Download
1 / 15
E N D
مقدمه یادگیری سازمانی به روش های بسیاری تعریف شده است اما بعد اصلی بیشتر تعاریف، یادگیری جمعی توسط اعضای سازمان است. فرایندهای ضروری شامل کشف دانش جدید مربوط، انتشار این دانش به مردم در سازمان هایی است که به آن نیاز دارند و کاربرد دانش برای بهبود فرایندهای درونی و سازگاری بیرونی است. کاربرد موفقیت‌آمیز دانش جدید شامل نهادینه کردن آن به روشی است که اطمینان می دهد تا زمانی که مربوط است، باقی می ماند. یادگیری سازمانی، عامل تعیین کننده مهمی برای عملکرد طوالنی مدت و بقای سازمانهاست اما به نظر می رسد بسیاری از شرکت ها نمی توانند در فرایندهای یادگیری پیشی بگیرند. علیرغم مقدار قابل ملاحظه ای تحقیقات و پیشرفت که توسط سازمان انجام شده است، منبع بسیاری از محصولات ابداعی و سرویس ها، شرکت های فردی یا کوچک می باشند. حتی وقتی نواوری های مهم از سازمان های بزرگ ناشی می شوند، کار اولیه غالباً توسط افرادی انجام می شود که قدرت رسمی ندارند و باید بر مقاومت قوی برای بدست آوردن پذیرش این ایده ها غلبه کنند.
شکست در یادگیری سازمانی شامل ضعف در هر فرایند اصلی کشف، انتشار و کاربرد دانش جدید است. بعضی از سازمان ها تلاش کمی برای بهبود روشهای غیرموثر و یا خدمات ضعیف برای مشتریان می کنند، حتی وقتی که دانش ضروری را به راحتی به دست آورده و به کار می برند. گاهی اقدامات موثر در زیرواحد یک سازمان کشف می‌شوند اما در سایر بخش های سازمان که به آنها مربوط است، اجرا نمی شوند. مثلاً، شعبه استرالیایی یک شرکت چندملیتی برنامه ای را تنظیم کرد که سهم بازار را تا 25% افزایش داد، ولی دانش در شعبه های اروپایی و امریکا به کار نرفت که مزایای آنها بسیار بیشتر است (اولریک، جیک و وان گیلنو 1993). گاهی کشف های مهمی در سازمان صورت می‌گیرد اما مدیریت ارشد نمی تواند ارزش بالقوه آنها را شناسایی کند و دانش موجود، هرگز برای سازمان به کار نمی رود. مثلا مایکروسافت و اپل، میلیونها دلار سود از فروش کامپیوترهایی به دست می آورند که در کشفیات استفاده نشده Xerox مشارکت می کنند. گاهی سازمانی بهترین اقدامات برای اجتناب از برخورد یا مشکلات جدی را اجرا می کند، اما سپس این اقدامات را رها می کند و سازمان در نهایت به فاجعه ای می رسد که می توانست از آن جلوگیری کند. تحقیق درمورد یادگیری سازمانی شامل محققانی از رشته ها و تخصص های مختلف است از جمله نظریه سازمانی، رفتار سازمانی، روانشناسی صنعتی و سازمانی، مدیریت استراتژیک و تغییر مدیریت سازمان. محققان بررسی کرده اند که رهبران چگونه بر یادگیری جمعی در تیم ها و سازمان ها تاثیر می گذارند و تعداد مطالعات تجربی در مورد موضوع در حال افزایش است. این مقاله، مسائل و سوالات تحقیق را ارائه می کند که شایسته توجه بیشتر هستند و بعضی از روش های تحقیق که غالباً در جستجوی پاسخ‌ها به کار می روند. من محدودیت های دیگر نظریات محدود مانند رهبری تحولی و کاریزماتیک برای توضیح نحوه تاثیر رهبران بر یادگیری سازمانی را ارائه می کنم.
روش های نفوذ رهبران بر یادگیری جمعی یکی از بزرگترین چالش های رهبری در تمام سطوح در سازمان ها، این است که چگونه شرایطی ایجاد شود که سطح مطلوب نوآوری و یادگیری سازمانی را تشویق، تسهیل و پایدار می سازد. رهبران می توانند مستقیماً یادگیری جمعی را با آنچه که می گویند و انجام می دهند، تسهیل و تشویق کنند و می توانند تاثیر غیرمستقیم با اجرا یا تغییر برنامه‌های مربوطه، سیستم ها و ساختارها داشته باشند (یوکل 2004). محققان و طرفداران، روش های بسیاری را شناسایی کرده اند که رهبران می توانند فرایند یادگیری جمعی در سازمان را تشویق و تسهیل کنند
ارتباط نظریات مشهور رهبری درک یادگیری سازمانی نیاز به نظریات چندسطحی و تحقیق دارد و ضروری است تا فرایندهای جمعی در سطوح سازمانی وگروهی را در نظر بگیریم. نظریات دوتایی بر ادبیات سنتی رهبری به مدت چندین دهه تسلط داشتند و نظریات رهبری تیمی، رهبری استراتژیک و رهبری مشترک، توجهی را که مستحق آن بوده اند، دریافت نکرده اند. اینکه چگونه رهبر بر زیردستان تاثیر می گذارد، مربوط است اما مهم تر این است که درک شود چگونه رهبران می توانند بر یادگیری سازمانی توسط تیم ها و سازمان ها تاثیر بگذارند؟ توانایی نظریات دوتایی برای توضیح نفوذ رهبری بر یادگیری جمعی، بسیار محدود است و گاهی این نظریات، توجه را از فرایندهای مهم دور می کنند. مثال نظریه رهبری تحولی (باس 1985) که در ابتدا فرمول بندی شد تا توضیح دهد چگونه رهبر می تواند بر انگیزش کارمندان تاثیر بگذارد و عملکرد آنها را افزایش دهد. ساخت های رهبری هسته ای، دو مقوله رفتاری تعریف شده هستند که رهبری تحولی و قراردادی نامیده می شوند. رهبری تحولی شامل انگیزش افراد برای انجام کاری به غیر از کار قبلی است، یا بیش از آن کاری که انتظار می رود. شکل مهم تاثیر رهبر است، اما این نظریه به درستی توضیح نمی دهد که چگونه رهبران می توانند بر یادگیری جمعی تاثیر بگذارند. پرسشنامه رهبری چندعاملی در بیشتر تحقیقات رهبری تحولی به کار رفته که به صراحت، بیشتر رفتارهای رهبری مربوط به تقویت یادگیری سازمانی را اندازه نمی‌گیرد. به علاوه، تاکید روی یک تاثیر مستقیم رهبر بر زیردستان،توجه را از تاثیر مشترک چندین رهبر و تاثیر رهبران بر برنامه ها و سیستم هایی که مربوط به یادگیری جمعی هستند، دور می‌کند.
رهبری کاریزماتیک، نظریه مشهور دیگری است که کاربرد محدودی برای توضیح یادگیری سازمانی دارد. کاریزما می تواند تاثیر رهبری را افزایش دهد اما این تاثیر برای تقویت یادگیری جمعی و افزایش کارایی سازمانی طولانی مدت به کار نمی رود. شواهد فراوانی وجود دارد که رهبران کاریزماتیک می توانند تاثیرات منفی بر سازمان داشته باشند. رهبری که به صورت یک فرد غیرعادی دیده می شود، مانع یادگیری جمع توسط پیروان می شود که انتظار دارند رهبر بداند چه چیزی برای سازمان، بهتر است. پیروان معمولاً کمتر تصمیم رهبران برای دنبال کردن اقدام جدید پرخطر یا استراتژی را به چالش می‌کشند و به ندرت اطلاعاتی را گزارش می کنند که نشان می دهد دچار مشکل شده است. به جای تلاش برای گسترش نظریات دوتایی رهبری برای توضیح فرایندهای سطح سازمان، بهتر است تا چهارچوب مفهومی جدیدی ایجاد کنیم که مربوط تر و جامع تر است. ایده های نویدبخش را می توان در نظریات نوظهور رهبری سازمان یافت که شامل ایده‌هایی از سایر مقالات و نیز ادبیات رهبری است. رابطه کشف شده در مطالعات تجربی یادگیری در تیم ها و سازمان ها، منبع دیگری برای تفکرات توسعه نظریه ها در مورد تاثیر بالقوه رهبران بر این یادگیری فراهم می سازند (برسون و همکاران 2006).
تاثیر رهبر بر جستجو و بهره برداری چارچوب های مفهومی که یادگیری سازمانی را شرح می دهند، دیدگاه های مفیدی برای درک این مطلب فراهم می کنند که رهبران چگونه می توانند بر این یادگیری تاثیر بگذارند مثال آن، تمایز بین جستجو و بهره برداری است. این دو فرایند یادگیری مشابه سایر انشعاب هایی هستند که در ادبیات نظریه سازمانی، تغییر سازمانی و مدیریت استراتژیک پیشنهاد شده اند. جستجو شامل یافتن محصولات جدید ابداعی، خدمات فرایندها یا فناوری است. بهره برداری شامل یادگیری این مطلب است که چگونه پشرفت در محصولات موجود،خدمات یا فرایندها روی می دهند مسئله بالقوه در انشعاب ها، این است که فرایند پیچیده را کاملا ساده می کنند و می توانند دیدگاه محققانی را محدود کنند که از آنها به عنوان مفاهیم بنیادی در نظریه جدید برای هدایت طراحی تحقیق استفاده می کنند. جستجو و بهره برداری، فرایندهای یادگیری جداگانه و نامربوط نستند و هر دوی آنها تا حدی در بیشتر سازمان ها ضروری می باشند. روش های همراه با بهره برداری برای کاهش هزینه های فرم های گران قیمت جستجو به کار می روند مانند تحقیق در صنعت داروسازی. روش های همراه با جستجو برای بهبود کارایی فرایندها و کاشه هزینه محصولات و سرویس های سنتی به کار می روند. شواهد زیادی وجود دارد که کارایی و بازده طولانی مدت برای بیشتر سازمان ها نیاز به سازگاری بیرونی و بازده درونی دارد. بنگاه های موفق می توانند محصولات و سرویس های جدید را تولید کنند که همزمان با توزیع موارد موجود به روش موثر است (که شامل بهره برداری می باشد.
چالش دشوار برای رهبران این است که چگونه هم سود فرایند یادگیری را به دست آورند و هم از عوارض جانبی مضر اجتناب کنند (میلر 1990). تاکید بسیار زیاد بر جستجو، منجر به هزینه های اضافی برای به دست آوردن دانش جدید می شود اما تاکید بسیار زیاد بر بهره برداری باعث کاهش انعطاف پذیری و پیشرفت دلسردی در تولید محصولات جدید و خدمات می شود و محصولات جدید را با چنان سرعتی ارائه می کند که می توانند سوددهی محصولات قبلی که خوب فروش می روند و بازپرداخت هزینه‌های توسعه را کاهش دهند اما انتظار طولانی منجر به از دست رفتن مزایای رقابتی می شود. نظریاتی که رهبری موثر نوآوری و تغییر را تعریف می کنند، باید شامل این وابستگی های پیچیده باشند و توضیح می دهند چگونه رهبران می توانند تبادل را متعادل کنند و فرایندها را به روشی یکپارچه سازند که برای آن موقعیت، مناسب می باشند. محدودیت نظریات مشهور رهبری برای توضیح اینکه رهبران چگونه بر یادگیری سازمانی تاثیر می گذارند، در تلاش برای توضیح اینکه رهبران چگونه بر جستجو و بهره برداری تاثیر می گذارند، دیده می شود. ورا و کارسان (2004) پیشنهاد کردند که رهبری تحولی باعث تشویق جستجو می شود، در حالی که رهبری قراردادی، بهره برداری را تشویق کرده و از نوآوری بازداری می کند. ایده بررسی تاثیر رهبری بر فرایندهای یادگیری، ارزشمند است اما تکیه بر مقوله های رفتار رهبری که به صورت گسترده تعریف شده اند، امکان فراهم کردن توضیح واضح و جامع را محدود می سازد. رفتارهای تحولی به وضوح در نظریه تعریف نشده اند و مقیاس های MLQ، دامنه وسیعی از رفتارها را به دست نمی‌آورند که رهبران می توانند بر بهره برداری و جستجو تاثیر بگذارند.
این احتمال وجود دارد که هر نوع رفتار تحولی بتواند بر فرایندهای یادگیری تاثیر بگذارد. شبیه سازی ذهنی نه تنها برای تشویق افراد به یافتن محصولات و بازارهای جدید به کار می رود، بلکه آنها را دلگرم می کند تا محصولات و فرایندهای موجود را ارتقا دهند. انگیزش الهامی نه تنها برای ایجاد تعهد برای دیدگاه یا استراتژی جدید به کار می‌رود، بلکه دیدگاه موجود و اعتماد به اقدامات برقرار شده را قوت می بخشد. اشکال تاثیر ایده آل مانند رهبری با مثال و اقدامات نمادین نه تنها برای تشویق نوآوری و انعطاف پذیری به کار می‌روند، بلکه وفاداری پیرو به سازمان و ارزش های سنتی را تقویت می کند. ملاحظات شخصی شامل گسترش مهارت های زیردستان است اما مهارت‌ها برای اجرای اقدامات موجود به صورت موثر لازم هستند، به جای اینکه نوآوری را تقویت کنند. رهبران می توانند از نوعی رفتار قراردادی برای تاثیر بر هر دو فرایند یادگیری استفاده کنند. رفتار پاداش دهنده شامل فراهم کردن انگیزه برای توسعه محصولات جدید و سرویسها و نیز انگیزه هایی برای بهبود فرایندها و پروژه های موجود است. نظارت فعال برای پیگیری پیشرفت در توسعه محصولات جدید و اجرای فرایندهای ابداعی و نیز تحلیل و اصلاح فرایندهای کاری سنتی به کار می روند. مدل جامع و دقیق تر برای توضیح تاثیر رهبری بر دو فرایند یادگیری بر انواع خاص رفتارهای رهبری تاکید می کند که به نظر مربوط می رسند. مدل نه تنها باید شامل رفتارهای رهبری باشد که فرم های مستقیم تاثیر فراهم می کنند بلکه فرم های مستقیم تاثیر ناشی از اجرای برنامه ها و سیستم ها که یادگیری جمعی را تشویق و تسهیل کرده و پاداش می دهد.
رهبری و یادگیری جمعی در گروه ها بیشتر کار سازمان ها توسط گروه ها و تیم های کوچک به کار می روند مانند کارکنان کار، تیم های پروژه،نیروهای کار، کمیته ها و تیم های مدیریتی ارشد. تحقیقات گسترده در طی نیم قرن گذشته، دیدگاه های مهمی در مورد تاثیر رهبران رسمی و غیررسمی بر خلاقیت، حل مشکل، تصمیم گیری و یادگیری جمعی در تیم ها فراهم کرده است. بعضی از مثال های روش هایی که رهبران می توانند بر یادگیری جمعی توسط تیم تاثیر بگذارند عبارتند از: تشویق استفاده از روش هایی که ایده های خلاقانه را افزایش می‌دهند، اعضا را برای آزمایش رویکردهای جدید برای ارزیابی کارایی آنها تشویق کند، و از بررسی های بعد از فعالیت برای تحلیل فرایندهای تیمی و نظارت بر رویدادهای خارجی که مربوط به فعالیت‌های ابداعی تیم هستند، استفاده می کنند. تلاش بیشتری باید در دانش مربوط در مورد رهبری تیمی در نظریه چندسطح رهبری یادگیری سازمانی صورت گیرد.
رهبری و موانع یادگیری جمعی یک رویکرد برای درک نحوه تاثیر رهبران بر یادگیری جمعی و نوآوری در سازمان، شناسایی موانع و روش های اجتناب از آنها یا غلبه بر آنهاست. یک مانع، باور مشترکی است که مدیریت ارشد باید مسئولیت پذیری برای هدایت تغییر و نوآوری دارد این باور، رویکرد بالا- پایین برای نوآوری را تقویت می کند به جای اینکه رویکرد همکاری را تشویق کند که شامل فرایندهای نوظهور است. بسیاری از CEOها بقدری جدا شده اند که نمی توانند موقعیت ها و تهدیدات را فوراً شناسایی کنند و اقدامات پایین- بالا به سازمان کمک می کنند تا انعطاف پذیرتر و سازگارتر باشد. مدیریت ارشد می تواند به اجتناب از موانع یا غلبه بر آنها با اجرای سیستم ها و برنامه هایی که از اقدامات محلی و فرایند نوظهور یادگیری و ابداع هدایت می کنند، کمک کند. رهبران در تمام سطوح سازمان می توانند به ساخت و پایداری فرهنگی با ارزش های قوی برای یادگیری، نوآوری، آزمایش، انعطاف پذیری و بهبود مستمر کمک کند.
مانع دوم، محدودیت اطلاعات و دانش است که یادگیری جمعی را تسهیل می کند و حل مسئله موثر توسط سایر اعضای سازمان صورت می گیرد. بعضی از افراد از کنترل خود بر توزیع و دسترسی به اطلاعات استفاده می کنند تا قدرت خود را تقویت کنند، تصمیم‌ها را به سود خود بگیرند و نوعی تخصص و توانش مبالغه آمیز را حفظ کنند. فیلترکردن و اختلال اطلاعات باعث می شود سایر اعضا که نیاز به اطلاعات دقیق و به موقع برای درک علت های مشکلات و موقعیت های راه حل های خلاقانه دارند، دچار مشکل شوند. در عین حال، وقتی اشتباهات پوشیده می شوند و در پیشرفت اغراق می شود، ظرفیت و توانایی دیگران برای مشارکت مهم در راه حل مشکلات را به حداقل می رسانند رهبران می‌توانند فرایند کشف و نوآوری را با تشویق و پاداش دهی دقیق تسهیل کنند و سیستم های اطلاعاتی مناسب را اجرا کنند و اجازه دسترسی بیشتر به اطلاعات را بدهند و پیروان را تشویق کنند تا از شبکه های اجتماعی برای افزایش دسترسی به اطلاعات مربوط و ایده ها ترغیب کنند.
مانع سوم، تفکیک میان زیرواحدهای مهم سازمان بر اساس عملکرد، محصول، مشتریان یا منطقه جغرافیایی است. تفکیک زیرواحدها معمولاً مزایایی مانند بهبود کارایی را فراهم می کند اما موانعی برای تشریک اطلاعات و همکاری ایجاد می کنند. عملکردهای مختلف، اولویت ها و زبان توضیح چیزها،مانع از ارتباط می شوند و همکاری در کشف فرایندهای بهتر و محصولات را تشویق نمی کنند در سازمانی با زیرواحدهایی که برای منابع و قدرت رقابت می کنند، زیرواحدی که ایده های خوب را کشف می کند، تمایلی به مشارکت آنها با سایر زیرواحدها ندارد.مثال آن شامل رهبرانی است که همکاری و اعتماد متقابل از جمله تاکید بر ارزشها و اهداف مشترک، کاربرد تفاوت بین زیرواحدها، تسهیل ارتباطات بین زیروحدها و تعیین پاداش برای همکاری را ارتقا نمی دهند.
مانع چهارم در یادگیری سازمانی، تضاد بین سهامداران مختلف سازمان مانند مالکان، کارمندان، مشتریان،آژانس های عمومی، جامعه محلی و مقامات اجرایی ارشد است. اگر سهامداران در مورد اهداف و اولویت های سازمان توافق نداشته باشند، تصمیم در مورد نوع یادگیری که تشویق می شود و دانش جدیدی که اجرا می شود، قدرت نسبی سهامداران را نشان می دهد. یادگیری جمعی متمرکز بر بهبود عملکرد طولانی مدت در زمانی روی می‌دهد که سهامداران کلیدی موافقند که مهم است و به آنها کمک می کند تا به اهداف شخصی برسندرهبران می توانند به ساختن هویت جمعی با سازمان کمک کنند؛ و فرهنگ ارزش های مشترک برای یادگیری و انعطاف پذیری را بسازند، و توانایی‌‌هایی قوی برای اکتساب دانش، انتشار وکاربردآن گسترش دهند و راه حل تمام برد را برای تضادها به کار ببرند و نوعی خوش بینی ایجاد کنند که سازمان می تواند با موفقیت بر چالش های دشوار غلبه کند.
نتیجه گیری استفاده بیشتر از روش های تحقیق جایگزین باعث بهبود سرعت کشف در مورد تاثیر رهبران بر یادگیری سازمانی می شود. مفیدترین روشها نیازمند زمان بیشتر، هزینه بیشتر و تیم بزرگتر محققان هستند. اما نیاز واضح، برای رقابتی تر بودن در اقتصاد جهانی باعث می شود تهیه منابع این تحقیقات راحت تر شود. تحقیق در مورد یادگیری سازمانی به نوبه خود نوعی یادگیری جمعی است و نظریات مربوط به آن به صورت مدل های ذهنی در مورد روابط علت- معلول دیده می شوند. چون روش های بیشتری برای بهبود یادگیری جمعی می آموزیم، باید این دانش را برای بهبود تحقیق وتوسعه نظریه به کار ببریم. مثلاً، روش های کاهش موانع ارتباطی که مانع انتشار دانش در سازمان ها می شوند، با یکپارچه سازی ایده های مربوط در رشته های مختلف یادگیری جمعی به کار می روند. سیستم های اطلاعاتی بهتر و موقعیت های شبکه، پیدا کردن همکارانی را آسان می سازد که دانش مربوطه، دسترسی به نمونه ها و علاقه به همکاری دارند. شناسایی صریح بهترین و بدترین اقدامات درتحقیق، راهنمای مفیدی برای بهبود کیفیت تحقیق آتی ایجاد می کند. در نهایت، همکاری بیشتر بین محققان و بین محققان و اجراکنندگان، باعث بهبود جمع آوری وکاربرد دانش در مورد یادگیری سازمانی می‌شود.
