Fundamentos de la Gerencia de Proyectos

1. Fundamentos de la Gerencia de Proyectos Sesión 9 Oficina de Proyecto Peter M. Yamakawa T. Ph.D., MBA, Msc. Ing. , PMP pyamakawa@esan.edu.pe

2. Agenda • Caso: AtekPC Project Management Office • Implementación de la oficina de proyectos • Misión y objetivos • Alcance • Factores críticos de éxito • El plan • Aseguramiento de la calidad

3. AtekPC Project Management Office

4. Gestión del cambio

5. Implementación de la oficina de proyectos • Encuesta para determinar cuan bien HPC apoya la gestión del proyecto • 65% del staff contestó la encuesta • Los resultados identificaron áreas específicas donde la cultura era débil: • El portafolio de proyectos no tiene una visión holística • Falta de conocimiento o acceso en usar nuevamente trabajos previos • No existe acercamiento a proyectos complejos • Falta de cultura de proyecto

6. Implementación de la oficina de proyectos • No es constante las habilidades de la gestión de proyectos • Pobre alcance de definición, validación y manejo • Mala identificación de riesgos • Falta de patrocinio • Demoras en los cierres de proyectos Los resultados indicaban que HP necesitaba una infraestructura efectiva para su gente, procesos y herramientas para una oficina de proyectos.

7. Misión y objetivos • Las persona que nunca trabajaron en un proyecto presentan dificultades para entender como lograr el éxito de un proceso, la organización debe apoyar la gestión de proyectos. • Tomará casi 6 semanas el obtener un acuerdo con la gerencia del equipo en entender la razón del proyecto. • Brucero, explicó a la gerencia que la oficina de proyectos aporta valor a los miembros del equipo a través de mentores, consultores, capacitaciones, capital intelectual estructurado y herramientas para ser más efectivo.

8. Misión y objetivos • La oficina de proyectos también adiciona valor al HPC entregando cultura, herramientas reusables y técnicas, documentos y soporte metodológico, reconocimiento global, mejoras de rentabilidad y soporte de calidad. • Se presenta y nombra el caso como “Gestión del pensamiento” • Dicho caso presenta beneficios tangibles que pueden se alcanzados en un corto tiempo. El contenido de la presentación trató de explicar el valor del PMO en la organización, costo, flexibilidad, y obstáculos creativos.

9. Misión y objetivos • La clave de éxito es el apoyo de la gestión de proyectos. • El propone empezar con un Documento de gestión del sistema de grupos (DMS) • Considerando el personal del PMO él propone 2 alternativas: • Servir en un apoyo simple y facilitar el rol, el PMO solo necesitaría 3 o 4 personas • Tener un rol central en guiar el proyecto de esfuerzos de la organización, el PMO necesitaría una docena de personas.

10. Misión y objetivos • Visibilidad y accesibilidad de este grupo de personas. • Las ventajas fueron que toda persona debe ver donde la oficina de proyecto se encontraba e identificar donde ir se requerían de sus servicios. • Finalmente, Brucero logró el acuerdo con la gerencia acerca de la misión y objetivos del proyecto.

11. Misión y objetivos Brucero describió sus objetivos siguientes: • Liberó a los consultores de HP de actividades estándar. • Entregó aseguramiento de calidad dentro del proyecto de entrega de procesos • Cultivó la idea de compartir el conocimiento • Ser la cara en todos las iniciativas de la gestión de proyectos

12. Propuesta de implementación del PMO Identificar al patrocinador Valorización de la conducta Determinar funciones y RRHH Obtener fondos y RRHH Conducta de prueba piloto Presentación Preparar el plan de comunicación Preparar el plan y el presupuesto

13. Alcance • Las oficinas de proyectos incluían manejo de archivo de proyectos, desarrollo del soporte, minutos de las reuniones, distribución de documentación, gestión del tiempo laboral y apoyo al gerente del proyecto. • Reuniones del PMO, los participantes definen sus responsabilidades. • Fuera del alcance, esta oficina no debe absorber problemas u otras dificultades.

14. Factores críticos de éxito • Patrocinio de la alta gerencia • Equipo gerencial local involucrado y medido a través de parámetros definidos del negocio • Cambios en el sistema de medidas debe ser sistemático • Adoptar un sistema de recompensas e incentivos del sistema • Desarrollo de la capacidad de los patrocinadores

15. Prácticas de Gestión del Cambio • Establecimiento del sentido de urgencia • Creación de un equipo de líderes • Creación de una visión • Comunicación de la visión • Empoderamiento del personal • Generación resultados a corto plazo • Consolidación de resultados y producción de más cambio • Institucionalización de los cambios Fuente: Kotter (2007)

16. El Plan

17. El plan • Implementación y presentación • Operatividad • Funcionabilidad • Mejora continua

18. 1. Implementación y presentación • El gerente del proyecto sabe que iniciar un proyecto es duro. Se deben crear las bases de la infraestructura, para ello se define los roles y responsabilidades con objetivos claros para todos los miembros del equipo. • El compartir la visión del proyecto entre los miembros del equipo logro que cada uno de ellos lo tome como una meta personal, consiguiendo que se identifiquen con los principales objetivos.

19. 1. Implementación y presentación • Brucero escucho siempre ideas y sugerencias • Planeó las contingencias • Alabó el buen desempeño del equipo • Comunicó a tiempo las malas noticias • Nunca delegó decisiones difíciles • Siempre mantuvo la comunicación abierta • Soluciono problemas en todo momento • Si detectaba fallas, comunicaba y corregía.

20. 2. Operatividad • Se inicia cuando el equipo de completa y todos los servicios del PMO están definidos, establecidos y distribuidos. • Establecer las mediciones de éxito del PMO • Priorizar objetivos • Base de datos

21. 3. Funcionabilidad • Se busca la automatización de todas las actividades • Mediciones de logros definidos y asignados por responsabilidad, automatizan e implementan tareas, modelos en función de ser usados.

22. 4. Mejora continua • Se creó un sistema de aseguramiento de calidad • Actualizaron herramientas de software acorde a las necesidades de los usuarios del PMO y ase afinaron las medidas de éxito.

23. Gestión del cambio

24. Aseguramiento de la calidad Procesos: • Plan: Proceso de entregables del proyecto • Hacer: Liberar actividades a la gestión de proyectos • Revisar: El aseguramiento de la calidad • Actuar: Compartir conocimiento y mejora continua

25. Análisis de interesados • ¿Quiénes son los interesados? • ¿Cuáles son sus expectativas? • ¿Cómo el proyecto o producto afecta a los interesados? • ¿Qué información necesitan los interesados?

26. Matriz de poder/interés de los interesados Alto B Gestionar atentamente Mantener satisfecho H A F Poder Mantener informado C G Monitorear (esfuerzo mínimo) E D Bajo Bajo Interés Alto

27. Soporte y patrocinio • El programa de PMO actúa como facilitador, promotor, dirección, motivador y optimizador entre los interesados. • Explicar y validar la misión del PMO y sus objetivos periódicos • Mantener la gestión en todo momento • Usar una presentación de venta del PMO • Mostrar pequeños entregables rápidamente • Mostar pasión, persistencia y paciencia • Ofrecer todo tipo de servicios

28. Rol del patrocinador • Ellos empujan al resto de la organización en usar los servicios del PMO y también lo usan de ejemplo. • Igualmente el gerente del PMO asiste a las reuniones para informarles del estatus de la implementación y resolver cualquier dificultad o problema.

29. Valor agregado Los patrocinadores apoyan cuando claramente entienden como el PMO aporta valor. • La Organización • Los servicios • Sistema gerencial de documentos • Herramientas y métodos • Calidad del proyecto • Consultoría de la gestión del proyecto

30. Consultoría de la gestión del proyecto • PM mentor • PM coaching • PM capacitar habilidades • PM forums • PM noticias • Capacitación de patrocinadores

31. Evolución del PMO Estructura y visibilidad Éxito de la oficina de proyectos: Claves de éxito Habilidades de la oficina de proyectos Procesos comunes, medidas y métodos Estimado del proyecto, presupuesto y reportes Herramientas y sistemas

32. Evolución del PMO • El PMO consolida todas las actividades de soporte del proyecto que han tenido lugar en diferentes compañías o departamentos. • La gestión del PMO es asegurar los procesos, prácticas, capacidades, herramientas y sistemas estén en el lugar apoyando el proyecto de negocios y establecer los fundamentos de mejora del nivel de la organización.

33. Responsabilidades del PMO geográfico • Se refiere al manejo del portafolio del proyecto. Está encargado en revisar los reportes del portafolio y proveer gestión de negocios con recomendaciones. • El PMO geográfico es medido y contabilizado con lo planeado versus el margen neto del portafolio del proyecto. • Tiene el rol de patrocinar el proyecto y proveer ofertas de apoyo como reunir referencias de clientes, generar sugerencias, manejo de ofertas.

34. Responsabilidades del PMO global • Revisa el reporte del portafolio de proyectos a un nivel global, generando gestión de negocio con recomendaciones y como seguirlas, y análisis de conductas globales para determinar buenas prácticas • Con esto se busca oportunidades internacionales y proyectos durante las fases, revisiones y recomendaciones, apoyo de recursos, etc.

35. Cambios logrados • HP tiene un PMO global, su primer año está enfocado al desarrollo de habilidades de la gestión del proyecto y la cultura del patrocinio dentro de la organización. • La alta gerencia comprende el concepto y necesidades del patrocinio y que todos los departamentos deben trabajar unidos, discutiendo decisiones globales antes de realizarlas.

36. Lecciones aprendidas • Apoyo de la alta gerencia • Análisis de los interesados • Comunicación • Todo PMO necesita tiempo de formación, avance y desarrollo • Priorizar • Demostrar que el PMO genera valor

37. Resumen • Se realizó una encuesta del servicio del PMO • Mayores ofertas son generadas con mayor rapidez • Revisiones de calidad apoyan la gestión de proyectos y los supervisores detectaron las desviaciones del mismo • El proyecto de revisión rápida es de mucha ayuda para compartir el éxito o fallas de un proyecto; apoyando al aprendizaje • La metodología de uso creció al 85% • Los gerentes del proyecto se sintieron apoyados y asesorados por el PMO

38. Aseguramiento de la calidad