slide1 n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
M a r k e t i n g PowerPoint Presentation
Download Presentation
M a r k e t i n g

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 254

M a r k e t i n g - PowerPoint PPT Presentation


  • 870 Views
  • Uploaded on

M a r k e t i n g . Prof. Dr. Matthias Eickhoff Institut für Unternehmerisches Handeln (IUH) der Fachhochschule Mainz Institut für Innovation, Transfer und Beratung (ITB) GmbH. Marketing: Mode oder Grundproblem?. Marketing („bringing something to the market“)

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'M a r k e t i n g' - Audrey


Download Now An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide1

M a r k e t i n g

Prof. Dr. Matthias Eickhoff

Institut für Unternehmerisches Handeln (IUH) der Fachhochschule Mainz

Institut für Innovation, Transfer und Beratung (ITB) GmbH

marketing mode oder grundproblem
Marketing: Mode oder Grundproblem?

Marketing

(„bringing somethingto the market“)

eine der ältesten Beschäftigungen der Welt!

2

was aber ist heute anders
Was aber ist heute anders?
  • Problemdruck
  • Breite der Einsatzfelder
  • Vielfalt der Instrumente
  • Intensität des Handelns
  • Ziele des Handelns
  • Systematik des Vorgehens

3

elemente des marketing
Das KonzeptElemente des Marketing

Das Konzept

Wie soll der Kunde erreicht werden?

Der Mix

Welche Instrumente werden dazu eingesetzt?

Marketing Management

Wer organisiert das wie?

Markt

Markt

Mar-

keting

Manage-

ment

Der Mix

4

das marketing konzert
Das Stück

Das Konzept

Das Marketing-Konzert

Markt

Publikum

Mar-

keting

Manage-

ment

Der Dirigent

Das Orchester

Der Mix

5

basisinnovationen des wirtschaftens
Basisinnovationen des Wirtschaftens

Phase Problem Focus

Subsistenzwirtschaft Überleben keiner

Spezialisierung Arbeitsteilung u. Tausch lokaler Handel

Entdeckungen Verfügbarkeit neuer Güter Fernhandel

Merkantilismus Wirtschaftsfaktor Staat Staatshandel

künstliche Krafterzeu- planvolle Güterproduk- Industrie

gung durch Maschinen tion/Fertigung

Absatz als Engpaß, Leistungsverwertung Kunden

Marketing und -Erstellung nach

Absatzmarktanforderungen

7

die produktionsorientierung
Die Produktionsorientierung
  • Rohstoffbeschaffung und Entwicklung stehen im Focus
  • Standardisierung und Massenproduktion
  • Kostendegression als wichtiges Ziel

Verkäufermarkt!

8

die verkaufsorientierung
Die Verkaufsorientierung
  • erste Sättigungserscheinungen
  • Ersatz ganzer Produkt-Kategorien im Konsum
  • verstärkte Verkaufsanstrengungen (hard-selling)
  • Produktions- und Investitions-Optimierung
  • Absatzrationalisierung: “Übersetzung des Handels“

9

die werbeorientierung
Die Werbeorientierung
  • Anstieg der verfügbaren Einkommen
  • die ‘affluent society’ diskutiert die „Grenzen des Wachstums“
  • der Handel wird zum ‘gate keeper’
  • Angebotsausweitungen schaffen

Käufermärkte!

=> Verhaltenssteuerung auf analytischer Grundlage mit innerem Führungsanspruch

10

strategisches marketing
strategisches Marketing
  • Konzentration steigert Marktmacht
  • Beschleunigung des Wirtschaftsprozesses und wachsende Konkurrenz drücken Marge
  • wirtschaftliche Stagnation
  • zunehmender Verdrängungswettbewerb

=> Ausrichtung aller Unternehmensparameter auf den Kunden und Rückwirkung

11

marketing als ganzheitliche unternehmensf hrung
Marketing als ganzheitliche Unternehmensführung
  • Aufnahme der Umweltdimension
  • stärker ganzheitliche Sichtweise: Aufweichen der starren Funktionsgrenzen und Relativieren des Führungsanspruchs
  • duales Führungskonzept als gleichberech-tigte Unternehmensfunktion als Leitbild des Unternehmens im Umfeld

12

marktorientierte unternehmensf hrung
1. Marketing als Leitbild des Managementes

2. Marketing als gleichberechtigte Unternehmensfunktion

‘Marktorientierte Unternehmensführung’

Marketing =

marktorientierte Unternehmensführung

Konsu-

menten

Marketing

Ziele

Wettbe-

werber

Gesell-

schaft

Strategien

Maßnahmen

Kontrolle

“Shared Values”

13

unternehmen im erweiterten systemzusammenhang
Optimale Kombination der Produktionsfaktoren

Sozialwissenschaftliche Öffnung

Denken in kybernetischen und Systemzusammenhängen

der Evolutionsansatz

der energo-kybernetische Ansatz

der ganzheitliche Ansatz

Kontextfaktoren

Steuerung v. Markt her

Informationsmanagement

Ökologisches Wirtschaften und Arbeiten

Der faktortheoretische Ansatz (Gutenberg)

Der Entscheidungsansatz (Heinen)

Der Systemansatz (Ulrich)

Malik/Kirsch

Mewes

Gomez/Probst

Der situative Ansatz (Koontz/O‘Donnell)

Der Marketing-Ansatz (Meffert/Nieschlag)

EDV-Ansatz (Scheer)

Der Ökologieansatz (Pfriem/Strebel/Seidel/Hopfenbeck)

Unternehmen im erweiterten Systemzusammenhang

14

eine neue marketing orientierung
Ziel: Produkt-Transaktions-Wert

einseitig, der Kunde kauft

Massenfertigung, Standardisierung, ‚Economies of Scale‘

Anonyme Kunden, geringe Abhängigkeit

Bewertung auf Produkt-Kosten-Basis

Focus: Neukundengewinnung

Focus auf dem Produkt, Beziehung ist eine Episode, ‚end-of-pipe-Denken‘

Eine neue Marketing-Orientierung

Transaktions-Orientierung

Beziehungs-Orientierung

  • Ziel: Kunden-Lebenszeit-Wert
  • Wertschöpfung gegenseitig, interaktiv
  • Kundenindividualisierte Produkte, ‚Economies of Scope‘
  • Individuelles Kundenwissen,

gegenseitige Abhängigkeit

  • Bewertung auf Basis der

Problemlösungs-Kompetenz

  • Focus: wachsender Beziehungswert
  • Focus auf dem Service, Beziehung ist ein kontinuierlicher Lernprozess, individueller Dialog

15

arten wirtschaftlicher g ter
Arten wirtschaftlicher Güter

Güter materiell immateriell

mobil Waren Dienste Rechte

immobil Immobilien Ideen

16

auspr gungen des marketing
Ausprägungen des Marketing

Marketing materiell immateriell

mobil Konsum- Dienst- Gebrauchs- leistungs-M.,

Investitions- Property-

Güter-M. Rights-M.

immobil Immobilien Social- Marketing Marketing

17

konsumg ter marketing
Konsumgüter-Marketing
  • Verbrauchsgüter vs. Gebrauchsgüter (Verwendungen, Kauffrequenz, Distribution, Kundentreue, Marke, Garantie)
  • Einkaufsentscheidung (Convenience, Shopping, Speciality)
  • originärer Bedarf
  • viele Bedarfsträger
  • Individualentscheidung
  • mehrstufige indirekte Distribution
  • anonyme Marktkontakte

18

die rolle des handels
Die Rolle des Handels
  • der Handel als ‘gate-keeper’
  • Handelsmarketing des Handels
  • Handelsmarketing des Herstellers
  • Konsumentenmarketing des Herstellers

19

investitionsg ter marketing
Investitionsgüter-Marketing
  • Teile/Komponenten - Maschinen/Anlagen - komplette Fabrik
  • abgeleiteter Bedarf
  • kollektive, formalisierte Entscheidung
  • geringe, konzentrierte Zahl von Bedarfsträgern
  • direkte Interaktion zum Kaufvertrag
  • hohe Internationalität
  • Instrumentschwerpunkte: pers. Verkauf, Konditionen, Zahlungsbedingungen

20

dienstleistungs marketing
Dienstleistungs-Marketing
  • abstrakte, immaterielle Leistung
  • nicht lagerfähig
  • selten transportfähig
  • individualisiert und einmalig
  • oft personalintensiv
  • kaum standardisierbar
  • direkte, intensive Kundenbeziehung
  • Leistungsbeteiligung des Kunden

21

dienstleistungsmarketing immer wichtiger
Dienstleistungsmarketing immer wichtiger!

P...

Bedeutungszunahme von Dienstleistungsmarketing durch

  • Wachsenden Dienstleistungssektor
  • Zunahme von Dienstleistungen als differenzierendeZusatzleistungen

23

klassisches und generisches marketing
Klassisches und generisches Marketing

Kann man wie Seife auch Nächstenliebe verkaufen?(Wiebe, 1951)

24

marketing als sozialtechnik
Marketing als Sozialtechnik
  • Loslösung aus dem traditionellen ökonomi-schen Umfeld
  • ‘Austausch zwischen Kontrahenten zur Bedürfnisbefriedigung’
  • wenn mindestens 1 Beteiligte(r) Ziele formuliert und rational handelt

25

generische marketingformen
generische Marketingformen
  • Non-Profit-Marketing
  • Social Marketing
  • De-Marketing

26

der marketing proze
Der Marketing-Prozeß

Controlling

Ziele

Kontrolle

Analyse

Realisation

Planung

Entscheidung

28

vielfalt der unternehmensziele
Vielfalt der Unternehmensziele

Unternehmen verfolgen in der Praxis mehrere Ziele unterschiedlicher Art:

ökonomische nicht-ökonomische

etc.

Leistungsziele Erfolgsziele Finanzziele soziale Ziele ökologische Ziele

29

strategische marketingziele
strategische Marketingziele
  • relative Deckungsbeiträge
  • Absatz und Marktanteil
  • Bekanntheit und Wissen
  • Einstellungen und Images
  • Präferenzen
  • Kaufabsichten

30

zielorientierung bei managern
Zielorientierung bei Managern*

Der Passive

Der Zielgerichtete

%

%

niedrig Focus hoch

Der Zauderer

Der Hyperaktive

%

%

niedrig Energie hoch

* Nach Bruch/Ghoshal, Harvard Business Manager 4/2002, 65-73

31

zielgerichtete manager
Zielgerichtete Manager
  • Strengen sich stärker an
  • Verwirklichen häufiger langfristige Ziele
  • großes Selbstbewusstsein
  • Klares Verhalten
  • Persönliches Verantwortungsbewusstsein
  • bewusster Umgang mit Energie und Zeit

u n d ...

32

zielgerichtete manager1
Zielgerichtete Manager
  • Fühlen sich nicht durch Umfeld beschränkt
  • schaffen sich das Umfeld, das sie brauchen
  • Zapfen Ressourcen an, knüpfen Netzwerke
  • Arbeiten von innen nach außen
  • Erweitern ihren Handlungsspielraum

...brauchen eine Herausforderung und Freiheit!

33

vision der herausforderung
Vision der Herausforderung

“Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen und Werkzeuge vorzubereiten oder die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben - sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlos weiten Meer.”

(Antoine de Saint-Exupéry, 1900 – 1944)

34

das zukunftskonzept
Das Zukunftskonzept
  • Visionen beschreiben die Zukunft, wie sie werden wird
  • Ziele sind Teile daraus, Etappen des Weges
  • Strategien beschreiben verschiedene Wege zu dem jeweiligen Ziel
  • Leitbilder beschreiben, wie der Weg gegangen werden soll.
  • Planung ist die Konkretisierung der Handlungen für die nächste Zeitperiode

35

ziele das zukunftsscharnier
Ziele – das Zukunftsscharnier
  • Visionen leben von der Spannung des Sollens und Seins
  • Ziele müssen formuliert und verfolgt und ihre Erreichung immer wieder mit der Vision abgeglichen werden
  • Ziele sind zugleich Dreh- und Angelpunkt der Entwicklung und Umsetzung von Strategien und Plänen

36

mehr als unternehmensziele
Mehr als Unternehmensziele
  • Ziele wurden früher ‚mechanistisch‘ interpretiert
  • Ziele waren Unternehmensziele, an die die Mitarbeiter sich anzupassen hatten
  • Ziele sind (heute!) Ergebnis von Verhandlungs-Prozessen: multidimensional, multipersonal und multioptional
  • Ziele als Unternehmensziele müssen langfristig einen Interessensausgleich aller daran Beteiligten ermöglichen

37

zielsuche
Zielsuche:

Der Weg in den unternehmerischen Urwald!

Unternehmerischer Gestaltungswille

  • Interne Analyse
  • Kompetenzen
  • Vorteile
  • Nachteile
  • Externe Analyse
  • Chancen/Risiken
  • Abhängigkeiten/Engpässe
  • Wert für welche Kunden

38

ziele finden
Ziele finden
  • Übergeordnete originäre Ziele
  • Empirische Zielbildung aus Bedingungskonstellationen
  • Empirische Zielbildung durch Fortschreibung
  • Ableiten aus Zwecken
  • Ableiten aus einer Vision

Wie haben Sie Ihre Ziele gefunden?

39

vom markt zum ziel
Markt und Umfeld

Was ist unser Geschäft?

Welche Funktionen erfüllen unser Produkte?

In welchen Märkten sind wir tätig?

Wer sind unsere Wettbewerber?

Welche Güter und Leistungen stehen zu uns im Wettbewerb?

Welche Güter ersetzen unser Angebot oder könnten das tun?

Was sind die Herausforde-rungen der Zukunft?

Unternehmen

Was war das Ziel der Gründer des Unternehmens?

Wo lagen und liegen die wichtigsten Fähigkeiten des Unternehmens?

Wo lagen und liegen seine wichtigsten Vorteile

Was sind die wichtigsten Schwächen des Unternehmens?

Wie entwickeln sich diese Eigenschaften in Zukunft?

Vom Markt zum Ziel

41

vom markt zum ziel1
Unternehmen

Was sind die wichtigsten Schwächen des Unternehmens?

Wichtig ist was?

Subjektive Ehrlichkeit!?

Woran gemessen: Durchschnitt, Branchenbester, wirklich Guter: Pralinen und Leiterplatten

Die richtige Stärken-Schwächen-Strategie?

Markt und Umfeld

Was ist unser Geschäft?

Schrauben oder Befestigung

Bücher drucken und vertreiben oder Verkaufen Fach- und Berufsbildung, Fortbildung und Weiterbildung

PKW oder Überlegenheitsgefühl und Spitzenimage

Bier (brauer) = Feierabendverschönerer, Kontakthersteller, Männlichkeitsmaß, Führerscheinkiller, Nahrungsmittel, Langeweileüberwinder

Versicherung: Prämie als Opferfunktion

Vom Markt zum Ziel

Bitte erarbeiten Sie für Ihr Unternehmen ein Stärken-Schwächen-Profil und überlegen Sie, wie sie mit diesen umgehen wollen!

42

sie erinnern sich ziele sind multidimensional
Sie erinnern sich:Ziele sind multidimensional!

Globale Wirtschafts-orientierung

Kapitalgeber-orientierung

Technologie-orientierung

Ergebnis-, Kosten-, Produktivitätsziele

Kunden-orientierung

Qualitäts-ziele

Zeit-ziele

Lieferanten-orientierung

KoordinationIntegration

Verhaltensziele

Gesellschafts-orientierung

Ökologie-orientierung

Mitarbeiter-orientierung

43

anforderungen an ziele
Anforderungen an Ziele
  • Konkrete Überprüfbarkeit
  • Messbarkeit
  • Innere Logik
  • Gegenseitige Verträglichkeit
  • Schriftliche Formulierung
  • Autorisierung
  • Organisatorische Bekanntmachung
  • Akzeptanz

Praktische Probleme:

Vollständigkeit

Mehrdeutigkeit

Widersprüchlichkeit

44

ziele bestehen nicht isoliert
Ziele bestehen nicht isoliert
  • Ziele stehen in Wechselwirkung und beeinflussen sich gegenseitig
  • Ziele bauen aufeinander auf, sind hierarchisch gegliedert
  • Ziele sind teilweise selbst Mittel zur Umsetzung übergeordneter Vorhaben

45

ziele greifbar machen
Ziele greifbar machen

Konkrete Festlegung von Zielen von der allgemeinen Form bis kurz vor die Maßnahmen:

  • Zielinhalt Gewinn
  • Richtung nachhaltig steigern
  • Kriterium auf genau
  • Zielausmaß 500 Mio€
  • Zeitrahmen in 2003
  • Nebenbedingungen bei gleichem Werbebudget
  • Verantwortlich Leiter Einkauf
  • Mit Teilmaßnahmen durch 5 Innovationen

Ist das greifbar?

46

ziele ordnen
Ziele ordnen
  • Hierarchische Struktur
  • Wirksamkeitsbeziehungen
  • Priorisierung

47

horizontale zielhierarchie
Horizontale Zielhierarchie

Zusammenhang auf der gleichen Ebene

Beispiel: Gesamtunternehmen

  • Eine verbesserte Kostensituation
  • Verbessert die Gewinnsituation
  • Erhöht die Gesamtkapitalrentabilität

48

horizontale zielkonflikte
Horizontale Zielkonflikte

Z1

Z2

Z1

Z2

Komplementarität

Neutralität

Z1

Z2

Z1

Z2

Konkurrenz

Antinomie

49

vertikale zielhierarchien
Vertikale Zielhierarchien

Unternehmenszwecke: Missions

Unternehmensidentität: CI

Unternehmensgrundsätze: Policies and Practice

Oberziele: Goals

Funktionsbereichsziele: Marketing

Zwischenziele: Geschäftsfelder

Unterziele: Marketing-Mix-Bereiche

50

ziele ausw hlen
Ziele auswählen
  • Herausforderungs- und Motivationscharakter
  • Passend zum Möglichkeitsraum
  • Vereinbar mit Kompetenzen (persönlichen wie organisatorischen)
  • Unter Berücksichtigung der Überprüfbarkeit und Anpassbarkeit

51

der archimedische punkt
Der ‚archimedische Punkt‘

„Gebt mir einen Punkt, wo ich hintreten kann, und ich

bewege die Erde!“

(Archimedes, um 285-212 v. Chr.)

53

manager entscheiden erfolgreich
Manager entscheiden erfolgreich!

Erfolgsfaktoren

steuerbar nicht steuerbar

beeinflussbar nicht beeinflussbar

Entscheidung

Beeinflussung

Anpassung

54

unternehmens umwelten
Unternehmens-Umwelten

Gegenstand

  • Makro-Umwelt
  • Mikro-Umwelt
  • Unternehmens-Potenziale

55

das unternehmen in seinen umwelten
Das Unternehmen in seinen Umwelten

Makro-Umwelt

politisch-rechtlich

ökonomisch

physisch Mikro-Umwelt

technologisch LieferantenUnternehmens-Potenziale

sozio-kulturell Absatzmittler Abwicklungszyklus

Kunden Bereitstellungszyklus

Wettbewerber Finanzzyklus

Komplementäre Entwicklungszyklus ...

56

zum beispiel die makro umwelt i
Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt I

Politisch-rechtliche Komponente

  • EG-Politik und -Recht
  • Umwelt-Politik und -Recht
  • Gesundheitsreform
  • Steuer- und Rentenreform
  • Arbeitsmarktpolitik

57

zum beispiel die makro umwelt ii
Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt II

ökonomische Komponente

  • zögerlicher Aufschwung
  • Lohnkosten und Arbeitslosigkeit?
  • schlechtes Konsumklima
  • währungspolitische Klarheit: EURO
  • Zins: Rekordtief, Aktien: Rekordhoch-Crash
  • Globalisierung

58

zum beispiel die makro umwelt iii
Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt III

physische Komponente

  • Verkehrsinfrastruktur u. Verkehrsinfarkt
  • Siedlungs- und Gewerbestruktur
  • Kommunikations-Netz-Infrastruktur
  • Kultur-Infrastruktur
  • globale Klimaveränderungen

59

zum beispiel die makro umwelt iv
Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt IV

technologische Komponente

  • Entwicklung neuer (Basis-) TechnologienGen-, Laser-, Bio-, u.-a.-Technologien
  • Anwendung der Technologien?
  • Entwicklung neuer Anwendungstechniken
  • Entwicklung neuer Anwendungsfelder

60

zum beispiel die makro umwelt v
Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt V

sozio-kulturelle Komponente

  • Wasserkopf der Alterspyramide
  • sinkende Familiengrößen
  • Wertewandel
  • die ‘Freizeitgesellschaft’
  • Macht der Medien

61

mikroumwelt lieferanten
Mikroumwelt Lieferanten
  • Welche Ressourcen hat er: Innovation, Flexibilität,Integration, Verbund?
  • Wie kooperationsbereit ist er?
  • Welche Strategie und Ziele verfolgt er auch im Hinblick auf meine Konkurrenten?
  • Wie leicht ist er zu umgehen?
  • Welche Substitute bestehen, oder sind entwickelbar?

63

mikroumwelt absatzmittler
Mikroumwelt Absatzmittler
  • Welche Ressourcen hat der H.-Partner?
  • Welche Strategie und Ziele verfolgt er?
  • Welche Marketingaufgaben nimmt er wahr?
  • Wie kooperationsbereit ist er?
  • Wie leicht ist er zu umgehen?

64

mikroumfeld kunden
Mikroumfeld Kunden
  • Wer trifft die Kaufentscheidungen?
  • Wie laufen Kaufentscheidungen ab?
  • Gibt es typische Entscheidungs- und Verhaltensweisen?
  • Wovon hängen die Kaufentscheidungen ab?
  • Wie lassen sie sich erklären und beeinflussen?

65

mikroumwelt konkurrenz
Mikroumwelt Konkurrenz
  • Wer ist eigentlich ‘Konkurrent’?
  • Welche Ressourcen hat der Konkurrent
  • Wohin will der Konkurrent?
  • Welche Taktik verfolgt der Konkurrent?
  • Wie schnell kann sich das alles ändern?

Die Informations-Quellen?

66

wachstum contra verteilungskampf
Wachstum contra Verteilungskampf!
  • Maslow: jeder will immer mehr
  • Marktwirtschaft: Alle stehen im Wettbewerb
  • Pareto-Optimalität: Wettbewerb ist ein Null-Summen-Spiel
  • Wachstum durchbricht den Verteilungskonflikt und ist damit für die Soziale Marktwirtschaft als Garant des Sozialen Friedens wichtig

67

a new idea of competition
A new Idea of Competition
  • Traditional Competition just divides the cake: everybody wants the biggest piece!
  • Co-opetition understands that competition can also let the cake grow and that a smaller piece of a bigger cake might be worth more!

68

some examples
Some Examples
  • The „Chateau Lake Louise“ and the „Balmoral Hotel“
  • The new railway-station in Leipzig
  • Product development at Hartman
  • The free-license for the strongest competitor

69

mikroumfeld komplement re
Mikroumfeld Komplementäre
  • Wer sind potentielle Komplementäre?
  • Lassen sich Komplementaritäten schaffen?
  • Wie sind Grad und Richtung der Komple-mentarität ausgeprägt?
  • Besteht die Möglichkeit der Kooperation mit Komplementären?

70

basistrend 1990 k uferverhalten
Basistrend 1990 Käuferverhalten
  • Folgen demographischer Entwicklungen
  • Individualisierung und Emotionalisierung
  • hybrides Konsumverhalten
  • Globale vs. lokale Konsumstyle
  • Ökologisierung des Kaufverhaltens

73

basistrend 1990 handel
Basistrend 1990 Handel
  • Konzentrationsprozeß im Handel
  • Betriebsformenpolarisierung
  • Vorwärtsintegration des Handels
  • Recyclingkonzepte des Handels
  • Electronic Shopping

74

basistrend 1990 wettbewerb
Basistrend 1990 Wettbewerb
  • Globaler Wettbewerb
  • „Zeit“ als Waffe im Wettbewerb
  • De-Vertikalisierungstendenzen
  • Erosion der Firmen und Branchengrenzen
  • Neue Wettbewerbsstrukturen: Co-opetition

75

grundlegende analysekonzepte1
Grundlegende Analysekonzepte
  • Diskontinuitäten-Analyse
  • Stärken-Schwächen/Chancen-Risiken Analyse
  • Lebenszyklusanalyse
  • Erfolgsfaktoren und Erfahrungskurve
  • Wertkettenanalyse
  • Portfolioanalyse

77

diskontinuit ten analyse
Absatz

Zeit

Bäume wachsen nicht in den Himmel!

strategische Diskontinuität: etwas, das die Existenz des Unternehmens grundsätzlich in Frage stellt - Risiko oder Chance

Unvorhersehbares läßt sich nicht planen - Aufmerksamkeit hilft, es zu erkennen: strategische Frühaufklärung

Diskontinuitäten - Analyse

78

strategische fr hwarnung
strategische Frühwarnung
  • Ziel: frühzeitiges Erkennen der Verän- derung strategischer Erfolgs- faktoren
  • Methode: Beobachtung der Veränderung der Faktoren über eine vorgege- bene Schwankungstoleranz
  • Bereich: vorab ausgewählte strategische Erfolgsfaktoren des Unter- nehmens

79

strategische fr haufkl rung
strategische Frühaufklärung
  • Ziel: frühzeitiges Erkennen

strategischer Diskontinuitäten

  • Methode: Beobachtung aufkommender schwacher Signale
  • Bereich: im gesamten Unternehmens- Umfeld: 360-Grad-Radar

80

aufkl rung oder warnung
Aufklärung oder Warnung?
  • Frühaufklärungist zukunftsbezogen und versucht, radikale Veränderungen vorab zu erkennen
  • Frühwarnungist vergangenheitsbezogen und ver-sucht, graduelle Veränderungen zu erkennen

82

die st rken schw chen analyse
Die Stärken - Schwächen - Analyse

Durchschnittlichkeit und Langfristigkeit sagen nichts Sinnvolles aus!

Besser:

  • Bestimmung der wesentlichen Beurteilungsdimensionen
  • Bewertung auf diesen Dimensionen
  • Zusammenfassung des Gesamtergebnisses
  • Handlungsempfehlungen !

Im Branchendurch- schnitt liegen wir ganz gut!

83

das st rken schw chen profil
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Das Stärken-Schwächen-Profil

___________________________

___________________________

1.

4.

2.

3.

5.

84

der st rken schw chen vergleich
Sortimentsbreite

Sortimentstiefe

Preisniveau

Warenpräsentation

Verkaufspersonal

Kassenzeiten

Standortqualität

Parkplätze

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Der Stärken-Schwächen-Vergleich

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

85

die st rken schw chen strategie
Die Stärken-Schwächen-Strategie

Stärken und Schwächen bewerten:

  • Alle Beurteilungen sind subjektiv!
  • Benchmarking: Wer setzt den Maßstab?

Niemand ist vollkommen und keiner kann nichts:

  • Existentielle Schwächen abbauen!
  • Mit einfachen Schwächen leben lernen!
  • Stärken halten und ausbauen!

86

das strategische fenster
Strength

Weaknesses

Opportunities

Threats

Das strategische Fenster

Markt

Un-ter- nehmen

Strategi-sches Fenster

Strategi-sche Falle

91

lebenszyklus analyse
Lebenszyklus - Analyse
  • Analogie zur Natur: das „Werden und Vergehen“ von Produkten

Degeneration

Reife/ Sättigung

Einführung

Wachstum

  • Der Lauf der Dinge: Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung, Degeneration
  • Entscheidungen und Normstrategien in den Lebenszyklusphasen

92

lebenszyklus anwendung
Leicht verständlich und übersichtlich

Indikatoren leicht beobachtbar:

Gewinnschwelle

Verlangsamtes Wachstum

Gewinnrückgang

Hilfe zum phasenbezogenen Instrumenteinsatz

Normstrategien als Frühwarn-Indikatoren sinnvoll

Lebenszyklusanalyse hält Innovationsnotwendigkeit bewusst!

Empirisch nicht/nur selten belegt

Idealtypischer Verlauf

Phasentrennung unscharf

Marketing Ziel: durchbrechen durch Innovation

Normstrategien und Verantwortung

Lebenszyklus-Anwendung

Probleme

Praktische Anwendung

94

marketing im plz
Marketing im PLZ

Rentabilität, Sicherung/Stabilisierung, Konsolidierung

Erhaltung von Marken- und Firmentreue, Imagesicherung, Preisstrategien, Relaunch

95

erfolgsfaktoren und erfahrungskurve
Erfolgsfaktoren und Erfahrungskurve
  • Was erfolgreiche Unternehmen gemeinsam haben: strategische Erfolgsfaktoren
  • z.B. Marktanteil und Marktwachstum
  • z.B. die Erfahrungskurve: mit verdoppelter kummulierter Menge sinken die realen Stückkosten um 20-30 %
  • Anwendung und Grenzen

96

die wertketten analyse
Ziel

Ausrichtung der Betriebs- und Unternehmensleistung auf Wertschöpfung:

Steigerung von Qualität und Effizient wertsteigernder Operationen

Vermeiden wertneutraler Operationen

Unterlassung wertmindernder Operationen

Probleme

Objektive Ebene

Erkennen des Ressourcenverzehrs

Entwicklung von Alternativen

Subjektive Ebene

„Overengineering“

„Undercustomising“

Die Wertketten - Analyse

98

die wertketten analyse1
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Die Wertketten-Analyse

Kunden Nutzen

Wert-schöpfungja/nein

Kosten

Prozessalternative

Prozessschritt

______________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________

___________________________

3.

5.

4.

2.

1.

99

portfolio analyse
Portfolio - Analyse

Analog zum Aktienportefeuille wird die optimale Kombination gesucht

  • von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) eines Unternehmens
  • im Hinblick auf ihre Liquiditätswirkung
  • zurückgeführt auf strategische Erfolgsfaktoren
  • zur Ableitung von Normstrategien

100

portfolio analyse1
Portfolio - Analyse

hoch

„?“ Stars

Build Hold

Poor Dogs Cash Cows

Freeze/Kill Milk

Marktwachstum

niedrig

niedrig

hoch

Marktanteil

101

marketing und entscheidung
Marketing und Entscheidung

In allen Marketing-Phasen /-Komponenten sind permanent Entscheidungen zu treffen:

  • Wahlhandlungen
  • aus mehreren sich ausschließenden Alternativen
  • im Hinblick auf ein gegebenes Ziel

103

januskopf marketingentscheidung
„Januskopf Marketingentscheidung“

Marketingentscheidungen müssen ‘zweiseitig optimieren’:

  • Umfeldbedingungen

Wirkung v. Maßnahmen schwer ermittelbar, Wirkungen beeinflussen sich, heben sich auf, rationale Gegenspieler, regionale Differenzen, nur indirekter Zugriff auf Zielpersonen

  • Unternehmensbedingungen

Produktabhängigkeiten; Produktions-, Finanz-, und Human-Capital-Potentiale; Logistik

104

marketingforschung
Marketingforschung !

Marktforschung

externe Infos interne Infos

Be- Ab-

schaf- satz

fung u.a.

Marketingforschung

105

aufgabe der marketingforschung
Aufgabe der Marketingforschung
  • Informationsversorgung des Unternehmens über den Absatzmarkt und alle relevanten Umwelt-bedingungen
  • Entscheidungsverbesserung durch Informationsqualifizierung
  • Klärung, Präzisierung und Objektivierung von Sachverhalten
  • Erkennen von Chancen und Risiken
  • zu wirtschaftlichen Bedingungen !

106

der prozess der marketingforschung
Der Prozess der Marketingforschung

Informations-bedarf

Realisation/Controlling

Interpretation/Präsentation

Erhebung

Analyse

Entscheidung

107

das marketing informationsproblem
Das Marketing-Informationsproblem

Marketing-Prozesse sind gekennzeichnet durch

Unvollkommene Information über

  • Dynamische Veränderungen
  • Nicht-Linearität
  • Unbestimmtheit der Wirkung
  • Wirkungsverzögerung
  • Gegenseitige Wechselwirkungen

108

informationsquellen
Informationsquellen

Marketing-Information

Sekundärforschung Primärforschung

vorhandene Daten originäre Daten

aus verschiedenen Beobachtung Befragung Experiment

Quellen dauernd zeitpunktbezogen

110

quellen der sekund rforschung
Interne Quellen:

Rechnungswesen-Bilanzierung, Kostenrechnung, Investitionsrechnung, Mahnwesen

Produktions- und Lagerstatistik

Absatz-, Verkaufs- und Umsatzstatistiken und Berichte

Kunden- und Zielgruppen-Datenbank

Eigene Dokumentation/Archiv

Kundenzufriedenheits-Management

Quellen der Sekundärforschung

111

quellen der sekund rforschung1
Externe Quellen:

amtliche Statistiken

Kammer-, Verbands und Vereinsstatistiken

Veröffentlichungen v. Forschungsinstituten

Verlagsveröffentlichungen

Unternehmensveröffentlichungen

Nachschlagewerke, Info-Dienste, Datenbanken, Berater

Untersuchungen von Markt-Partnern

Primär-Backdata

Quellen der Sekundärforschung

112

beurteilung der sekund rforschung
Schnelligkeit des Zugriffs

Kosten der Beschaffung

Teilweise einzige Quelle (Bevölkerungsstatistik)

Unterstützt die Problemdefinition

Zeigt mögliche Lösungswege auf

Hilfreich zur Unterstützung der Vorbereitung und Durchführung der Primärforschung

Information oft nicht verfügbar

Inhalte entsprechen nicht genau der Fragestellung

Offen für jeden, auch Konkurrenten

Gliederung oder Systematik nicht geeignet, z.B. zu grob

Oftmals nicht mehr aktuell

Teilweise nicht entscheidungsrelevant

Informationen zur Erhebung fehlen

Beurteilung der Sekundärforschung

-

+

Sekundärinformationen als Einstieg nutzen

Sekundärinformationen mit Vorsicht anwenden

113

die erhebungsverfahren
Die Erhebungsverfahren

Befragung Beobachtung Experiment

quantitative Verfahren

Marketingforschung

qualitative Verfahren

Kreativitäts- Projektive Assoziative techniken Verfahren Verfahren

Gruppen-diskussion

Tiefen-interview

114

befragung
Befragung
  • Zielgruppe:Einzelne, Gruppen, Experten, Haushalte, Unternehmen
  • Kommunikation: persönlich, telefonisch, schriftlich, computer- oder bildschirmgestützt
  • Befragungsart:direkt, indirekt
  • Standardisierung:offen, Leitfaden, strukturiert, standardisiert
  • Häufigkeit: singulär ad hoc, wiederholt, Panel
  • Umfang:1 oder mehrere Themen/Omnibus

115

befragung in der praxis
Häufig eingesetzte Formen

Standardisiertes Interview

Schriftliche Befragung

Telefonische Befragung

Computergestützte Befragung

Bildschirmgestützte Befragung

Omnibus

Gruppendiskussion

Tiefeninterview

Gut umsetzbar als:

Kundeninterview

Schriftliche Kundenbefragung

Telefonische Kundenbefragung

Kunden-Workshop

Befragung in der Praxis

Finden Sie Beispiele aus Ihren Unternehmen!

116

probleme der befragung
Probleme der Befragung
  • Frageform
  • Frageformulierung
  • Skalierung
  • Interviewer / Interviewerin
  • Fragenumfang

117

beobachtung
Beobachtung

Erfassung des Verhaltens in der realen Situation durch einen Dritten oder einen selbst

Problem:

Niemand

  • fühlt sich gern beobachtet,
  • steht gern unter Beobachtung!

Also:

Je direkter (teilnehmender) und bekannter die Beobachtung ist, umso größer ist die Gefahr von Ausweichreaktionen!

118

einsatzgebiete der beobachtung
Handels- und Kaufverhaltensforschung

Käuferfrequenz/Passantenstrommessung

Kundenlaufstudien

Kaufverhaltensbeobachtung

Verwendungsbeobachtung

Werbeforschung

Blickregistrierung

Pupillen- oder Lid-Reaktionen

Hautreaktionen

EKG oder EEG

Thermographie

Fernsehforschung

Messung der Schaltvorgänge und Weitergabe an GfK

Haupt Einkaufstage und –Zeiten

Warteverhalten

Produktwahl im Sortiment

Kern- oder Randsortimentswahl

Auswahlverhalten

Angebotsverhalten

Preislagenwahl

Einsatzgebiete der Beobachtung

Häufig eingesetzte Formen

Gut umsetzbar als:

Danach kann man auch fragen – wo ist der Unterschied?

119

grenzen der beobachtung
Grenzen der Beobachtung
  • Sinnlich wahrnehmbare Sachverhalte
  • Je nach Situation begrenzt einsetzbar
  • Nur zum Zeitpunkt des tatsächlichen Ablaufs möglich
  • In der Regel nur aufnehmend passiv
  • Keine direkte Auseinandersetzung mit dem Geschehen
  • Teilweise erhebungstechnisch aufwendig
  • Selektive Wahrnehmung des Beobachters

120

experiment test
Experiment/Test
  • Überprüfung eines ursächlichen Zusammenhanges
  • Unter genau gleichbleibenden Bedingungen
  • Bei isolierter Veränderung eines Faktors und
  • Erfassung der Auswirkung der Veränderung auf ‚den Rest‘
  • Im Feld oder Labor

121

beispiel produkttest
Ziele:

Überprüfung von Alternativen

Ermittlung von ‘Hits’

Überprüfung von Eigenschaften

Ermittlung der Kaufbereitschaft

Darbietung:

blind oder offen

Dauer:

spontan, kurz, Dauer

Ort:

zu Hause, Studio, Laden

Dimensionen:

Produktleistung

Verwendungszweck

Design

Packung

Marke

Preis

Beispiel Produkttest

122

beispiel store oder markt test
Ziele:

Ermittlung von Verkaufschancen

Auswirkung auf Konkurrenz

Preisfindung

Verpackungstest im Umfeld

Regaloptimierung

Sonderplatzierung

VKF-/Werbemaßnahmen-Test

Dimensionen:

hauptsächlich Mengen

mehr nur in Kooperation mit dem ‘Store’ oder durch Storetest-Panels

Vorteile:

marktnah, schnell, günstig

Nachteile:

konkurrenzoffen, Vergleich womit? Medienwirkung nicht ermittelbar

Beispiel Store- (oder Markt)test

123

der fall
Der Fall:

Sie wollen eine neue Serviceleistung anbieten: Lieferung von Brötchensnacks in Unternehmen täglich von 8 – 12. Uhr.

Welche Marktforschungs-Überlegungen würden Sie vor der Einführung anstellen? Bitte begründen Sie Ihre Entscheidung!

124

beispiel 17 w zum kundenwissen
ist der Kunde?

kommt der Kunde?

Verkehrsmittel benutzt er?

kommt der Kunde?

kommt der Kunde?

kauft der noch ein?

kauft der Kunde ein?

kauft der Kunde?

reagiert er auf Marketing?

Warengruppen kauft er?

kauft er nicht gern ein?

werden Auswahl, Qualität ... beurteilt?

informiert sich der Kunde?

beurteilt er die Wartezeiten?

Personen leben im Haushalt?

Wünsche und Anregungen hat der Kunde?

beurteilt er andere Einkaufsstätten?

Alter, Geschlecht, Beruf

Wohnort, Werbung

Parkplätze, Lieferservice

Einkaufstage, Personaleinsatz

Beschaffungsrhythmus

Direkte Konkurrenten

Durchschnittsumsatz/ Gewinn

Motive und Einstellungen

Preis, Werbung, Proben, Aktion

Sortiments-Stärken

Sortiments-Schwächen

Warengruppen-Beurteilung

Werbeträgerauswahl

Personaleinsatz u. –Schulung

Kaufkraftabschöpfung

Verbesserung und Innovation

Image/Wettbewerbsvergleich

Beispiel: 17 W zum Kundenwissen

Wer

Woher

Welche

Wann

Wie oft

Wo

Wieviel

Warum

Wie

Welche

Was

Wie

Wie

Wie

Wie viele

Welche

Wie

126

marketing forschung und zukunft
Herausforderung Handeln

Faktor Zeit

Marketingforschung beschreibt meist Dinge wie sie sind/waren

Marketing-Planungen und Entscheidungen beziehen sich dagegen auf die Zukunft wie sie werden soll

In Zeiten dynamischer Marktentwicklung sind Fehleinschätzungen vorprogrammiert

Marketing-Forschung und Zukunft

127

das grundprinzip i
Das Grundprinzip I

Nichts ist dauernder als der Wechsel!

(Ludwig Börne, Dankrede auf Jean Paul, 2.12.1825)

129

das grundprinzip ii
Das Grundprinzip II

panta rhei

Alles fließt

130

das grundprinzip iii
Das Grundprinzip III

Man kann nicht zweimal in den selben Fluß steigen

Platon

131

die antwort der industriegesellschaft
Die Antwort der Industriegesellschaft
  • Standardisierung - die Logik der Wiederholung
  • Spezialisierung - industrielle Arbeitsteilung braucht Spezialisierung
  • Synchronisierung - Leben nach dem Takt der Maschinen
  • Zentralisierung - Große Städte, Unternehmen, Sozialsysteme

132

die neue herausforderung
Die neue Herausforderung
  • Die Zukunft verlangt ‚mass customisation‘, das individuelle Massenprodukt
  • Neben Spezialisierung wird die Kenntnis des integrierenden Zusammenhangs immer wichtiger
  • Immer mehr Aufgaben können losgelöst von den Fertigungsbedingungen ‚parallel‘ vollzogen werden
  • Immer seltener müssen Menschen am gleichen Ort zur gleichen Zeit zur Produktion physisch zusammenkommen

133

sicherer wandel
Sicherer Wandel...

... bezeichnet die Folgen gewisser (= sicherer) Ereignisse und Aktionen:

Beispiele:

  • der Wandel der Absatzzahlen bei Feuerwerk
  • Änderungen des Konsums mit dem Alter
  • Verhaltensänderung aufgrund von Gesetzen

134

absch tzbarer wandel
Abschätzbarer Wandel...

... bezeichnet den Wandel als Abweichen von ‘normalen’ Verhaltensmustern. Ursache und Wirkung sind nur als Wahrscheinlichkeit abschätzbar.

Beispiele:

  • Marktanteilsveränderung und Werbebudget
  • Veränderung der Lebenssituation durch einen Lottogewinn

135

offener wandel
Offener Wandel...

... ist weder nach Richung, noch nach Zeit-punkt Art und Stärke vorherbestimmbar, selbst kurzfristig nicht.

Beispiele:

  • neue Technologien und Verfahren
  • neue Produkte und Leistungen
  • neue Spielregeln im Wettbewerb

136

wandel und systemart
Wandel und Systemart

Den Arten des Wandels entspechen verschie-dene Arten sozio-technischer Systeme:

  • mechanistische Systeme
  • organismische Systeme
  • interaktive Systeme

137

mechanistische systeme
Mechanistische Systeme
  • entspringen der Newtonschen Weltsicht
  • folgen einem strengen Determinismus: Er-höhung der Drehzahl einer Maschine erhöht den Verbrauch um eine feste Größe X
  • finden sich wieder im ‘Scientific Management’ Taylors: Menschen lassen sich wie Maschinen steuern und optimieren

138

organismische systeme
Organismische Systeme

Das Organ will überleben und paßt sich dazu der Umwelt an:

  • ‘Humanisierung der Arbeit’ als Antwort auf den Taylorismus
  • angepaßtes Wachstum zum Chancenerhalt
  • Marketing statt Produktionsorientierung

139

interaktive soziale systeme
Interaktive soziale Systeme

Unternehmen sind soziale Systeme:

  • Menschen mit eigenen Zielen interagieren
  • zugleich unter einem gemeinsamen Systemziel
  • auch mit anderen externen Systemen und
  • überleben, wenn sie diese besser als denkbare Alternativen bedienen können

140

return to the future

Return to the future!

Or:

The dawning of the end of marketing and management?

der wald zyklus
Der Wald-Zyklus
  • Aus jungen, kräftigen Bäumen wächst ein Wald.
  • Mit dem Wachstum werden einige Bäume von anderen bedrängt, geraten in Not und sterben.
  • Der Wald entwickelt sich zum prächtigen Hochwald, von weitem her zu sehen und herrlich anzuschauen.
  • Unter den hohen Bäumen können keine neuen, jungen Bäume nachwachsen.
  • Auch die hohen Bäume bekommen nicht mehr genug Nahrung, werden morsch und fallen dem Sturm zum Opfer.
  • Erst wenn der Wald gestorben ist, können junge, kräftige Bäume wieder wachsen.....

142

principles of evolution
Principles of Evolution

Basic changes in economic behaviour and conditions let different forms of economic organisation become strategic factors of success:

Basic innovations enable and require an adoption to the company-surrounding in order to survive!

143

the writing on the wall
The ‚Writing on the Wall‘
  • Globalisierung: Größenwachstum traditioneller Unternehmen - die Saurier
  • Wovor Gates sich fürchtet: virtuelle (Klein(st))-Unternehmen als Pionier der Informationsgesellschaft
  • technische Massenkommunikationsmittel: Inter-, Intra, Extranet lassen Unterneh-mensgrenzen verschwinden
  • Bindungs- und Motivationsverlust und erweitertes Wettbewerbsverständnis: co-opetition
  • Ökonomisierung
  • Wertfreiheit und Wertlosigkeit

144

produktivit t durch information
Produktivität durch Information

Change !

  • Nicht die optimale Einzelfunktion zählt, sondern deren Koordination
  • Schnittstellen werden zu Nahtstellen
  • Schneller Wandel erfordert schnelles Lernen und Vergessen
  • Unternehmen als ‘virtuelle Lebensform’

145

basisinnovation 2000 information
Basisinnovation 2000+: Information
  • Strategische Diskontinuität Information als Produktionsfaktor
  • Grundorientierung Prozeß
  • Problem Prozeßintegration
  • Bezugsobjekte Leistungs-Potenziale für die Zukunft

146

management orientierung im wandel
Management-Orientierung im Wandel

Situation Focus

  • ungeplantes Wirtschaften, jeder für k e i n e r sich und alle gegen einander
  • Austausch spezialisiert gewonnener Handelskenntnis,bzw. handgefertigter Güter Geld,Währung,Leistungsaustausch als Problem Transport
  • Unternehmen, Institutionen entstehen, optimale Struktur,Leistungserstellung als Problem statisches GG
  • Märkte werden zum Engpaß ‘structure followsLeistungsverwertung als Problem strategy’ (Chandler)
  • Information als produktiver Faktor Wandel durch Leistungsprozeß als Problem Lernen

147

der weg zum proze
Der Weg zum Prozeß

Strategische Grund - Bezugs- relevantes

Diskontinuität orientierung objekt Prozeßstadium

Spezialisierung etc. Tausch Handel

Kraftsynthe- maschinelle Industrie

tisierung Fertigung

Marktsättigung Absatzmarkt Kunde

Information als Prozeß Leistungs-

Produktionsfaktor Potentiale für

die Zukunft

148

zeitfalle kundenorientierung
Zeitfalle Kundenorientierung

Vergangenheit Zukunft

?

Kunde = t 0

Zufriedenheit/Interesse = t - 1

t

Produkt-/Leistungsentwicklung = t - 2

149

management und unternehmensumfeld
Management und Unternehmensumfeld

Unternehmensumwelt

Inside-out-Perspektive:Konzentration auf Kernkompetenzen

Outside-in-Perspektive:Marketing

Unternehmen

150

managementfalle unternehmensgrenze
Managementfalle Unternehmensgrenze

Unternehmensumwelt

Inside-out-Perspektive:Konzentration auf Kernkompetenzen

Outside-in-Perspektive:Marketing

Unternehmen

Ganzheitliche Prozessorientierung

151

schritte strategischen verhaltens
Das Problem definieren

Den Standort bestimmen

Das Ziel festlegen

Den Verhaltensrahmen erstellen

Den Prozess beginnen

Das Erreichte überprüfen

Den Weg korrigieren

Überraschungen erwarten

Schritte strategischen Verhaltens

A

A B

A B

A B

A B

A B

A B

154

und das problem
Und das Problem!

B A

Erstellung und Umsetzung von Strategien geraten zunehmend in Konflikt zur Veränderungsgeschwindigkeit: Bis die Strategie erarbeitet und kommuniziert ist, haben sich Problem, Standort und Ziel verändert!

155

struktur strategie kultur
Struktur - Strategie - Kultur
  • Strategien stammen aus einer vorausschaubaren, klar strukturierten Welt
  • Strategien überwinden die Strukturorientierung früherer Ansätze: „structure follows strategy“ (Chandler)
  • Gefahr: konventionelle Strategien lassen sich nicht allein und nur langsam umsetzen
  • Kultur und Vision ergänzen / ersetzen Strategien

156

teilen macht erfolg reich
Teilen macht (erfolg-)reich
  • Neue Ideen gehören zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren
  • Kreativität lebt von der Auseinandersetzung
  • Wissen nutzt sich durch Anwendung nicht ab und wird nicht verbraucht
  • Wissen gewinnt an Wert, wenn man es mit anderen teilt

157

mature markets
Mature markets
  • Market-Volume is close to market-potential
  • Reduction of investments reduces product-attractiveness
  • Declining attractiveness causes lower demand
  • Sharp price-competition reduces margin

More than half of all markets in Western

Europe are mature or declining!

158

marketing orientierung im wandel
Marketing-Orientierung im Wandel

An die Stelle engpassbezogener Optimierung und Anpassung tritt die Entwicklung und Abstimmung prozess-bedeutsamer Potenziale!

159

das zeitalter der unternehmer
Das Zeitalter der Unternehmer
  • Unternehmen als Instrument der Koordination sind ein typisches Phänomen des Industriezeitalters
  • Traext sind stark gefallen, Traint steigen immer mehr
  • In Zukunft werden Markttransaktionen in Relation zu Unternehmenstransaktionen bedeutsamer werden.

Das Zeitalter der Unternehmen ist vorbei,

das Zeitalter der Unternehmer beginnt!

160

management consequences
Management Consequences

The future needs entrepreneurs:

“Managers do things right, leaders do the right things”

(Bennis/Nanus)

161

die neuen unternehmer
Die neuen Unternehmer
  • Nehmen sich die Freiheit zu handeln
  • Schaffen ein offenes, innovationsfreundliches Klima und kultivieren Neugier
  • Fördern aktives Handeln der Mitarbeiter
  • Lassen aus Fehlern lernen und geben selbst ein Beispiel
  • Sind Netzwerker, nicht Einzelkämpfer
  • und

folgen einer Vision....

162

vision
Vision

“Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen und Werkzeuge vorzubereiten oder die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben - sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlos weiten Meer.”

(Antoine de Saint-Exupery)

163

die potenzialorientierung
Die Potenzialorientierung
  • Gegenstand des Marketing ist der ganze Wertschöpfungs-prozeß über ehemalige Unternehmensgrenze hinweg
  • Prozeßorientierung steigert die Handlungsmöglichkeiten und den Rechtfertigungsdruck: Dominanzverlust d. M.
  • Problemlösung nicht ‘end-of-pipe’, sondern ‘vor Ort’
  • Potentialveränderungen bedingen Marketingveränderungen
  • Marketingveränderungen brauchen ein systematisches Change-Management mit ausgeprägter Lernkultur
  • die Bedeutung von Wertkonstanten wächst

164

auf dem weg in die wissensgesellschaft
Kern-Kompetenzen

Marketing

Potenzial-Orientierung

= Können

= Kennen

= Lernen

Auf dem Weg in die “Wissensgesellschaft”

statisch

dynamisch

167

from analysis to mix
From Analysis to Mix

Analysis of Analysis of environments of company

Aggregation Aggregation

Integration

Goals

Strategies

Mix

169

konzeptgrundlage 1
Konzeptgrundlage 1

Bitte beschreiben Sie den Markt für Automobile

„Den Markt“

gibt es nicht!

170

der relevante markt
Der „relevante Markt“
  • Märkte sind nicht homogen, sondern unterliegen unterschiedlichen Gesetzmäßigkeiten
  • Manche Teile eines Marktes sind für ein Unternehmen nicht relevant (Zwecksetzung)
  • Der relevante Markt kann größer sein als der Markt der unmittelbar gleichen Güter

171

die idee der marktsegmentierung
Die Idee der Marktsegmentierung
  • Ein ‚Gesamtmarkt‘ kann in seine unter-schiedlichen Teilmärkte aufgeteilt werden
  • Prinzip: größtmögliche Ähnlichkeit in den Segmenten, größtmögliche Unterschiede zwischen den Segmenten
  • Problem: einfache demographische Segmentierungen versagen zunehmend - der hybride Verbraucher

172

anforderungen an segmentierungs kriterien
Anforderungen an Segmentierungs-Kriterien
  • Kaufverhaltensrelevanz

Die abgegrenzten Segmente zeigen tatsächlich ein unterschiedliches Kaufverhalten

  • Messbarkeit

Die Abgrenzungskriterien müssen erfassbar, messbar sein

  • Zugänglichkeit

Die Kriterien müssen die gezielte Ansprache der abgegrenzten Gruppen ermöglichen

  • Handlungsfähigkeit

Die Kriterien müssen den gezielten Instrumenteinsatz möglich machen

  • Wirtschaftlichkeit

Die Kosten der Abgrenzung müssen niedriger als die damit zusätzlich erzielten Erlöse sein

  • Zeitliche Stabilität

Abgrenzung muss während des Planungszeitraumes stabil sein

173

segmentierungs kriterien
Geografisch

Makrogeografisch:

Mikrogeografisch:

Soziodemografisch

Demografisch:

Sozio-ökonomisch:

Psychografisch

Persönlichkeits-Spezifisch:

Produktspezifisch:

Verhaltensorientiert

Preisverhalten:

Mediennutzung;

Einkaufsstättenwahl:

Produkt- und Markenwahl:

National, regional, lokal

Ortsteile, Wohngebiete, Straßenabschnitte

Geschlecht, Alter, Familienstand, Kinderzahl, Haushaltsgröße

Beruf, Ausbildung, Einkommen

Aktivitäten, Interessen, Einstellungen Lebensstil, soziale Orientierung, Risikoneigung

Wahrnehmung, Motive, Einstellungen, Nutzen,Kaufabsichten

Preisklassen, Sonderangebote

Art und Anzahl, Nutzungsintensität

Betriebsformen, Geschäftstreue, Geschäftswechsel

Käufer und Nichtkäufer (Produkt- und Markenwahl)

Vielkäufer, Wenigkäufer (Kaufvolumen)

Segmentierungs-Kriterien

174

beispiel preisverhalten
Beispiel Preisverhalten
  • Grafik wurde herausgenommen um Speicherplatz zu sparen

175

differenzierung und selektion
Differenzierung und Selektion?

Segmentierung

Massenabdeckung Teilabdeckung

vollständig teilweise spezialisiert selektiv konzentriert

Undifferenzierte oder unterschiedliche Bearbeitung

176

kundenstrategische grundoptionen
Kundenstrategische Grundoptionen
  • Preisvorteils-Strategie: Kostenführerschaft
  • Leistungsvorteil-Strategie: USP
  • Markierungsstrategie
  • Innovations- (oder Imitations)-Strategie
  • Programmbreite (und Diversifikation)

177

die strategische l cke
Die strategische Lücke

U Ziel

Lücke

Ist

t

178

m gliche l ckenstrategieen
Mögliche Lückenstrategieen
  • Marktdurchdringung: Verwendungsintensivierung, Gewinnung von Konkurrenzkunden, Gewinnung von Nichtverwendern
  • Marktentwicklung: regional, kanalspezifisch
  • Produktentwicklung: Variation und Innovation
  • Diversifikation: horizontal, vertikal, lateral

179

die richtige l ckenstrategie
Die richtige Lückenstrategie
  • Synergie und Z-,L- oder I-Strategien
  • Lückenstrategie und Ursachenforschung
  • Lückenstrategie und Wettbewerber
  • Lückenstrategie und Ressourcen
  • Lückenstrategie und Wachstum

180

strategische alternativen
Strategische Alternativen
  • Strategische Integration: Kooperationen, Allianzen
  • Co-opetition: Wachstum durch win-win-Wettbewerb
  • Schrumpfungsstrategien
  • Marktaustritt

181

positionierung
Positionierung
  • Positionierung - Der Platz im Bewusstsein der Kunden
  • Die Subjektivität des Bewusstseins
  • ...

182

der platz im bewusstsein
beruht auf Wirklichkeit ...

Was uns umgibt

Was uns beeinflusst

Was wir wahrnehmen

Das was wir erfahren!

aber nicht auf Wahrheit!

Das hinter den Dingen

Das Objektive

Das Tatsächliche

Das was ist!

Der Platz im Bewusstsein

Die Positionierung...

183

positionierung1
Positionierung
  • ...
  • Die Positionierung als Innovator
  • Positionierung und Unternehmenspolitik: Der B&D ‚Pex‘
  • Die Schaffung von Unternehmenswelten
  • Re-Positioning - Chance und Gefahr

184

die entscheidungsvariablen
Die Entscheidungsvariablen
  • Produktpolitik
  • Distributionspolitik
  • Kommunikationspolitik
  • Preispolitik

185

marketing instruments
Marketing Instruments

4 Ps form the traditional Marketing-Mix:

Place

Price

Product

Promotion

186

produktpolitik
Produktpolitik
  • Gestaltung der Leistungserbringung in allen Dimensionen
  • Leistungsrevision: Variation, Innovation, Eliminierung
  • Ziele: Wachstum, Gewinn, Goodwill-Steigerung, Verbesserung der Marktposition, Risikostreuung, Kapazitätsauslastung, Rationalisierung

187

kommunikationspolitik
Kommunikationspolitik
  • Gestaltung aller internen und externen produkt-, leistungs- und unternehmens-bezogenen Kommunikationsmassnahmen
  • Ziele: kommunikative Differenzierung, Aufbau von Markentreue, Absatzförderung, Schaffung eines Preisspielraumes, Ansatz zur Preisdifferenzierung

188

distributionspolitik
Distributionspolitik
  • Versorgung der Fertigung und der Absatzmärkte zur rechten Zeit in der rechten Menge, Qualität und Art
  • Vermeidung von Inputlücken bei Kunden
  • Vermeidung von Überkapazitäten im Lager
  • Minimierung logistischer Umweltbelastung
  • Rückführung von Wertstoffen

189

preis und konditionen politik
Preis- und Konditionen-Politik
  • Listenpreise und Erlösschmälerungen
  • „Terms of Trade“
  • Ziele: Erzielung eines DB, Risiko gering halten, kalkulatorischer Ausgleich, Schaffung und Nutzung von Präferenzen, Preislagenpolitik, Differenzierung

190

7 p for service marketing
7 P for Service-Marketing!

P

= roduct

= rice

= lace

= romotion

= ersonnel

= hysical facilities

= rocess management

191

das zusammenwirken im mix
Das Zusammenwirken im Mix
  • Instrumente müssen nicht nur spielen, Instrumente müssen abgestimmt sein
  • Mix-Strategien sind wirkungsvoller als einfache Instrumentstrategien
  • Nutzung der spezifischen Stärken und Schwächen der Leistungsparameter

192

das herz des marketing
Das Herz des Marketing
  • Zunehmender Preis- und Qualitätswettbewerb
  • kürzere Lebenszyklen
  • hohe Flop-Raten
  • steigende Markteinfüh-rungskosten

193

produktpolitische entscheidungen
Produktpolitische Entscheidungen
  • Produktgestaltung: Attribute, Qualität, Design und Nutzen
  • Zusatzleistung:Verpackung, Markierung
  • Nebenleistung: Service, Garantie

194

variation
Variation
  • Ziel: Verbesserung, Differenzierung, DB-Sicherung durch höhere Penetration
  • Ansatz an Grundleistung, physischen Eigenschaften, ästhetischen Eigenschaften, symbolischen und Zusatz-Eigenschaften
  • Das Beispiel BD 564

195

innovation das programm
Innovation - Das Programm

Was sind Innovationen?

Welche Innovationen gibt es?

Warum sind Innovationen wichtig?

Wodurch werden Innovationen ausgelöst?

Ideen Management

Wirtschaftliche Eigenschaften Strukturierung

Quellen der Ideen Bewertung

Stimulierung Planung

Realisation

Widerstände

Innovationsmanagement

196

innovation la brockhaus
Innovation à la Brockhaus
  • lat. novare: erneuern, verändern
  • Die planvolle
  • Erneuerung und auch Neugestaltung
  • von Teilbereichen, Funktionselementen oder Verhaltensweisen
  • eines bereits bestehenden Funktionszusammenhangs (soziale oder wirtschaftliche Organisation)
  • mit dem Ziel,
    • entweder bestehende Verfahrensweisen zu optimieren oder
    • neu auftretenden Funktionsanforderungen besser zu entsprechen

197

der prozess der innovation
Idee

Invention

Selektion

Diffusion

= Am Beginn von Neuerungsprozessen stehen Ideen oder Erkenntnisse, die einen anderen als den bestehenden Lösungsansatz eines Problems formulieren bzw. erstmals einen Ansatz zur Lösung für ein bisher nicht gelöstes Problem schaffen

= Auf Basis der erarbeiteten Ideen erfolgt die Konkretisierung der Lösung in einer Entwicklung oder Erfindung, wobei sich nur wenige der ursprünglichen Ideen als realisierbar erweisen.

= Die Auswahl und Vorbereitung der Markteinführung geeigneter Inventionen ist der erste Schritt der Innovation im engeren Sinn.

= Erst mit der erfolgreichen Verbreitung und Durchsetzung eines neuen Produktes, Verfahrens, einer Struktur oder sozialen Institution ist der Prozess abgeschlossen.

Der Prozess der Innovation

Innovation i.e.S.

198

typen der innovation
Tragweite

Bezugsebene

Objekt

Art

= Basisinnovationen (radikal), Verbesserungsinnovationen (inkrementell)

= Weltneuheit, Marktneuheit, Unternehmensneuheit

= Produkt -, Verfahrens -, personal-soziale -, strukturelle Innovationen, marktmäßige, finanzwirtschaftliche Innovation

= Spektrum-, Wirtschaftlichkeits-, Substitutions-Innovationen

Typen der Innovation

199

die notwendigkeit von innovationen
Die Notwendigkeit von Innovationen!?

Never change a winning team!

200

herausforderung innovation
Herausforderung Innovation
  • Innovation durchbricht die Zwangsläufigkeit des Verfalls!
  • Innovation schafft Differenzierung!
  • Innovation als Schlüssel zum Überleben im offenen Wandel
        • im akuten Fall!
        • als dauernde Aufgabe!

201

innovation
Innovation
  • Ziel: Durchbrechen des PLZ
  • Erzielen eines temporären Monopols
  • Spannenverbesserung durch Leistungs-steigerung und/oder Kostensenkung
  • Besetzen von Positionen: Märkte machen!
  • Besetzen von Images: erster sein!

202

das 9 punkte problem
Das 9-Punkte-Problem
  • • • •
  • • • •
  • • • •

Aufgabe:

Verbinden Sie die 9 Punkte mit vier Linien ohne Unterbrechung!

203

das prinzip innovation
Das Prinzip Innovation

Grenzen überschreiten:

Henry Ford ersetzt die Werkstattfertigung durch die Fließfertigung: Benchmarking an einem Schlachthof!

McKinsey reorganisiert die Abfertigung von Fluggepäck: Gerade wie in der Formel 1!

Ein Hersteller von Leiterplatinen lernt von der Produktionslogistik eines Pralinenherstellers

204

ideen entwicklung
Ideen-Entwicklung

zufällig systematisch

frei Geistesblitz Nachdenken

methoden- ‘Aufnahme- Kreativitäts-

gestützt bereitschaft’ techniken

205

interne quellen
interne Quellen

Personal Produktion

Marketing

Beschaffung

Vertrieb Ideen

Forschung und

Unternehmens- Entwicklung

Leitung Finanzen

Ideen

206

externe quellen
externe Quellen

Nachfrager Messen

Zulieferer Wissenschaft

Politik Datenbanken

Hochschulen Ideen

Konkurrenten

Natur

Gesetzgeber Absatzmittler Berater Schutzrechte

Ideen

207

methodik der quellen erschlie ung
Methodik der Quellen-Erschließung

Die Erschließung von Ideenquellen läßt sich nach der klassischen Marktforschungs-Methodik systematisieren:

o Befragung

o Beobachtung

o Experiment

208

interne erschlie ung
interne Erschließung

Befragung Beobachtung Experiment

Personal

Produktion

Marketing

Beschaffung

Vertrieb

Forschung und Entwicklung

Unternehmens-Leitung

Finanzen

209

externe erschlie ung
externe Erschließung

Befragung Beobachtung Experiment

Nachfrager

Messen

Zulieferer

Wissenschaft

Politik

Datenbanken

Hochschulen

Konkurrenten

210

externe erschlie ung1
externe Erschließung

Befragung Beobachtung Experiment

Natur

Gesetzgeber

Absatzmittler

Berater

Schutzrechte

211

techniken und verfahren
Techniken und Verfahren

Für das Ideenmanagement werden vielfach besondere Techniken und Verfahren eingesetzt. Hierzu zählen:

  • Betriebliches Vorschlagswesen
  • Qualitätszirkel
  • Projektgruppen
  • Lead-User Gruppen
  • Kreativitätstechniken
  • u.a.m.

212

kreativit tstechniken
Kreativitätstechniken

Die 4 Grundprinzipien

  • freier Gedankenfluß
  • andere Ideen aufgreifen
  • keine Kritik üben
  • viele Ideen produzieren

213

wir u ern unsere gedanken v llig frei und ohne vorbehalte
Wir äußern unsere Gedanken völlig frei und ohne Vorbehalte.
  • Keine Idee ist sinnlos!
  • Auch phantastische Ideen können einen selbst oder andere Teilnehmer zu neuen, konkreten Vorschlägen inspirieren!

214

wir greifen die ideen anderer teilnehmer auf und entwickeln sie weiter
Wir greifen die Ideen anderer Teilnehmer auf und entwickeln sie weiter.
  • Wir bilden Assoziationen!
  • Um das erfolgreich tun zu können, müssen wir zuhören und versuchen, innerlich offen gegenüber Neuem zu sein!

215

wir bewerten und kritisieren nicht
Wir bewerten und kritisieren nicht.
  • Natürlich ist Manches schon einmal aus-probiert worden, ist für Vieles kein Geld da und kann man Einiges einfach nicht machen!
  • Dennoch: Wir sind hier nur ‚Jäger und Sammler‘ - gekocht wird später!

216

wir wollen versuchen m glichst viele ideen zu sammeln
Wir wollen versuchen, möglichst viele Ideen zu sammeln.
  • Wenn wir viele Möglichkeiten gesammelt haben, ist vielleicht d i e I d e e auch dabei!
  • Haben wir nur wenige, ist die Wahrscheinlichkeit viel geringer!

217

bekannte kreativit tstechniken
Brainstorming

Attribute Listing

635-Brainwriting

Morphologischer Kasten

+ breite Ideenpalette mit mehreren Lösungsmöglichkeiten

- komplexe Lösungen, teilweise heterogene Gruppe

+ Modifikation bestehender Lösungen

- Entdeckung gänzlich neuer Lösungen

+ Weiterentwicklung der 3 Ideen der anderen 5 Teilnehmer, ähnlich Brainstorming

- ähnlich Brainstorming, aber abgeschwächt, langsamer

+ systematische Erfassung aller Problemdimensionen bei komplexen, gut abgrenzbaren Problemstellungen

- unübersichtlich bei hoher Komplexität, wenig ‚grenz-überschreitend‘

bekannte Kreativitätstechniken

218

lead user entwicklungen
Was?

Wie?

Warum?

Die frühzeitige Einbeziehung von Kunden in den Entwicklungsprozeß

Durch gemeinsame Ideenfindung oder Projektteams, Markttests oder Vorab-Präsentationen

Reduziert das Risiko von Fehlent-wicklungen, steigert die Marktnähe und beschleunigt die Durchsetzung

Lead-User-Entwicklungen

219

bewertung von ideen
Bewertung von Ideen

Die Bewertung der Ideen erfüllt mehrere Aufgaben:

  • Reduktion der Alternativenzahl
  • Auswahl nach Realisationsmöglichkeit: technisch, personell, finanziell...
  • Auswahl nach Realisationsverträglichkeit: strategisch, ökologisch, organisational- sozial...
  • Operationalisierung zur Durchführung

220

einfache bewertungstechniken
einfache Bewertungstechniken

Die Bewertung von Ideen erfolgt in der Praxis oft nach einfachen Überlegungen:

  • intuitiv, ‘aus dem Gefühl/Bauch heraus’
  • nach einfachen isolierten qualitativen Kriterien (7 K: Kundennutzen, Kundenpotential, Kosten...)
  • nach phasen-/stufenbezogenen Kriterien

221

anforderungen an produktideen
Anforderungen an Produktideen
  • Kundenpotenzial
  • Kundennutzen
  • Konkurrenzvorteil
  • Kommunikation
  • Kosten
  • Kompetenz
  • Kapitalbedarf

Die 7 K

222

komplexe bewertungstechniken
komplexe Bewertungstechniken

Zur Bewertung von Ideen können verschiedene Techniken herangezogen werden, z.B.

  • Attraktivitätsfeld-Matrix
  • Scoring-Modelle
  • Cross-impact-Analysen
  • Rentabilitätsanalysen

223

attraktivit tsfeld matrix
Attraktivitätsfeld-Matrix

Von 2 Achsen wird ein Matrixfeld aufge-spannt, je nach Achsendetaillierung mit 4 oder mehr Feldern. Beispiel:

  • 1. Achse: Attraktivität der Idee
  • 2. Achse: Ideenverträglichkeit mit dem Bestehenden

224

die attraktivit ts matrix
Die Attraktivitäts-Matrix

Kompatibilität hoch 5

mit dem 1 6

Unternehmen

7 2

9 4

3

niedrig 8 10

niedrig hoch

Attraktivität der Idee

225

beurteilungsdimensionen
Beurteilungsdimensionen

Als Dimensionen der Beurteilung von Kreativität und Verträglichkeit können beispielsweise herangezogen werden:

Attraktivität:Originalität, Einfachheit, Anwender-freundlichkeit, leichte Implementierbarkeit, Eleganz, schwere Kopierbarkeit...

Verträglichkeit:finanzielle Ressourcen, Human-Ressourcen, Firmenimage, Schutzrechte, Problemlösungs-bedarf...

226

scoring modelle
Scoring Modelle

Scoring Modelle zerlegen eine komplexe Entscheidung in drei Teilschritte:

  • Bestimmung der wesentlichen Beurteilungsgrößen
  • Bewertung der Idee nach diesen Größen
  • Aggregation des Gesamtergebnisses

Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel

227

ein scoring modell
Ein Scoring Modell

Zerlegung einer komplexen Größe in ihre Dimensionen:

Rel. Gewicht Gewichtete Bewertung

0,y Dimension 1 1 2 3 4 5 0,y x ε ]1,5[

0,y Dimension 2 1 2 3 4 5 0,y x ε ]1,5[

0,y Dimension 3 1 2 3 4 5 0,y x ε ]1,5[

... ... ... ...

0,y Dimension i 1 2 3 4 5 0,y x ε ]1,5[

... ... ... ...

0,y Dimension n 1 2 3 4 5 0,y x ε ]1,5[

Σ = 1,0 Σ = Gesamtbewertung

228

die kombination
Die Kombination

Scoring-Modelle und die Attraktivitätsfeld-Matrix lassen sich kombinieren.

Für jede Achse wird die komplexe Beurteilungsgröße durch Anwen-dung eines Scoring-Modells ermit-telt und anschließend in der Matrix plaziert.

229

die erweiterung
Die Erweiterung

Ebenso kann die Ideenqualität in einem weiteren Schritt mit der Geschäftsfeld-Attraktivität verbunden werden.

Ideenqualität und Geschäftsfeld-Attraktivität werden im Scoring -Modell bewertet und anschlies-send in der Matrix plaziert.

230

beurteilungsdimensionen1
Beurteilungsdimensionen

Als Dimensionen der Beurteilung der Geschäftsfeld-Attraktivität können beispielsweise herangezogen werden:

Größe, Wachstum, rel. Anteil, Position, Profitabilität, technologische Position, Image, Umweltbelastung, Personal, Preispolitik, Marktdifferenzierung, Wettbe-werbsstruktur, gesellschaftliche Einflüsse, rechtliche Aspekte u.a.m....

231

cross impact analysen
Cross-impact-Analysen

Cross-impact-Analysen verbinden in der Bewertung unternehmensinterne mit externen Aspekten.

In der Senkrechten werden die Ideen nach Wertigkeit aufgeführt, in der Waagerechten die wichtigsten externen Entwicklungen. In den Schnittfeldern werden die Wechselwirkungen gewichtet. Je höher und je intensiver Wechselwirkungen auftreten, umso interessanter ist das Feld.

232

eine cross impact analyse
Eine Cross-Impact-Analyse

Technologien

1 2 3 4 5 6 7 8 . .

Idee 1 * *** *

Idee 2 **

Idee 3 *

Idee 4 ***

Idee 5 * ***

Idee 6 *

Idee 7 ***

.

.

.

233

von der idee zum produkt
Von der Idee zum Produkt

Die einzelnen Schritte

  • Entwicklungsfreigabe und (in/externer) Auftrag
  • (ggf. nach Markttests) Produktfreigabe
  • Festlegung der Einführungsstrategie
  • Sicherung der Fertigungspotenziale
  • Aufbau der Distribution
  • Markteinführung und -steuerung

234

produktentwicklung
Produktentwicklung

Die Produktentwicklung baut auf einer systematischen Zusammenstellung der einzelnen Ziele und Aufgaben im Pflichten- oder Lastenheft auf.

Darin werden die Anforderungen an das Produkt in verschiedenen Dimensionen spezifiziert.

235

produktanforderungen im pflichtenheft
Produktanforderungen im Pflichtenheft
  • allgemeine Zielsetzung/Technologie
  • Anwendung/Leistung/Qualität/Design
  • Produktverantwortung/-Bilanz
  • Produkt-Nebenleistungen
  • Fertigung und Kosten
  • Termine/Abläufe

236

umsatzprognose
Umsatzprognose

Abhängig vom Produktcharakter:

  • Einmalbedarf
  • längere Nutzungsdauer:
  • Erstkauf mit Wiederholungskauf als Ersatz-, Erweiterungs- oder Rationalisierungs-Bedarf
  • Produkte mit häufigem Wiederholungskauf

237

umsatzprognose1
Umsatzprognose

Besonderheiten:

  • abhängig von Distribution und Werbung langsamer Aufbau
  • schneller Ausschlag mit abfallender Kurve durch pipe-line und Werbeeffekte
  • Wiederkäufer als Heavy-User vs. Sättigung
  • Verbundeffekte
  • Beschränkung auf Erstkäufe problematisch: Wirtschaftlichkeit stellt sich nicht dar

238

kostenerfassung
Kostenerfassung
  • Voll- oder Teilkosten?
  • Basis für die Zurechnung F&E-Aufwand?
  • Erfahrungskurve vs. Phase-in-Strategie
  • schnelle Marktdurchdringung und Kommunikationskosten
  • Kosten durch Kannibalisierungseffekte

239

rentabilit tsanalyse
Rentabilitätsanalyse
  • Umsatzprognose
  • Kostenerfassung
  • Deckungsbeitragsrechnung
  • Pay-off-Rechnung
  • Break-Even Analyse

240

bewertung und entscheidung
Bewertung und Entscheidung

Die vorgestellten und alle anderen Bewertungsmethoden des Ideen-managements helfen bei der Auswahl.

Wichtig ist:

  • alle Methoden sind subjektiv und manipulierbar
  • keine Methode zwingt zur Alternativenwahl
  • die Methoden unterstützen und verleihen Transparenz
  • die Auswahl der umzusetzenden Idee bleibt eine unternehmerische Entscheidung

241

gefahren der innovation
Gefahren der Innovation
  • Flop, weil keiner es kaufen kann
  • Flop weil keiner es versteht
  • Flop, weil keiner es braucht
  • Kanibalisierung des Erreichten
  • Erosion der bisherigen Unternehmens-Basis

242

eliminierung relaunch
Eliminierung/Relaunch
  • Markt- und Umsatzanteil sinkt
  • Deckungsbeitrag sinkt/wird negativ
  • Kapitalumschlag/Rentabilität lassen nach

Eliminierung, aber Relaunch, aber

nicht ohne Prüfung nicht um jeden Preis

244

das produktionsprogramm
Das Produktionsprogramm
  • Grundorientierungen: Umfang, Preis, Qualität
  • Nutzung von Verbundeffekten in Bedarf, Nachfrage oder Kauf
  • rechtliche Begrenzungen: Klassifizierung, Kennzeichnung, Haftung, gewerbliche Schutzrechte...
  • Strukturen: Alter, Umsatz, Kunden, DB, Kauf, Auftrags-Kombination und -Größe, Leistungstiefe

245

service und kundendienstpolitik
Service- und Kundendienstpolitik
  • Vor- und Nachkaufbetreuung: Information
  • Ausstattung mit Beratungsleistungen
  • Ergänzung um Planungs- und Projekt-leistungen
  • Ergänzung um Finanzdienstleistungen
  • Lieferung und Inbetriebnahme, Wartung
  • Reparatur mit/ohne Ausfallservice/Hotline
  • Gewährleistung und Haftung

246

namen machen leute
Namen machen Leute!

„Herr von Geldern fährt einen Jaguar, trägt eine Cartier und bevorzugt Chivas“

„Herr Weyland fährt einen Skoda, trägt eine Junghans und bevorzugt Scharlachberg“

Who is who?

248

identit t
Identität

Identität ist die Einheit von

Name

Aussehen

Verhalten

Kommunikation

249

corporate identity
Corporate Identity

Die Übereinstimmung von Name, Erschei-nungsbild, Verhalten und Kommunikation

  • Hilft beim Wiedererkennen
  • schafft Vertrautheit und Vertrauen
  • baut Bindungen und Beziehungen auf
  • spart Such- und Einigungskosten
  • beschleunigt Entscheidungen

250

marke ein versprechen
Marke: ein Versprechen!
  • Gleichbleibendes Preisniveau!
  • Permanente Verfügbarkeit!
  • Gleichbleibende, hohe Qualität!
  • Innovation!
  • Überall-Verfügbarkeit (Ubiquität)!

251

kerne der markenpolitik
Kerne der Markenpolitik
  • Markierung: der Name
  • Markierung: Gestalt und Gestaltung
  • Markierung: Präferenzenpolitik
  • Markierung: Vertriebsweg
  • Markierung: Preisspielraum

252

markenpolitik und verkauf
Markenpolitik und Verkauf
  • Ganzheitlichkeit des Auftritts
  • Glaubwürdigkeit der Botschaft
  • Interessengegensätze Hersteller-Handel
  • Verkauf zwischen den Stühlen

253

kommunikation als prozess
Kommunikation als Prozess...
  • findet auf unterschiedlichen Bewußtseins-und Handlungsebenen statt,
  • ist niemals beendet,
  • sondern schafft immer wieder Erinnerung und neues Wissen
  • durch eine laufende Folge von Versuch und Irrtum, Erfahrung und Verstärkung.

254