implementación

38. PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC PLAN TÍPICO DE DESARROLLO DEL BALANCED SCORECARD Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 PASO 1: Definir el Destino Estratégico PASO 2: Identificar los Temas Claves que Conduzcan la Estrategia (Rutas Estratégicas) PASO3: Definir Objetivos, Enlaces y Construir el Mapa de Estrategia PASO 4: Definir Medidores y Metas PASO 5: Identificar Iniciativas PASO 6: Plan para la Implementación

39. MAPA DE ESTRATEGIA EL MAPA DE ESTRATEGIA ES: Una Representación Visual de los Objetivos Globales de una Organización por Perspectiva. Gráficamente Mostrará los Enlaces Causa – Efecto entre los Objetivos. “UN MAPA ESTRATEGICO ES UNA ARQUITECTURA GENERICA QUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIA” Kaplan y Norton

40. MAPA DE ESTRATEGIA EJEMPLO: MinimizarCostos MenosAviones MásClientes Precio más Bajo Vuelo a Tiempo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre

41. RUTA ESTRATÉGICA LA RUTA ESTRATÉGICA ES: El conjunto de objetivos externados en el Mapa de Estrategia, alineados por perspectiva en un tema clave para lograr la visión.

42. RUTA ESTRATÉGICA EJEMPLO: RUTA ESTRATÉGICA 1: EFICIENCIA OPERATIVA MinimizarCostos MenosAviones MásClientes Precio más Bajo Vuelo a Tiempo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre

43. PERSPECTIVAS DEL BSC LAS PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS SON: El conjunto (de por lo general) 4 “Puntos de Vista” que agrupan a los objetivos en una secuencia Causa – Efecto para alcanzar la Visión. Las perspectivas, en conjunto, ofrecen una visión completa de la estrategia “Y CUENTAN LA HISTORIA DE LA ESTRATEGIA” en un marco claramente comprensible. Liderazgo de Producto Intimidad con el Cliente Excelencia Operacional

44. PERSPECTIVAS DEL BSC Un BSC Típico se construye en base a 4 Perspectivas Básicas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. VISION

45. PERSPECTIVAS DEL BSC La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la Organización en cuanto a Productividad y Crecimiento. PROPÓSITO:Entender los objetivos estratégicos que la organización debe cumplir para satisfacer a los accionistas PERSPECTIVA FINANCIERA VEA® Mejorar la Utilización de los Activos Mejorar la Estructura de Costos Incrementar El Valor del Cliente Construir el Futuro PASOS: PREGUNTAS TIPO ENTREVISTA: • Definir los objetivos Financieros • Análisis de los Generadores de Valor • Entender las fuentes de crecimiento • Entender la estrategia de manejo del riesgo • Entender la estrategia de utilización de los activos • Entender la estrategia de costos • ¿Existe algún objetivo financiero en que la compañía se deba enfocar? ¿Cuál? • ¿Cuál es la estrategia de crecimiento de la compañía? • ¿Cuáles son los principales riesgos a los que está expuesta la compañía? • ¿Qué objetivos relacionados con la utilización de los activos debe seguir la compañía para lograr su estrategia? • ¿Cuáles son los objetivos de costos y estrategia de la compañía?

46. PERSPECTIVAS DEL BSC La Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la Organización a los Ojos del Cliente. PROPÓSITO:Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno (ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN). PERSPECTIVA DEL CLIENTE PROPUESTA DE VALOR PRECIO TIEMPO IMAGEN CALIDAD RELACIÓN ROTACIÓN PASOS: PREGUNTAS TIPO ENTREVISTA: • Determinar los segmentos de cliente principales (usuarios finales e intermedarios) • Priorizar las necesidades de los segmentos • Identificar las fuentes de diferenciación • Asesorar la posición competitiva en cada segmento • Para cada segmento de mercado, ¿Cuáles son los atributos deseados por los clientes? – (Precio, Calidad, Entregas a Tiempo) • ¿Qué tendencias se pueden identificar que pudieran impactar las decisiones de compra de los clientes en el futuro? • ¿Qué factores diferencian a la compañía de sus competidores a los ojos del cliente?

47. PERSPECTIVAS DEL BSC La Perspectiva de Procesos Internos es definida por la Identificación de los Procesos Clave en los que la Organización se debe enfocar para lograr su Estrategia. PROPÓSITO:Construir la CADENA DE VALOR del Negocio y entender como ésta guía el desempeño que soporta los OBJETIVOS EN LAS PERSPECTIVAS DEL CLIENTE Y FINANZAS. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS CADENA DE VALOR “HACER LA VENTA” “CONSTRUIR EL PRODUCTO” “SERVIR AL CLIENTE” “INNOVACIÓN” PASOS: PREGUNTAS TIPO ENTREVISTA: • Entender el alcance del negocio • Determinar un modelo de negocio en el alto nivel de la organización • Determinar los procesos o subprocesos clave que soportan los objetivos de las perspectivas de Clientes y Finanzas • Describa los principales procesos de la Cadena de Valor de la compañía • Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa las actividades en las que la compañía debe sobresalir para poder aplicar su estrategia • ¿Es posible que la Cadena de Valor o las actividades que en ella se realizan, cambien en los próximos 18 meses?

48. PERSPECTIVAS DEL BSC La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las habilidades, cultura e infraestructura de la organización. PROPÓSITO:Entender y ligar los conocimientos, las HABILIDADES CLAVE, los sistemas de información y el clima organizacional necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos. PERSPECTIVA DE DESARROLLO Y APRENDIZAJE + Clima Organizacional + Habilidades de La Gente Infraestructura Tecnológica PASOS: PREGUNTAS TIPO ENTREVISTA: • Identificar las Habilidades clave requeridas • Identificar el soporte necesario en cuanto a información y conocimiento • Identificar el Ambiente Organizacional y la Cultura Necesaria para tener éxito • FUENTES: • Plan Estratégico de largo plazo • Sesiones de Trabajo con el Equipo de Liderazgo • Información acerca de los Recursos Humanos, Sistemas, Información, Planes de Calidad y de Estudios • Entrevistas Realizadas • Para las actividades clave de la Cadena de Valor descritas en la perspectiva de Procesos Internos, ¿Cuáles son los facilitadores principales de la compañía de acuerdo a las siguientes dimensiones?: • Habilidades / Competencias • Tecnología de Información y Crecimiento • Cultura y Clima Organizacional

49. PERSPECTIVAS DEL BSC EJEMPLO: Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa FINANZAS MinimizarCostos MenosAviones MásClientes CLIENTES Precio más Bajo Vuelo a Tiempo Vuelta Rápida en Tierra PROCESOSINTERNOS Alineación de la Tripulación Terrestre APRENDIZAJEY CRECIMIENTO

50. OBJETIVO ESTRATÉGICO EL OBJETIVO ESTRATÉGICO ES: La declaración concisa de lo que un elemento específico de la estrategia debe alcanzar, siendo este crítico para su éxito. Cada perspectiva por lo general contiene de 3 a 6 objetivos primarios que declaran un aspecto clave de la estrategia para ser alcanzada durante los próximos años. Los objetivos se representan con frases de acción (verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los resultados deseados así como la acción.